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1、第七章 供应链管理环境下 的库存控制,第七章 供应链管理环境下的库存控制,第一节 引言第二节 供应链管理环境下的库存问题第三节 供应链管理库存控制策略第四节 联合库存管理,第一节 引言,一、企业物流,供应商,订货,接收,分销中心,分销中心,图1 企业物流过程中的库存,二、库存的含义1、库存库存是在企业生产和物流渠道中各点暂时存放起来的原材料、供给品、零部件、半成品。它表示用于将来目的的、暂时处于闲置状态的资源。-库存的本质就是处于闲置状态的物料由于供需在时间与地点上的不匹配形成2、库存的种类 原材料和外购件库存 半成品库存及在制品库存 成品库存 备品、备件、工具、工艺装备库存,三 库存的功用与
2、弊端1、库存的功用快速满足用户期望，缩短交货期稳定生产需求，消除零件在生产-分销间的影响防止发生缺货防止价格上涨,或争取数量折扣保证生产与运作的正常进行 2、库存的弊端占用大量资金增加企业费用支出腐烂变质的损失麻痹管理人员的思想,库存水平高掩盖的管理问题多,四、库存控制库存控制的目的：服务水平最高：快速供货；库存费用最低：持有成本+订购成本+缺货成本在合理范围内达到满意的服务水平要解决的主要问题：订货间隔期：多长时间检查一次库存量；订货点问题：何时提出补充订货；订货批量：每次订货量是多少。库存补给策略：(Q,R)策略(R,S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略,五、库存控制问题分类,1.单周
3、期与多周期库存 单周期库存：库存物品不能重复订货 多周期库存：库存物品可以重复订货2.独立需求与相关需求库存 独立需求库存：库存管理对象是具有独立需求属性的物品 独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机，不确定的，模糊的。-相关需求库存：库存管理对象是具有相关需求属性的物品,3.确定型与随机型库存 确定型库存：库存问题的参数是确定的 随机型库存：库存问题的参数是随机变量,相关性需求的库存，可依据物料单（Bill of Materials）建立起线性的关系，MRP根据库存需求的相关性原则建立；可通过信息控制手段在计划上对物流/库存加以控制。独立性需求的库存，
4、由于其需求时间和数量方面的不确定性，需采取不同的控制机制。,库存控制的基本问题,4.ABC分类基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品；B类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品；C类物料：占用了5%15%的价值的40%55%的物品。,5.库存控制系统,四、传统库存控制的特点与局限性,一个典型的供应链包括供应商、制造商、配送中心和仓库，制造商把原材料转换成产成品，最终产成品从仓库配送到
5、顾客手中。这意味着仓库在供应链中以下述几种形式出现：,原材料库存在制品（WIP）库存产成品库存,每一种库存都需要有自身的控制机制。,传统库存控制的特点与局限性,特点,单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存,供应链环境下的库存控制的局限性,存在三大类问题：信息类、供应链的运作、供应链的战略与规划问题。没有供应链的整体观念对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统忽视不确定性对库存的影响库存控制策略简单化缺乏合作与协调性产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响,一、供应链中的需求变异放大原理与库存波动,图2 实际需求与订货的差异,第二节
6、 供应链管理环境下的库存问题,牛鞭效应-,当处于供应链下游节点的企业或消费者的需求发生微小变动时,在信息的传递中处于供应链上游节点的企业做出的生产决策会产生与实际相差很大的波动。这就是“牛鞭效应”。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。也叫做需求变异放大原理1961年的Forrester和1984年的Burdidge对于物流系统中需求方法现象做过观察，后由Hau lee1997年提出牛鞭效应的概念。是供应链运营中的重要指标,二、供应链中的不确定性与库存,（一）供应链中的不确定性表现形式：衔接不确定性：由于合作引起的企业/部门之间的不确定性。运作不确定性：控制
7、机制失效导致组织管理的不稳定来源 供应者不确定性：提前期、订货量的不确定性生产者不确定性：制造商本身的生产系统的可靠性顾客不确定性：需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征。,二、供应链中的不确定性与库存,需求预测水平造成的不确定性 预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。决策信息的可获得性、透明性、可靠性 信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。决策过程的影响，特别是决策人心理的影响 需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理
8、偏好。,（二）不确定性产生的原因,（三）供应链的不确定性与库存的关系衔接不确定性对库存的影响合作性问题物流过程中的库存运作不确定性对库存的影响组织内部控制失效制造过程中的库存为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性、可靠性和实时性.实现供应链企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。,一、VMI管理系统在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。VMI(Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商之间的
