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1、圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,1,架构分析的作用,2,架构分析的方法,思考,同样都是处经理，保费规模差不多，收入却大不相同！,同样都是处经理，团队发展有快、有慢！,有的处经理工作很轻松，有的处经理却非常累！,有的处经理常处于职级考核边沿，有的却发展相当稳健！,圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,组织架构起到了关键作用！,架是指团队搭建的垂直架构，团队发展是否健康构是指团队功能组搭建情况，团队管理是否合理,圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,组织架构，会影响职级安全
2、组织架构，决定了盈利能力组织架构，关系到发展潜力,A的直辖处架构单薄，靠回算B的架构维持职级，回算期结束后面临降级,A的管辖组大都是“豆芽菜”、“小细腿”，支撑点不富余，支撑力量不足，“一降俱降，一塌俱塌”,培育组足够多，且培育组足够强，是职级安全的支点直辖组足够大，且不断联动培育，是持续发展的关键,圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,相同人力、FYC,直辖组由弱体组改为优质组，给处经理带来利润的大幅提升,假设：处经理架构40人，每人每月FYC1000,年度管理利润：（1）直辖组津贴比例16%：16000*16%*12=30720（2）培育组津贴比例8
3、%：6000*8%*12*4=23040（3）直辖处津贴比例2%：40000*2%*12=9600,年度管理利润：（1）直辖组津贴比例7%：4000*7%*12=3360（2）培育组津贴比例8%：9000*8%*12*4=34560（3）直辖处津贴比例2%：40000*2%*12=9600,假设：处经理架构40人，每人每月FYC1000,相同人力、FYC,多做直接培育利润更大，盈利能力更强。建议每半年直接培育1个组,年度管理利润：（1）直辖组津贴比例13%：8000*13%*12=12480（2）直接培育组津贴比例首年13%：8000*13%*12*2=24960（3）直接培育组津贴比例8%：
4、8000*8%*12*2=15360（4）直辖处津贴比例2%：40000*2%*12=9600,年度管理利润：（1）直辖组津贴比例13%:：12000*13%*12=18720（2）直接培育组津贴比例8%：7000*8%*12*2=13440（3）间接培育组津贴比例4%：7000*4%*12*2=6720（4）直辖处津贴比例2%：40000*2%*12=9600,主任,处经理A虽然团队较大，架构很稳，但是直辖组很小，增员氛围不浓，培育组里无增员处经理B与处经理A大的直增与直育架构相同，但是B团队增员氛围浓厚，团队增员蔚然成风，准主管足够多，主管梯队完毕，发展动力很足未来，A的团队可能萎缩，而B
5、具有巨大发展潜力,圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,1,架构分析的作用,2,架构分析的方法,做架构分析的前期准备,架构分析前，都需要哪些准备？,熟练的基本法知识,标准的VISO架构图,丰富的面谈技能,寻找架构危机 预防超车隐患挖掘潜力架构 提升盈利能力合理规划架构 促进健康晋升,圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,“踩钢丝”型架构,改善：A要加大增员力度，做大直辖，同时带动所辖组做大团队，确保架构稳定和职级安全。,危机：直辖组和所辖组团队人力均为“踩线”晋升，职级考核时,直辖组有1人未达标，都会影响处经理A职
6、级安全。,警示：引导团队不断做大直辖，鼓励健康晋升,“不由自主”型架构,改善：处经理A需通过带头增员，不断做大直辖，带动直辖团队发展氛围，注重准主管梯队培养，同时关注C的职级维持和持续发展,危机：A被B推动晋升，直接培育组C较弱，一旦降级将影响A连带降级；而直接培育组B团队三级架构发展，发展势头较猛，晋处在即，A存在被B“超车”隐患,警示：处经理要持续直接增员、直接培育，带动整个团队发展，确保持续晋升！,看看基本法如何应用,处经理维持条件：个人最近三个月FYC：1Q；直辖组有效人力：4人；直辖组最近三个月FYC：10Q；个人最近3个月综合持续率：80%；直接培育组经理；2人；管辖组经理：3人；
