公司人力资源战略规划模板.ppt

《公司人力资源战略规划模板.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司人力资源战略规划模板.ppt（86页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、人力资源战略规划,LOGO,公司名称,目 录,人力资源战略规划简介,人力资源战略规划与公司战略规划的关系,人力资源战略规划的内容,人力资源战略规划的制定,人力资源战略规划的实施,人力资源战略规划简介,人力资源战略规划简介,人力资源“战略”规划,人力资源战略规划更强调规划的战略性。辞海中对战略的定义是：对战争全局的筹划和指挥。“战略”的英文是“strategy”，简明不列颠百科全书中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。,从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要

2、解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。,人力资源战略规划简介,组织的人力资源目标,人力资源战略规划,D计划,C计划,B计划,A计划,人力资源战略规划与公司战略规划的关系,人力资源战略规划与公司战略规划的关系,企业经营战略,人力资源战略,人力资源战略与公司经营战略的关系。A 从属于公司经营战略B 为公司经营战略服务C 对公司经营战略有巨大作用,人力资源战略规划与公司战略规划的关系,参与企业战略规划的制定,SWOT分析（Strength,Weakness,Opportunity,Threats):分析企业的外部机遇和所受到的威胁 分析企业内部的优势和不足,若企

3、业发展战略为外部扩张，则需要提供人力资源供给信息竞争对手的激励政策最低工资、强制保险等政策法规企业要保持现有市场份额并扩大，如何保留和激励关键员工？企业实施兼并，被兼并企业的人力资源以及企业文化如何融入？,人力资源战略规划与公司战略规划的关系,组织能力：在寻求持续的竞争的过程中采取行动和做出变动的能力。组织在规划未来时，HR经理必须使HR计划与经营战略规划相吻合（是完整的一体）。在战略规划中，一个日益重要的考虑因素是，是否有足够的人（组织内或外）实施组织的目标。成功的HR计划有助于增进组织能力-灵活应变，保持竞争优势的能力。HR规划是企业经营战略的承接，要理解规划得的假设系统，需要从源头-企业

4、经营战略出发。,人力资源战略规划与企业经营战略规划,企业经营战略从两个角度思考,人力资源战略规划与公司战略规划的关系,即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源，因而战略制定应以企业内部资源利用效果最大化为目标。,即竞争战略基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。,人力资源战略规划与公司战略规划的关系,企业战略的出发点是企业内部已有的资产、品牌、信息、知识人才等资源。资源观的意义在于从企业内部的资源而非企业外部环境来寻找企业在市场上获得竞争优势的根源。应用价值在于帮助管理者识别能够产生持续竞争优势的资源，并从提高资源使用效率的角度制定企业的战略和进行决策。HR战略规划是企业战略规划

5、的一部分，是企业为达成经营战略而确定的HR配置目标、计划和方式是企业HR开发与管理工作的龙头。优化人员结构，做到人尽其才。,内部战略观,外部战略观,通过研究行业最主要的经济特征、发展规律以及前景、竞争对手的优劣势，确定本企业适合的经营与运作模式，即企业战略.增强企业对环境变化的适应能力环境是变化的，企业对人力资源的需求也是变化的。,人力资源战略规划与公司战略规划的关系,企业经营战略与HR战略规划,环境变化,经营战略,HR战略,HR战略规划,执行,企业的一切活动可以认为是企业对外部环境的一种反映，环境是企业活动的源头。,行业选择与定位，核心竞争力与竞争方式。企业经营模式,HR策略员工的核心专长与

