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1、供 应 链 管 理,第2章 供应链系统的类型与特征,第1节 供应链的类型分析 第2节 供应链成长理论与供应链管理的运营机制第3节 集成化的供应链管理第4节 供应链管理的战略性特征,第1节 供应链的类型分析,一、供应链的系统特征（1）复杂性:供应链节点企业涉及的跨度（层次）不同，供应链往往由多个不同类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。,（2）动态性：为了企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。,（2）用户需求响应性：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求变
2、动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。,（4）交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。,二、供应链的类型,1、稳定的供应链和动态的供应链 2、平衡的供应链和倾斜的供应链,二、供应链的类型,3、效率性供应链和响应性供应链,表2-1 产品需求特征的比较,二、供应链的类型,3、效率性供应链和响应性供应链,表2-2 市场响应性供应链与物料转换效率性供应链的比较,效率性供应链和响应性供应链,匹配,匹配,不匹配,不匹配,功能性产品,创新性产品,效率性供应链,反映性供应链,图3-10 供应链设计与产品类型策略矩阵,二、
3、供应链的类型,4、敏捷性供应链,敏捷性供应链,三、“推拉”结合的供应链系统,拉动流程：订单的执行是根据顾客订货（已知、确定）推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测（未知）如戴尔与某电脑公司。油漆生产的例子,图2-4“推拉”供应链分界线,油漆行业的例证,油漆生产需要经过底漆、调色和包装三个过程。20世纪80年代，这些都由大型工厂承担，油漆桶被运送到商店。这些可看成是推动的过程，因为它们是根据消费者需求的预测进行的。由于需求的不确定性，油漆供应链在进行供给和需求匹配时存在很大难题。到90年代，油漆供应链结构发生变化，调色活动在消费者发出订货之后由零售商来承担。换句话说，在底漆活动和包装活动都保持
4、推式阶段的情况下，调色活动由推式变成了拉式。其结果是消费者可以按他们的要求来选择颜色，在供应链中的油漆成品库存得以降低。,第2节 供应链成长理论与供应链管理的运营机制,一、供应链的成长理论供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求，同时通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力,供应链的成长理论,战略目标:社会,经济,环境平衡,满足需求,用户满意,留住用户,产品/服务,企业形象,相互关系,独特性 功能 质量 价格 交货期 品牌 文化 互利 协作 可靠 响应,+,+,图2-4 供应链管理目标实现过程,二、供应链管理的运行机制,合作机制供应链合作机制体现
5、了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。,2.决策机制,供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的。处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。,3.激励机制,SCM使企业在市场竞争中在“TQCSF”有上佳表现。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主
6、要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制。,4.自律机制,自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。,5.风险机制,供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律
7、等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。,6.信任机制 P40,信任机制是供应链管理中企业之间合作的基础和关键。加强供应链节点企业之间的合作是供应链管理的核心。在合作中，信任是基础，信任是核心。企业间没有信任，任何合作、伙伴关系、利益共享都只是一种愿望。,三、供应链的游戏规则,由生产和储存构成，通过运输渠道连接。1.储存设施各设施中储存的可以控制数
8、量的材料叫库存（原材料库存、在制品库存、成品库存）。设施有：仓库、货物配送中心、交叉转运区,2.运输方式：公路、铁路、水路、海运、空运及管道运输,权衡选择方式如空运：快、贵、大城市皆可提供，小而轻 海运：慢、便宜、港口，不限尺寸轻重整车运输比零担运输要经济实惠。（路线、时间控制）联运：两种以上方式在途库存，加上述三种库存，是主要的库存形式。,第3节 集成化的供应链管理,一、基于供应链管理的扩展企业模型1、生产系统设计思想2、产品设计与制造过程设计3、集成的生产计划与控制模式,基于供应链管理的扩展企业模型,第3节 集成化的供应链管理,二、集成化供应链管理理论模型,三、集成化供应链管理的实现,（一
9、）实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本（大约占净销售值的5%20%）库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）部门之间的冲突目标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响用户多样化需求，等等,（二）集成化供应链管理实现的步骤P44阶段1：基础建设 阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）,集成化供应链管理实施步骤模型,福建水泥集成化的供应链管理体系,阶段1：基础建设企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。阶段2：职能集成各职能部门优化集
10、成，物流职能独立，但业务流程之间仍缺乏集成。阶段3：内部供应链集成企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统。,阶段4：外部供应链集成企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙伴关系。阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。,企业资源管理体系,强大的企业资源管理体系令星网锐捷的运营效率持续提升，不断降低商业交易成本，并可根据市场和技术趋势的变化，迅速调整供应链，全面提高市场运作效率和渠道管理能力，保证公司“既差异化又成本领先”的产品策略的实施。,星网锐捷集成化的供应链管理模型,紫金矿业集成