7、直辖处有效人力：20人；直辖处最近三个月FYC：50Q；通过综合测评和培训考试,维持考核的培育回算：主管直接培育出新团队，对培育者进行维持考核时，将直接培育团队业绩、人力、架构按以下情况进行回算：被培育者为处经理时，回算给培育者直辖处考核，回算8个考核季，第1-4个考核季按100%，第5-8个考核季按40%。,“无力发展”型架构,改善：重点锁定直辖组准主管培育，激发更多的人走组织发展之路，营造整个团队发展氛围。,危机：直辖组和培育组都只有主管个人在增员，组员没有发展动力，整个团队发展缺乏张力，导致结果：团队无法壮大，主管越做越累。,警示：招募新人、增员面谈时要耕植组织发展意识，激发做主管意愿，
8、实现联动晋升。,处经理A,组D(6人),主任,组E(5人),主任,主任,组C(5人),主任,组B(4人),主任,主任,圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,“无力发展”型架构典型案例xxxx,“小富即安”型架构,改善：主管要放大格局，做好晋升发展规划，扶持准主管晋升，营造发展氛围，打造联动晋升梯队。,危机：直辖组和培育组人力较充足，能够保证职级安全，收入稳定，但团队没有增员氛围，无法实现联动晋升。,警示：在招募新人、增员面谈时要耕植组织发展意识，激发做主管意愿，实现联动晋升。,圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,
9、“小富即安”型架构典型案例,“华而不实”型架构,改善：强化增员氛围和新人育成，各组团队都需要做大做优，提升绩效。向优质组发展。,危机：看似“丰满”，实则“脆弱”。处经理A和所辖组团队实力都似“豆芽菜”，团队盈利能力弱，不利于团队稳定。,警示：关注团队质态，做大做优组织，提升团队盈利能力。,“华而不实”型架构典型案例,圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,“稳健发展型”架构,处经理A架构特点：（1）直辖组12人，发展动力源很强；（2）培育1+5+2架构，团队比较稳，职级安全有保障；（3）各小组人力较多，团队质态较好，盈利能力强，主管收入有保证；（4）三级架
10、构，发展有张力，持续发展有基础。,xx部（223人）,xx组（29人）（直13人）,xx组（47人）（直16人）,xx组(直16人),xx组（直7人）,xx组（108人）（直35人）,直辖组14人,xx组（31人）（直16人）,xx组（15人）（直6人）,xx组（直17人）,xx组（56人）（直20人）,xx组（36人）（直21人）,xx组（直15人）,xx组（直9人）,xx组（直11人）,xx组（直7人）,xx的架构图,直培组*6,间培组*4,多代组*4,做大直辖是提升团队盈利能力和实现裂变的基础。只有直辖足够大，你才会收入高、有威信、才能实现技能的复制传承直辖弱小，会导致管理无威信、培养无
11、对象、团队发展无支点,管理幅度有限，直辖组人数太多，管理效率低限制下属晋升，不积极培育，导致团队失去团队发展动力和活力,以“优质组（有效人力10人）”为目标，合理规划直辖组，为组织裂变打好基础,特别注意，直辖组也不能无限大：,第一、直辖组要足够大,圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,第二、培育组足够多，其中“绩优组”要多,不断培育组经理，直接培育组是团队持续发展的支点，是提升团队利润的基础，是提高收入的关键不断督促辅导培育组“做优”，变“保本组”为“绩优组”，管辖组质态越好，团队越稳定，主管收入越高,以“顶薪”为引领，督促辅导管辖组从弱体组-标准组（F
12、YC1万）-绩优组(FYC3万)的转化，将直辖处打造成绩优处（FYC18万）,准主管的数量决定了团队发展张力：团队中有浓厚增员氛围，直辖组和下辖组中都有大量准主管下辖组经理都有晋升意愿，不断培育出新的组经理团队中有浓厚晋升氛围，不断有新组经理晋升，形成团队复制裂变效应,第三、团队中有大量准主管具备持续发展潜力,圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,直辖组足够大，有效人力10人以上培育组足够多(8个以上)，其中标准组4个以上直辖组与下辖组中都有准主管，数量多、分布均匀,圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,纸上得来终觉浅绝知此事要躬行,圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究,
