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1、北京XX股份有限公司母子公司管控、总部机构设置及部门职责报告,目录,地产开发项目公司管控第1页公司法人治理结构方案第12页公司决策委员会设置方案第18页公司总部机构设置方案及部门职责第26页,一般而言，地产开发企业发展阶段不同，项目公司管控定位及机构设置必须及时调整，以适应公司不断发展带来的业务和战略重心变化,初始发展阶段,高级发展阶段,项目制或职能管理制组织结构,矩阵制多项目组织结构,事业部制多项目组织结构,区域中心制跨区域组织结构,综合考虑北京XX发展战略及目标资源，项目公司应相对独立运营，即采用“强矩阵弱职能下的子公司”,总部采用职能制下的项目公司,本地弱矩阵强职能制下的项目公司,外埠多
2、项目管理的项目公司,区域管理中心下的项目公司,强矩阵弱职能下的子公司,设计经理,成本经理,土建工程师,水暖工程师,电气工程师,室外工程师,维修工程师,工程助理,总工程师,项目公司总经理,采购经理,销售经理,财务经理,土建工程师,水暖工程师,电气工程师,室外工程师,维修工程师,资料员,项目经理,项目副经理,综合管理部,合约部,副总经理,项目公司总经理,营销部,财务部,工程部,北京XX,规划设计,土建工程师,水暖工程师,电气工程师,室外工程师,维修工程师,工程助理,项目经理,项目副经理,1,2,3,4,5,合约预算,财务部,工程管理部,项目经理,现场 工程师一,现场 工程师二,现场 工程师三,项目
3、经理主要承担施工现场的工程管理工作。,合约预算岗,区域管理中心,基于北京XX总部职能定位，XX项目组建议北京XX对房地产开发子公司在职能和地产开发价值链业务两方面进行管控,招标管理施工管理验收管理,销售策划销售管理售后服务租赁物业,行业/市场研究投资决策土地获取,项目开发价值链,项目规划设计管理预算管理,总部,主要负责,主要负责,指导、监督,决策阶段,策划阶段,施工阶段,子公司,销售经营阶段,配合,配合,主要负责,指导、监督,主要负责,业务管控,主要工作,在地产开发板块：基于目前的项目，就项目的投资额、工程施工难度、项目影响力而言，子公司定位为“利润中心”，因此建议采用“弱职能、强矩阵”模式，
4、通过这种模式培养和锻炼一批管理人才，打造项目管理平台；北京XX负责前期拿地决策、前期策划、设计工作，子公司承担招标采购、工程现场管理、销售策划与管理工作。在职能管控方面：子公司拥有独立的财务管理职能与人力资源管理职能。,考虑到房地产开发的成本与风险主要由开发链条的前端决定，因此由北京XX总部统一控制前端并开展具体工作，中后端主要由子公司具体承担,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,强管控段：风险和收益,价值链关键点,弱管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策段 技术支持段,指导、监督、协助、支持,管控深度,总部定位,指导、监督、协助、支持,一、规划论证阶段：总部负责从项目论证、项目策
5、划到设计管理,项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,组织、决策阶段,北京XX定位,新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策（决策）,产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法 产品定位听证决策（决策）,设计输入标准的要求(方案模板)产品技术标准制定 工程标准输出标准:设计标准设计成果标准模板设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）图纸检查指引,全过程：输入要求/输出标准/评价标准/最终决策,项目论证,项目策划,设计管理,管控方法,组织开展、控制成本,注：详细内容见流程。,关键过程控制（总部）,二、施工建设阶段
