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1、A公司管理全面诊断报告（沟通版）,黄博文,2,目 录,前言第1部分诊断过程回顾第2部分管理诊断结果综述第3部分管理诊断具体结论说明,3,目 录,前言第1部分诊断过程回顾第2部分管理诊断结果综述第3部分管理诊断具体结论说明,4,感谢A公司领导和员工给与黄博文调研工作的大力支持与配合，本次调研全面涉及A公司战略、文化、管控、架构、流程、HR 等各方面。报告旨在分析A公司的管理体系现状，不针对任何部门和个人。本次报告主要表述经过初步调研，黄博文对A公司内部管理现状的评估意见。这些初步诊断结论是黄博文后续顾问服务工作的起点。在继续提供顾问服务的过程中，黄博文会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行
2、的适合A公司的解决方案。本报告为初步沟通的调研报告，经A公司最高管理层确认后，成为黄博文开展后续工作的基础。本次版本的报告为讨论稿。由于调研时间短，本报告中的部分结论也许不够深入，甚至不正确，力争在今后的咨询工作中不断修正。,前言,5,目 录,前言第1部分诊断过程回顾第2部分管理诊断结果综述第3部分管理诊断具体结论说明,6,对公司高层、中层访谈；阅读A提供的文献资料；,第一阶段：内部管理调研,第二阶段：全面改善计划制订,第三阶段：改善行动,计划工作,在A公司有关人员的配合和支持下，黄博文按计划顺利完成了第一阶段的工作内容：,诊断过程回顾,第四阶段：固化,7,目 录,前言第1部分诊断过程回顾第2
3、部分管理诊断结果综述第3部分管理诊断具体结论说明,8,个性鲜明的企业文化还未成型、清晰、成文；组织专业能力不足，管理以经验为主，无沉淀；没有独立的融资渠道；市场化获取土地的能力不足，这样导致土地获取的随意性增加，进而客户定位的随意性也增加；开发效率不高，计划不稳定；工作标准不清晰；重项目品牌，轻企业品牌；组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求；风险控制能力差。,创业期,快速成长期,整顿、提升,一、经综合评价，A目前还处于创业期阶段,经验、机会,9,二、黄博文管理诊断模型介绍,战略分析及战略滚动制订,战略滚动执行,战略执行路径,企业文化,核心能力及关键能力,管控,3
4、年滚动经营规划,流程、组织、权责,2年及年度投资规模、布局及节奏,2年及年度融资规模、结构及节奏,2年及年度开发规模、结构及节奏,年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）,绩效管理（BSC）及激励,内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴,住宅业务,非住宅业务,投资,开发,经营,投资,开发,经营,10,三、综述一A的经营现状,连续5年的收入及成长、利润及成长、资产及成长、净资产及成长、现金流、净现金流、投入资本周转率、开发规模、土地储备等的分析,11,三、综述一A的战略与规划,战略规划意识不强，战略管理框架不成型；战略规划
5、的过程停留在核心领导层的思维中和口头上，没有清晰，没有系统，没有成文。无战略规划的专业部门；并且，各层级对公司战略的理解有很大的差异；还没有形成规范的滚动地制订跨年度经营规划的机制；重经营规划，轻职能规划和能力规划。,现状及问题,后果,建议,12,三、综述一A公司企业文化、品牌及知识管理,企业文化建设仅仅停留在理念层面，仅仅体现在员工集体活动之中。企业文化作为制度、流程、行为的统帅作用不明显；企业文化建设成为少数人的思考和写作的过程，无企业文化建设的责任部门；品牌建设仅仅停留在LOGO、VI、媒体关系维护、项目形象等浅层面上，而品牌的使命、品牌远景等内涵不明确不清晰；品牌建设无中、长期规划；企
6、业品牌与项目品牌的互动关系不清晰；危机管理体系未建立。危机未分类分级，各类各级危机应对策略不清晰；知识管理体系未建立。历史的经验没有得到很好的积累、整合、提炼、沉淀，经常是简单的重复；市场、地产金融、土地等政策及趋势的基础研究不足；会议效果差，需要加强会前、中、后管理。,现状及问题,后果,建议,13,三、综述一A公司组织能力建设,没有基于发展战略的组织核心能力和关键能力的建设规划；管理和业务能力以经验的形式蕴含在每个员工个体身上，没有整合和转化成企业的组织能力；能力结构还有优化的空间，具体体现在2个方面：1、基、中、高层之间能力断档；2、战略规划、投资分析、项目策划、规划设计、成本管理、计划管