6、技能的开发;如何通过人力资源管理实践获得竞争优势,通过相应的技术手段，结合企业的实际情况，将人力资源战略落实为若干计划的过程。其中HR数量、质量、结构是规划的核心。,将战略规划落实到HR具体资源活动之中，执行相应的职能计划。,人力资源战略规划与公司战略规划的关系,企业战略与HR战略规划,人力资源战略规划与公司战略规划的关系,人力资源战略规划与公司战略规划的关系,企业计划过程和人力资源战略规划过程,战略计划（长期）企业的宗旨外部的环境实力和约束,经营计划（中期）开发新项目转换经营目标利润指标,年度预算（短期）目标分解：部门与个人目标计划执行的监督和控制,行动方案接替晋升计划人员补充计划退休解聘计

7、划素质提升计划,预测需求雇员数量、质量雇员结构分布可供与所需的资源净需求量,分析问题企业需求外部因素内部供给,人力资源战略规划过程,企业计划过程,人力资源战略规划的内容,人力资源战略规划的内容,HR的素质规划,管理能力,HR总量、结构规划,市场营销,技术能力,作业能力,管理人员匹配,管理服务人员匹配,市场营销人员匹配,作业人员匹配,素质要求,行为能力,行为方式,业务动作要求,非财务目标,财务目标,组织结构,业务动作模式,人力资源战略规划的内容,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动工作规范工作质量,知识技能经验,动机个性兴趣,客户内部

8、经营学习与成长,收入利润成本,实现企业战略,企业核心能力的提升,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动工作规范工作质量,知识技能经验,动机个性兴趣,客户内部经营学习与成长,收入利润成本,原任职资格要求,原组织模式,原企业战略,组织变革,任职资格要求提升,新战略,战略/组织/人力资源/互动模型,人力资源管理构与管理层次,中、长期经营计划,短期年度经营计划,人 力 规 划,员工发展,绩 效 管 理,员工生涯管理,培训管理,聘用管理,薪酬管理,经营层,管理层,基层,人力资源战略规划的内容,人力资源战略规划的内容,人力资源规划的限制,任何人力

9、供需的预测都不会很精确如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人计划一次一个不精确的预测比没有预测好一个有瑕疵的计划比没有计划好,因为人力资源规划的限制太多，因此常被批评与忽视,人力资源战略规划的内容,基于战略的组织人力资源运行系统模块,经营人才人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,基于胜任能力的潜能评价系统,战 略,基于流程,面向市场,权责明确,组 织,人

10、力资源战略规划的实施,人力资源战略规划的实施,HR需求分析,现有HR盘点,HR供给分析,管理体制调整计划,人员调配补充计划,退休解聘计划,人力资源总计划,基于战略的人力资源规划系统,战略,环境,HR结构优化目标,HR素质提升目标,信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制定、实施计划阶段,人力资源战略规划流程图,HR总量目标,素质提升计划,人力资源战略规划的实施,人力资源规划的程序,（一）组织战略分析 用来检讨全盘性的组织策略，即检讨组织目标及为达成目标时，人力资源分配与环境的关系。应考虑之因素为：组织规模、产品需求、生产方法、管理方式,人力资源战略规划的实施,组织目标及战略设定,组织所有阶层

11、的目标和计划提供了组织整体人力需求的基础，人力资源的目标与战略应以企业目标与战略为蓝本来拟定，以配合完成企业未来的目标。,人力资源战略规划的实施,监视组织的目标与战略,组织的任务组织的功能、产品与客户制造集成电路为何？组织的理念员工之行为准则德、才、志、和 为何？组织的愿景未来理念之蓝图成为世界级的公司为何？组织的目标达到愿景前的阶段性成就营业额于2001年达到100亿为何？组织的策略达到目标的基本方法或原则开发OLED产品为何？组织策略对人力资源管理的含意为何？,人力资源战略规划的实施,决定人力资源目标,为达成组织目标，需要多少人力？为达成组织目标，需要何种专长人力？为达成组织目标，何时需要