11、化的供应链管理模型,第4节 供应链管理的战略性特征,一、供应链管理从运作层向战略层的转移二、供应链管理战略的主要内容（一）制定供应链管理实施中的战略解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误等问题。,1、在企业内外同时采取有力措施2、充分发挥信息的作用信息管理就是从效率和响应性二个方面促进供应链有效管理（1）促进服务需求差别化（2）实现渠道设计顾客化（3）强调市场运作同步化（4）实现市场响应敏捷化（5）促进企业协作精益化（6）加速信息交流网络化,3、供应链企业的组成和工作4、计算机技术和人工智能技术的广泛应用5、方法论的指导6、标准和法规的作用,（二）推动
12、式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。,推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链,图2-12 两种不同性质的供应链,二、供应链管理战略的主要内容,（三）供应链管理信息支持技术的战略（四）绩效测量与评价（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁,三、建立供应链管理战略系统的主要内容,组织战略 改革企业的经营思想 共享信息战略 利用先进技术的战略 绩效度量问题 供应库(Supply base)战略,赢得战略匹配,竞争战略与供应链战略1.沃尔玛提供低价格、质量适中的多种多样的产品；McMaster-Carr公司通过产品
13、目录及网站销售40多万种不同产品，提供便利性、可获性及响应性；2.戴尔（产品多样性和个性化配置）和盖特韦公司（价格、快速响应）；直销；专卖计算机；3.亚马逊：修建仓库储存产品，同时继续雇佣分销商进行另一些产品的供应；丰田公司决定在其每个主要市场区域内建立生产厂。,怎样使供应链在已有竞争战略下发挥更大作用？,与以下因素有关：1.竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他的职能战略，帮助公司实现竞争战略目标。2.公司的不同职能部门必须合适地配置本部门的流程及资源以能够成功执行这些战略。3.整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持供应链战略
14、。如以下这种情况：营销部门正宣传公司能够快速地供应很多不同产品，与此同时，分销部门正把采用最低成本的运输方式作为目标。,赢得战略匹配的三个步骤,理解顾客和供应链不确定性 首先，一家公司必须理解每个目标顾客群的需求，以及在满足这些需求过程中，供应链所面临的不确定性。顾客需求帮助公司决定需求的成本和服务要求。供应链的不确定性帮助公司确定了供应链必须准备面对的需求量、中断和延迟的不可预知性。理解供应链能力 供应链有很多种形式，每一种都根据不同的工作要求设计。一家公司必须了解它的供应链在哪些昂面表现卓越。赢得战略匹配 如果供应链运行出色的方面与期望的顾客需求仍然存在不匹配的地方，公司要么重新配置供应链
15、以支持竞争战略，要么需要调整竞争战略。,确保供应链响应性的程度与隐含不确定性保持协调一致,宜家（IKEA）是瑞典的家具零售企业，在20多个国家拥有大型商场。宜家的目标客户群需要合理价位的时尚家具。该公司对其销售的家具款式数量加以限制。每个商场的规模和对家具品种的限制降低了供应链面临的隐含不确定性。宜家持有所有款式的库存，以现货服务顾客。这样一来，供应链所面临的所有不确定性通过库存方式被吸收。因为库存的存在，宜家各商场向制造商发出的补货订单就更加稳定和可预知。这样的结果是宜家向其制造商传递的不确定性微乎其微，而这些制造商通常位于低成本国家，专注于效率。相反，另一种对待响应性的方式就是零售商持有的
16、库存微乎其微。如位于田纳西州的家具制造商英格兰公司，每个星期，该公司都要按定单生产数千件沙发和椅子，并在三周内送到全国各地的家具商店。英格兰公司的零售商们让顾客从众多的款式中进行选择，并保证较快送货。这种情况给供应链施加很高的隐含不确定性。然而由于零售商不持有太多库存，因此将大部分隐含不确定性传递给英格兰公司。英格兰公司也可以选择把多少不确定性继续转移给它的供应商。,得出的结论,没有一种供应链战略永远是正确的。对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。,讨论题,如何描述广百这样的百货连锁店的竞争战略的特点？什么是广百所要满足的主要客户需要？适合广百的供应链的响应水平应该偏高还是偏低
17、？其供应链应该在哪些方面做得特别出色？,针对其他公司，如亚马逊、百佳连锁超市、丰田汽车厂商重新提出上述两个问题。,给出论据来支持这样一个论断，沃尔玛在其竞争战略和供应链战略间已经赢得很好的战略匹配。,案例 ZARA服装生产和零售,Zara是属于Inditex集团的一个时装连锁店，Inditex集团是西班牙最大的服装生产商和零售商。2004年，Inditex报告其在56个国家的2200多家零售店的总销售额超过130亿欧元。2004年的每一天都有新店开张。在某一个产业内消费者的需求是无常的，Zara可以应用快速反应战略，价格适中，跟上流行趋势的变化，保持高速发展。尽管在时装界“设计到销售”传统上的
18、周期平均是6个多月，而Zara把这个周期缩短为56个星期。这个速度可以使Zara每个星期都可以推出新产品，而且其产品每34个星期就会更换75%。因此，Zara的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者口味。其结果就是Zara可以以全价销售其产品，而竞争对手的大部分商品在减价出售。Zara服装制造公司在其生产中使用柔性的组合、欧洲的即时原料供应（多数是葡萄牙和西班牙）以及亚洲的低成本。与那些将制造基地转移到亚洲的服装制造公司相比，Inditex自己保有40%的生产能力，其他外包出去。在欧洲生产高度不确定需求的产品，在亚洲生产需求确定的产品。40%以上的成品购买和内部生产是在销售季节开始之后进行的。传统
19、的零售商只有不到20%的产品是在销售季节开始之后生产的。这种知晓各潮流趋势之后的快速反应和延迟决策帮助Zara公司可以减少库存和避免预测误差。Zara公司现已大量投资于信息技术以确保最新销售信息及时传达，促进及时补货和进行生产决策。,直到2002年，Zara公司通过在西班牙的一个配送中心来集中整合其欧洲的配送和部分全球的配送。在拉美国家也有一些比较小的卫星式配送中心。由配送中心向店铺发货频率是每周两次。这有助于店铺的存货可以非常接近消费者需求。随着Zara公司的发展，在西班牙已建立了另一个分销中心。围绕Zara公司的战略及成功发展提出几个供应链方面的问题：Zara公司在竞争中通过快速反应供应链获得哪些好处？为什么Inditex既选择内部生产又选择外包生产？为什么Inditex即使在亚洲生产费用更便宜还要在欧洲保持一定的生产能力？为什么Zara公司在本地生产需求不确定的产品，在亚洲生产需求可预测的产品？,Thank You!,