7、理、人力资源开发能力偏弱；执行力有待提升。,现状及问题,后果,建议,14,三、综述一A公司管控、组织、流程,基本上还是单项目的项目公司管理习惯和管理体系；同时运作四个项目时，如何管控？每个部门都在建自己的三级流程（还不全），但缺乏横向打通的一级、二级流程的贯通，并且部门的三级流程缺乏要点和标准的支撑，仅仅是办事的过程描述；战略管理、投资分析、规划与计划整合、企业文化建设、流程整合和建设、设计管理、成本管理等重要职能找不到责任部门或责任部门无能力承担；投资、定位与策划、设计管理、计划管理等重要的职能都由开发经营部承担，但人力资源配置不匹配。,现状及问题,后果,建议,15,三、综述一A公司HR管理
8、与开发,人力资源战略不能很好地支撑企业经营战略和发展战略，具体体现在组织能力不足、HR数量不足、HR结构不优；战略与规划、项目综合管理、投资分析、项目策划、设计、成本方面的人才处于结构化缺乏的状态之中；目前基本没有绩效管理体系，公司的经营目标和压力不能很好地传递给各级员工；没有建立起薪酬激励体系。薪酬水平与内部岗位价值脱节，收入水平与业绩脱节。没有建立起基于业绩和能力的薪酬调整机制，干好干坏一个样；人才队伍规划、储备机制及人才培养体系未建立。企业人才培养需求不明；没有招聘制度及流程，用人标准不清晰。,现状及问题,后果,建议,16,三、综述一A公司融资及资金管理,A目前还是以银行贷款为主；没有滚
9、动的跨年的、年度、季度、月度资金计划，对资金周转速度和净现金流的关注不够；未形成政策基础研究的框架和机制，对房地产金融政策、模式及趋势的基础研究还需强化；对战略合作等投融资模式研究不足；主要是基于开发的融资，没有做到基于战略的融资。,现状及问题,后果,建议,17,三、综述一A公司投资,也许具有走出B城市的意愿和思路，但由于管理及业务体系的不完善，还无法确定对外扩张的时间和扩张城市的优先顺序；由于历史上拿地的方式，导致没有建立城市、项目的选择和评价模型，市场化拿地能力不足；对外城市的房地产行业研究积累不足；未形成“滚动的三年经营规划-滚动的三年投资计划及资金需求计划-滚动的三年融资计划-滚动的三
10、年度开发计划”的良性循环；跨城市发展的资源积累不足；高级投资分析人才缺乏。,现状及问题,后果,建议,18,三、综述一A公司计划管理,公司计划、项目计划的整合无责任部门；重经营计划，轻管理计划；计划由日常事务罗列，建设性计划重视不足；部门计划严肃性差，员工无工作计划；项目计划的各节点没有事前订出要点、标准由于项目总体计划不细，缺少相关的行动方案和阶段成果标准，导致各分项计划之间的整合度不够，更多的依赖于员工个人的经验和责任心，计划的可控性和执行力，资源使用效率偏低。,现状及问题,后果,建议,19,目 录,前言第1部分诊断过程回顾第2部分管理诊断结果综述第3部分管理诊断具体结论说明,20,目 录,
11、第3部分管理诊断具体结论说明业务流程及业务管理流程诊断,21,房地产业务流程价值原则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，利润的实现与各环节的整合效率成正比，与完成各环节时间之和成反比。,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响,价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小,房地产开发价值链分析模型,22,1.1 标杆企业在项目论证的成功经验,确定日常行业政策、城市经济和竞争对手研究的职能和责任部门，建立城市进入的评价标准，为异地开发和项目可研提供较全面的宏观数据
12、。明确可行性研究的主导部门和各阶段参与部门，以项目发展小组的形式开展可行性研究工作，提高各专业协调效率。在论证决策时以项目听证会形式举行，由项目发展小组汇报可研结论，决策层进行质询，充分发挥各专业在论证中的意见，减少决策风险。在流程的关键点如组织可行性研究以操作指引来规范。,23,1.2 A公司项目论证管理流程诊断,论证,24,一个健全的项目策划应当关注五方面问题,项目策划,对整个房地产项目的目标客户，建筑设计思路，销售价格，经济效益分析以及未来的营销思路及竞争方案进行全方位的策划研究。,主要内容,解决的问题,作用和意义,估算精度,费用比率,初步可行性研究阶段投资估算精度可达20%；详细可行论
13、证投资估算的精度在10%,解决的是“怎样做”的问题,约占投资的1.0%3.0%,对整个项目起决定性作用，对利润贡献最大,2.1 项目策划方法论介绍,25,2.2A公司项目策划现状诊断,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,26,按设计在论证、定位策划、设计实施和施工阶段不同的设计内容、对象和参与部门与深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前置，使设计周期缩短30%以上。,3.1设计管理方法论介绍-1,27,3.1设计管理方法论介绍-2,设计管理中设计任务书、