12、上述人力？为达成组织目标，需要何种组织结构？为达成组织目标，需要何种企业文化？,人力资源战略规划的实施,未来公司需要多少员工？公司需要哪些技能？公司的人力资源流动储备如何？公司的员工流动率多大？员工的年龄结构怎样？公司需要什么样的？公司该培训自己的员工，还是雇用有经验的员工？公司要扩张，需要哪些方面的人才？公司兼并其他企业，被兼并企业的人员如何处置？企业文化如何融入？,人力资源战略规划的实施,组织发展阶段与人力资源规划,初创期与高度成长期 预计将来人力需求量 取得人力管道及取得时间把握成熟及稳定期 事务简化 生产自动化的进行及现有人力素质提升 人员配置合理安排衰退与更新期 规划自然淘汰 研拟多

13、余人力处理方式及处理成本考虑 组织重整,人力资源战略规划的实施,组织发展阶段与人力资源规划,初创期与高度成长期 预计将来人力需求量 取得人力管道及取得时间把握成熟及稳定期 事务简化 生产自动化的进行及现有人力素质提升 人员配置合理安排衰退与更新期 规划自然淘汰 研拟多余人力处理方式及处理成本考虑 组织重整,人力资源战略规划的实施,1.创业型战略进行高风险之计划较少之政策及规章制度资源有限，但必须应付各中开销着重短期效益及如何让企业开始运营,2.成长型战略企业风险为中等程度常困扰于应将时间用于处理眼前问题或是未来之计划控制逐渐扩大之组织规模，规章制度等陆续产生,人力资源战略规划的实施,3.维持型

14、策略目的在维持现有获利水准开始关心如何降低成本及精简员额有完整严谨的规章制度1,4.清算型战略出售资产高度精简人事111减少损失即使利润日渐减少，亦不拟挽回企业生命,5.再生型策略目的在挽救企业为了长期的生存，必须作短期费用及人员裁减员工士气会有某种程度的降低,人力资源战略规划的实施,短中长期的人力资源规划,短期,中期,长期,战略规划,预 算,工作计划,事业计划,预测员工人数,预 测,环境勘查,人力资源规划,人力资源战略规划的实施,人力资源规划的模式,企业战略规划,现有人力资源盘点,净人力需求量,人力供给预测,人力需求预测,匹配政策,执行计划,执行反馈,市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时

15、间教育训练劳力稳定性,晋升补充培训发展配置职涯发展,现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策,人力资源战略规划的实施,企业战略决策,企业经营环境,现有人力资源,需求分析,供给分析,内部供给,外部供给,影响因素,内部供给预测,外部供给预测,需求数量,质量,层次,结构,供给数量,质量,层次,结构,人力资源规划的制定和实施,需求预测,人力资源战略规划的实施,良 循 环性 圈,案例：美国企业的人力资源战略,强大的经济实力,长期的人才战略,优厚物质待遇,一流工作环境,重才社会风尚,各国人才荟萃美国,美国是全球创新之源（科技-管理-服务）,科技领先推动新经济领先发展（IT）,世界500强美国近半,先进民主

16、政治,人力资源战略规划的实施,组织的总体发展战略,组织的外部经营环境或市场环境,组织现有的人力资源状况,人力资源供给与需求预测,制定人力资源计划,人力资源计划执行的监控,人力资源计划的评估、调整系统,人力资源计划的一般程序,人力资源战略规划的实施,人力需求的预测程序,分析组织目标与战略,分析目前人力需求,预测将来人力需求,经营目标、工作内容、工作量的变化,组织构架、出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数,出缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数、优先次序,人力资源战略规划的实施,人力需求预测应考虑的因素,产品的需求外在的经济形势技术组织所拥有的财力员工的流动率与缺勤率组织的成