9、合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。买方不再拥有库存，只制定服务水平 卖方完全控制库存，直到销售完补充库存,第三节 供应链管理库存控制策略,VMI（供应商管理库存）是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略和拥有库存控制权。它以系统的、集成的管理思想进行库存管理、使供应链系统能获得同步化的运作。-相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间,VMI管理系统的原则,合作精神（合作性原则）由供应商监控库
10、存变化 相互合作与信任 信息高度共享和共享使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题 而是共同降低成本、提高赢利水平框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任 观念上达成一致的目标连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费。,在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择V
11、MI是适应供应链管理的一种必然趋势。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。,实施VMI的好处,降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户
12、需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。,实施VMI的好处,降低存货；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。,综合而言，VMI可以：,课堂案例：达可海德（DH）服装公司的VMI
13、系统（案例7-1）,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了
14、计算机系统。,VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各
15、个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。例如：,某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VM
16、I中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。,二、VMI的实施方法-第一、建立顾客情报信息系统。及时掌握需求变化集成市场需求预测与分析的功能第二、建立销售网络管理系统。商品条码(ID代码)商品分类的标准编码商品储运的识别第三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。订单处理的业务流程库存控制参数(订货点、最低库存水平)库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)第四、组织机构的变革。订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平,三、实施VMI、IS等新策略的要点,分析传统的
17、库存管理RMI，即零售商（需求方）管理的库存的弊端要控制库存资源导致与现代市场竞争环境的不适应性供应商管理的库存VMI由供应商监控库存变化信息高度共享和开放双方的信任共同降低成本、提高赢利水平基本的信息支持技术认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的地位和作用信息技术应用的具体分析与规划不要忘了需求方,四、供应商管理库存的方式,四种：用户拥有存货所有权，管理存货供应商代表用户管理存货，所有权属于用户供应商管理存货，拥有所有权供应商派驻代表用户管理存货，拥有所有权,（管理权，所有权）,为什么说VMI是企业转移风险和成本的途径?-,VMI（供应商管理库存）打破了传统的各自为政的库存管理模式
18、，突破了传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。其主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略和拥有库存控制权。它把库存设在了供应商处，降低了库存成本，而且把保管和维护库存推给了供应商，所以又降低了风险。因此，VMI是企业转移风险和成本的途径。,案例7-2：飞亚的新送货方式,1、从2000年12月1日起江浙22家经销商正式实行以下送货方式经销商从飞亚中央仓库(上海马陆)自提，运费由经销商承担。飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址，运费由飞亚承担。2、经销商按照飞亚的要求更新库存情况，并每周一次把飞亚产品的库
19、存报表传送至飞亚后援部。3、飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处，将顺延至下一个发货日补充发货。4、本公司将根据库存报表及销售量对经销商制定各品种最高,最低库存量。,图7-2 库存管理/库存报告与新送货方式,周一,下午15：45前,15：45,周二,周三,图7-3 新送货方式,第四节 联合库存管理,一、基本思想,图7-4 联合库存管理思想,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销
20、商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。-,图7-5 传统库存管理方法,图7-6 联合库存管理方法,为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,联合库存管理的优点,二、联合库存管理的实施策略建立供需协调管理机制明确各自的目标和责任建立联合库存的协调控制方法建立合作沟通的渠道建立利益的分配和激励机制发挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心采用MRPII产品联合库存协调管理中心采用DRP建立快速响应系统商品条码化内部业务处理自动化有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍发挥第三方物流企业的作用,