14、设计评审和变更控制是管理的关键环节。设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患。,设计任务书,方案设计评审,施工图设计评审,设计变更,要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础,方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤,施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少；,设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断；,设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患,设计阶段决定了项目75%
15、的建安成本！,28,3.2 A公司设计管理现状诊断-1,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,29,3.2 A公司设计管理现状诊断-2,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,30,作为资源整合型的房地产业，工程与采购占成本的大部分，所以采购招标是房地产项目开发的重要环节。按采购对象的重要性、金额、项目通用性等，可分为战略采购、招标采购、邀标采购、议标采购和直接采购。采购的建议、评审、成本监督、决策、验收、使用等职责分离，形成互相制约和监督关系，避免采购职能集中单一部门的风险。建立供方与材料设备信息库，定期对供方进行评价并更新。,4.1采购招标管理方法论介绍,31,论证,策划,设计,采购
16、,工程,营销,客服,4.2 A公司采购管理现状诊断-1,32,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,4.2 A公司采购管理现状诊断-2,33,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,4.2 A公司采购管理现状诊断-3,34,5.1标杆企业在工程管理的成功经验,成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作。,35,5.2 A公司工程管理现状诊断-1,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,36,5.2 A公司工程管理现状诊断-2,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,37,6.1 标杆企业在营销管理的成功经验,确立策划在营销全过程的主导作用，用从产品定位到销售
17、后评估的全程策划来保证销售目标的达成，以策划来指导销售工作，销售是策划的实施和反馈。在全程策划的基础上，将营销流程按阶段分解为销售前期、销售过程和销售后续三个流程，将影响营销绩效的关键点及需跨多个部门协作完成的复杂活动如价格管理、营销方案编写、开盘前准备、销售手册编写等设立子流程进行管理，以加强关键点的控制，而将销售事务工作如按揭、办产证、签署合同等相对独立于营销工作，以加强营销的专业性。,38,6.2 A公司营销管理现状诊断1,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,39,6.2 A公司营销管理流程诊断2,论证,40,7.1 标杆企业在客服管理的成功经验,客服的定位从处理投诉和工程维修的解
18、决问题角色提升为对前端设计、工程和营销工作反馈建议和监督改进的角色，从被动的服务到主动了解客户需求、实行客户关怀，提升公司品牌形象。将客户意见分类细分为投诉、建议、诉讼、危机几大类，并分别采用不同处理方式，提高处理效率同时及时规避风险。,41,7.2 A公司客服管理流程诊断,论证,42,1.0 A公司业务管理流程综合分析,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,项目成本管理,43,1.1 标杆企业在成本管理的成功经验,1.建立项目成本管理体系，包括目标成本、责任成本与动态成本的控制。2.从可研阶段至施工图阶段，目标成本是不断细化和深化的过程；在设计、工程各阶段进行动态成本的分析与平衡；目标成本分解并落实到具体责任部门和岗位。3.成本控制以实现项目价值最大化为原则，以目标成本变动率制定为手段。,44,1.2 A公司成本管理流程诊断1,45,1.2 A公司成本管理流程诊断2,46,A管理变革框架,47,再次感谢公司领导和员工在访谈调研中给予黄博文的支持！,报告结束,