17、长率组织的经验哲学或理念,人力资源战略规划的实施,人力需求预测的方法,工作量分析法贡献度分析法趋势分析法比率分析法相关分析法管理者判断分析法德尔菲分析法,人力资源战略规划的实施,工作量分析法,生产量目标,此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作,工作量分析,单位时间的每人工作量,人力需求,人力资源战略规划的实施,人力贡献度人效,全员人效（月）平均营业额总人数业务人效（月）平均营业额业务人数生产人效（月）平均营业额直接员工人数,人力资源战略规划的实施,人力编制的计算方法,全员编制（月）预估平均营业额预估平均全员人效业务编制（月）预估平均营业额预估平均业务人效生产编制（月）预估平均营

18、业额预估平均生产人效行政编制研发编制（依比例分配）全员编制业务编制生产编制,人力资源战略规划的实施,趋势分析法,是一种依据过去的数据来预测未来人力需求的方法,员工人数,公元,1998 1999 2000 2001 2002,人力资源战略规划的实施,比率分析法,是一种依据组织内的若干因素与所需员工人数之比例所做的预估方法,200万/人 年,人力资源战略规划的实施,管理者判断分析法,由待料及加班之频率及时间来判断人力过剩或不足由企业比对之结果来判断标准之人力配置比例由工作分析之结果来判断,人力资源战略规划的实施,德尔菲分析法,是一种集合多位专家之见解来作预测的技术实施步骤 由主办者将所拟预测之标的

19、背景资料，拟妥一份问卷，在依事先拟妥的专家名单分别送出，请他们提供意见，完成后送回主办者 主办者于收到第一份问卷后，将结果整理统计，再拟出第二份问卷，在问卷中将第一份问卷之结果与专家意见并列供其参考，再发出问卷,人力资源战略规划的实施,人力供给的预测程序,分析目前人力素质,判断目前人力动向,了解将来人力需求,预测将来人力供给,智识/技能绩效/生产力劳动成本(即人力资源盘点),耗损率发展性可动性,能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间,人力资源战略规划的实施,现实与目标？,分析目前人力的素质人力盘点,人力盘点的意义,以企业内现有人力为主体，分别依照其部门、职务、职级、职位、学经历、年资

20、、年龄、专长、兴趣及人格特质加以分析，并且近一步地与工作负荷、人员绩效与薪资待遇作一比较分析，从而了解现有人力的数量、素质、生产力及成本是否符合企业经营发展之需求，作为未来人力规划及追求人员合理化的依据。,人力资源战略规划的实施,人力盘点的目的,了解员工是否具备足够的智识与技能明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值了解人力的分配与数量是否合理评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力成本的影响程度了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性,人力资源战略规划的实施,人力盘点的应用,可以对未来人力的需求条件及数量进行预测，作为招募与训练发展规划的依据可以避免人力的浪费，让每位员工的边际效用发挥到最大

21、可以作为人力的安排与工作安置的依据可以作为内部人力供给的来源,人力资源战略规划的实施,人力盘点,人力预算,前程规划,招募计划,教育训练,人力考核,薪酬管理,人力资源战略规划的实施,人力盘点的前置作业,组织与职位的规划 组织架构的设定 组织职掌的设定 组织编制的设定 工作分析(工作说明书的建立)晋升与调派系统的建构 职位晋升之时机、要件 职务调派之时机、要件,人力资源战略规划的实施,人力盘点的作业程序,人力资源战略规划的实施,人力盘点的内容与核心技术,人力盘点,发展性,运用性,关键能力的辨识能力,信息系统的配合,适当的衡量工具,标准流程、工时的建构能力,对工作分析技术的充分了解,质,量,目标,权

22、责,人力资源战略规划的实施,人力盘点的内容发展性分析,概念上能力作业能力人际关系能力成就能力,概念上能力的思维重点远见、目标整合的能力事业导向经营者导向实际观,人力资源战略规划的实施,人力盘点的作业程序,人力资源战略规划的实施,判断目前人力的动向,耗损率：按职称、年资、厂区、部门等因素分析 离职 退休发展性：发展计划、发展潜力、发展时间、升迁速度 员工发展 内部升迁可动性：轮调制度与工作量分析 内部轮调 人力重新分配,人力资源战略规划的实施,预测将来的人力供给,能供给人力之素质 指能胜任出缺职位或职位改变后之工作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须加以区分及确认能供给人力之数量 指衡量工作