6、：总部负责项目预算、招标控制价核定工作，决算、招标采购工作、具体工程质量、进度和施工成本由子公司负责,项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,价值链关键点,主动监控与预警通过获得信息监控,管控方法,关键过程控制（总部）,成本概算成本预算招标控制价合格供应商,工程进度的监控（信息报表监控）工程质量的标准制订与监督实施 目标成本审批 成本考核 工程专项审计(程序)审计实施,合约管理,工程管理,注：详细内容见流程。,三、营销服务阶段：子公司承担营销策划与销售管理职能，总部营销策划部给予指导,项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,价值链关键
7、点,组织开展,管控方法,项目整体营销策略营销技术支持营销价格的听证标准合同文本管理年度营销方案备案,客户关系管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控,营销管理,客户管理,注：详细内容见流程。,关键过程控制（总部）,物业管理,经营项目选择物业管理方式,物业管理,销售阶段核心控制点：总部开展前期的策划与产品定位，控制营销策略、均价，以及标准合同文本,营销策划部负责项目可研论证分析。营销策划部负责组织开展市场和客户、调研分析，组织开展项目策划和定位论证，以此作为规划设计的重要依据。,独立完成销售过程,市场分析,营销策划,房屋销售,在销售指标确定的前提下，销售公司开展案场销售管理工作。
8、,在明确设定子公司整体目标的基础上，子公司为主体与专业策划公司进行系统合作，进行全程策划工作，重点突出对项目定位的建议、规划设计的关键要素的建议，以及对销售各阶段的媒体广告投放量、方式的方案，各阶段销售政策的制定等。对于某些项目，子公司可以在代理合同中将营销策划、广告投放交由销售公司负责。,市场营销能力,公司对地产销售、园区经营和后期租赁物业的管理方式,近期,子公司承担销售指标，与销售公司签订代理合同，开展策划推广工作。总部资产管理部对下属子公司相关资产的经营、租赁进行统一管理；个别子公司经营性资产可授权子公司经营。销售公司承担具体项目销售工作。物业公司由子公司为主体聘用并签定合同。,中期,随
9、着地产开发项目在全国范围内的拓展，公司总部营销策划部升级为营销管理中心，对所有子公司营销工作进行统一指导，子公司承担具体营销策划职能。销售公司在各子公司下设销售分公司，负责区域内子公司的销售工作。公司成立资产经营公司，在各子公司下设经营分公司，统一负责物业公司的引进与管理、资产租赁，以及园区经营服务工作。,远期,随着子公司成为业务相对独立的机构，子公司拥有销售、经营等管理职能。以子公司为主体，通过市场化手段签约销售公司、物业公司、资产经营公司；北京XX参股的物业公司、销售公司等可以参与市场化竞标工作。,影响公司总部对园区开发销售、租赁服务、物业管理，以及园区经营的影响因素：公司对子公司的定位；
10、子公司管理能力；开发项目业态特点、管理难度；开发项目所在区域。,职能管控手段要始终贯穿于地产开发项目的全过程,目录,地产开发项目公司管控第1页公司法人治理结构方案第12页公司决策委员会设置方案第18页公司总部机构设置方案及部门职责第26页,公司董事会下设三个委员会,各业务及职能部门,总裁,薪酬与考核委员会,董事会,董事会秘书,审计委员会,战略与投资委员会,董事会是公司的常设机构，是公司经营决策和业务领导机构，是股东大会决议的执行机构，并直接对股东大会负责。董事会审议议案、决定事项，应当充分考虑维护股东和公司的利益，严格依法办事。公司董事会可以根据需要，按照股东大会的有关决议，设立日常办事机构和
11、战略与投资、审计、薪酬与考核专门委员会。专门委员会成员全部由董事组成，审计委员会中至少应有一名董事是会计专业人士。各专门委员会对董事会负责，各专门委员会的提案应提交董事会审查决定。,审计委员会具体职责,具体职责包括：提议聘请或更换外部审计机构。监督公司的内部审计制度及其实施。负责内部审计与外部审计之间的沟通。审核公司的财务信息及其披露。审查公司内控制度，对重大关联交易进行审计。公司董事会授予的其他事宜。,审计委员会是公司内部审计稽查工作的非常设领导机构，代理董事会的委托指导内部审计部或外聘专业顾问公司对管理层的经营活动履行检查。审计委员会不参与企业经营活动的决策，审计委员会与内部审计之间关系密