23、量及生产力之后，之所能提供合于资格要求的员工数量能供给人力之时间 指员工发展完成后可以晋升、升等、转调至新工作的时间，或其它部门可以释放出来的时间,人力资源战略规划的实施,人力资源供给预测,一旦组织已经预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。内部劳动力供给预测：根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；外部劳动力供给预测：确定未来可能的人员供给状况。,人力资源战略规划的实施,人力资源内部供给预测,用内部候选人填补职位空缺有几个方面的优点：当员工看到工作能力的提高会得到报偿时，士气和工作绩效就会因此而改善 内部候选人对组织的目标更有认同感，更不容易辞职 内

24、部提升可以激发员工的献身精神，并使他们在进行管理决策时从长期的观点出发 对组织来讲更为安全 内部候选人更容易定位，需要的培训更少,人力资源战略规划的实施,内部提升的不足之处：对于申请了某一职位而未获批准的员工，要进行大量的面谈，会浪费很多时间 最大的弊端就是近亲繁殖。,要实现有效的内部提升，就要求运用工作公告、人事记录、员工技能库等多种手段。,人力资源战略规划的实施,员额编制表,人力资源战略规划的实施,管理人员的判断,可能对初始人员需求预测发生修正作用的重要因素：提高产品质量或服务质量的决定进入新市场的决定技术和管理变革导致生产率提高降低人员需求水平可能获得的财力资源薪资支付水平、人员需求水平

25、,影响所需要员工的素质,人力资源战略规划的实施,计算机化技能存量文件与管理人才库,工作经验产品知识行业经验学历训练课程外语技能更换工作地点的限制事业生涯的打算考绩数据,人力资源战略规划的实施,替换单法,类似于“管理人员接续计划”,人力资源战略规划的实施,国外某公司管理者继任图,总裁,人力资源战略规划的实施,人力资源战略规划的实施,外部人力现况分析,人口结构的变迁经济景气状况未来的市场状况就业市场状况,人力资源战略规划的实施,人力资源外部供应预测：,人才供应的数量和质量人才对职业的选择当地经济发展的现状与前景我们所提供的工作岗位数量和层次我们所提供的工作岗位地点、工资和福利等等,人才交流市场科学

26、技术的发展相关政策法规,人力资源战略规划的实施,制约供给的因素,地区性因素（八个方面）公司所在地和附近地区的人口密度；其他公司对人才的需求状况；公司当地的就业水平、就业观念；公司当地的科技文化教育水平；公司所在地对人才的吸引力；公司本身对人才的吸引力；公司当地临时员工的供给状况；当地人才的供给状况；当地的住房、交通、生活条件。,全国性因素（五项内容）全国劳动人口的增长趋势；对各类人才的需求程度；各级各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革（改变学制、高校改革、改革教学内容等）而产生的影响；国家就业法规、政策的影响。,人力资源战略规划的实施,人力供需差异比较,人力供给人力需求 鼓励加班、聘用兼职

27、或临时人员、训练或在训练、拟定递补计划、内升、业务外包、运用闲置人力、与学校建教合作、鼓励延后退休、企业间互通有无彼此支持、雇用外劳、外聘人力供给人力需求 遇缺不补、缩减工作时间或工作日数、实施工作分担制、减薪、鼓励自愿提早退休、鼓励离职、解聘临时人员、收回外包工作、举办训练、降级、资遣人力供给=人力需求 职位出缺时，内升与外埔同时考虑 经由训练与生涯发展计划的实施从事内部的调职,人力资源战略规划的实施,人力资源规划方案的制定,人力资源规划中一项重要的内容是人力资源政策,人力资源短缺时的政策,人力资源富余时的政策,人力资源战略规划的实施,人力资源短缺时的政策,岗位调整培训培养员工献身精神提高员

28、工的效率,聘用一些兼职人员聘用一些临时的全职人员聘用一些正式的员工,工作转包减少工作量添置新设备,人力资源战略规划的实施,人力资源富余时的政策,扩大有效业务量培训员工,提前退休降低工资减少福利鼓励员工辞职减少每个人的工作时间临时下岗,辞退员工,人力资源战略规划的实施,组织需要与个人需要的平衡,企业增强组织功能提高组织效率目标,个人满足精神与物质需求的目标,人力资源规划手段,发展专业化,工作丰富化,工作分析与职位设计,精简人员,工作保障,不断进行适应新任务的培训,稳定骨干员工,寻求发展,职业生涯规划,降低成本,提高待遇,生产率计划,人力资源战略规划的实施,人力资源供给与需求的平衡,不平衡的情况：

29、,人力不足,人力过剩,某些类别不足，某些过剩,结构性失调,人力资源供给或需求弹性不足，刚性过大,人力资源战略规划的实施,人力资源战略规划的执行,人力资源规划由谁来做,人力资源部门高层主管其它专业主管部门各级主管,人力资源战略规划的实施,由人力资源部门负责办理，其他部门与其配合；由某个具有部分人士只能的部门与HR部门协同负责；由各部门选出代表组成跨职能团队负责。,人力资源战略规划的执行者,人力资源战略规划的实施,人力资源战略规划的执行,(1)企业层次：CEO亲自参与，尤其是企业经营战略对HR战略规划的影响。(2)跨部门层次：需要企业副总裁级别的管理者执行（协调、监督和实施效果的评估）。(3)部门

30、层次：人力资源部门：担任“工程师+销售员“的角色其他部门：HR战略规划工作应该是每个部门经理工作的得组成部分。,决策层,HR职能层,员工,直线主管,HR政策的实施者HR战略规划的制定者HR战略规划的执行者HR内部环境的营造者,企业经营战略的倡导者 HR战略规划的制定者HR战略规划的设计者HR战略规划实施的监督,企业经营战略的决策者人力资源战略规划的决定者,HR政策的体验者HR战略阿规划的对象,人力资源战略规划的实施,人力资源战略规划的承担者,人力资源战略规划的实施,(1)战略导向原则：依据战略目标制定HR战略规划以及具体的HR计划，避免HR战略规划与企业战略脱节。(2)螺旋式上升原则：HR战略

31、规划并非一劳永逸，企业每年到需要制定新的HE战略规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略的转变而改变，同时他们又实在过缺的基础上制定的，且一年将比一年准确、有效。(3)制度化原则：HR战略规划分为两个层次：一是技术层面，即减免所说的各种定性和定量的HR战略技术。二是制度层面，一方面是将HR战略规划制度化，另一方面是指制定、调整有关HR管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺HR各个系统的关系，从而保证HR管理的顺利进行。(4)人才梯队的原则：从HR战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而保障工作人员的层层供给(5)关键人才优先规划原则：对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划，既设计此类

32、人员的晋升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供给。,人力资源战略规划的执行原则,人力资源战略规划的实施,上一年度预算,当年费用预算,上一年度费用结算,预算与结算比较分析费用使用趋势,生产经营状况,工资指导线,当年已发生费用结算,最低工资标准,预测下一年度生产经营状况,下一年度预算,预算与结算比较分析费用使用趋势,物价指数,生产经营状况,人力资源管理费用预算过程,人力资源战略规划的实施,人力资源原始成本,人力资源获得成本,人力资源开发成本,直接成本,间接成本,直接成本,间接成本,人员招聘,人员选拔,录用安置,上岗引导培训,培养培训,职业生涯管理,培训期间的生产损失,组织内部教师的时间投入,职业发展辅导人员的时间投入,人力资源管理成本的核算,THANKS!,