12、切，通过内部审计和外部审计开展一系列活动促使经营者提供真实会计信息、有效地履行其管理职责。,战略与投资委员会具体职责,具体职责包括：对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议。对公司章程规定须经董事会批准的重大投资、融资方案进行研究并提出建议。对公司章程规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议。对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议。对以上事项的实施进行检查。董事会授权的其他事宜。,战略与投资委员会是公司长期发展战略，重大投资和预算管理的非常设领导机构，是公司董事会的专业参谋机构，目的是提高战略规划及重大投资的专业化决策质量，并推动公司建立起自上而下的战略管理体系
13、。,薪酬与考核委员会具体职责,具体职责包括：根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案；薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等。审查公司董事及高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评。负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。董事会授权的其他事宜。,薪酬与考核委员会是公司薪酬与绩效管理的非常设领导机构，是总公司董事会在人力资源方面的专业参谋机构，其目的在于加强董、监事、公司高级管理人员的考核与激励管理。,董事会秘书具体职责,具体职责包括：准备和递交国家有关部门要求的董事会和股
14、东大会出具的报告和文件。按照法定程序筹备董事会会议和股东大会，准备和提交拟审议的董事会和股东大会的文件。参加董事会会议和股东大会，制作会议记录并签字。负责保管公司股东名册、董事名册及董事、监事、高级管理人员持有公司股票的资料，以及董事会、股东大会的会议文件和会议记录等。协助董事、监事和高级管理人员了解公司法等相关法律、法规、规章、公司章程。促使董事会依法行使职权；在董事会拟作出的决议违反法律、法规、规章、公司章程时，应当提醒与会董事，并提请列席会议的监事就此发表意见；如果董事会坚持作出上述决议，董事会秘书应将有关监事和其个人的意见记载于会议记录上。负责公司的信息披露事务，保证公司信息披露的及时
15、、准备、合法、真实和完整。为公司重大决策提供咨询和建议。公司章程要求履行的其他职责。,董事会秘书是公司高级管理人员，对公司和董事会负责，董事会秘书应当具备履行职责所必需的财务、管理、法律专业知识，具有良好的职业道德和个人品德。董事会秘书是公司信息披露事务的具体承担者和直接责任人，应对信息披露工作认真负责。,目录,地产开发项目公司管控第1页公司法人治理结构方案第12页公司决策委员会设置方案第18页公司总部机构设置方案及部门职责第26页,公司在经营层设置三个委员会,委员会说明,委员会设置,各副经理,总裁,投资决策委员会,各副总裁,预算考核委员会,风险管理委员会,经营决策机制是北京XX组织结构设计重
16、点关注内容之一，为促进日常经营决策的科学、高效，公司在经营层面设立三个专业委员会作为决策参谋机构，对重大经营决策问题进行审议并提供决策参谋建议。投资决策委员会主要负责公司战略、投资等重大事项的决策；预算考核委员会主要负责公司全面预算及考核等重大事项的决策；风险管理委员会负责公司风险控制体系的建立与关键风险处理决策。三个专业委员会承担决策参谋的职能，由总裁负责最终的决策。,投资决策委员会主要职责及人员构成,投资决策委员会主要职责,组织跟踪研究国家宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者的战略动向，并就公司发展战略、经营方针政策等重大问题提出建议。调查和分析公司有关重大战略与措施的执行情况，向总裁提
17、出改进和调整建议。分析研究国家、区域的政策与经济发展态势并就公司项目发展的重点地区和城市提出建议。依据公司整体战略和资源配置情况，审计园区拓展计划。负责寻找合作、合资伙伴，并对谈判工作提出要求。审议公司重大投资项目的可行性研究报告，并提出相关建议。审议公司组织机构优化调整方案并提出相关建议。完成总裁交办的其他相关事项。,总裁,预算考核委员会,副总裁,投资决策委员会,人员结构：投资决策委员会由总裁任主任、书记任副主任，公司具有相关决策能力的副总裁、部门负责人为成员。根据需要可以邀请外部专家参加（委员会总人数5-7人），研究发展部、投资计划部等部门相关专业人员可列席会议。人员要求：委员会成员必须能
18、够站在公司全局立场上看待并解决问题。委员会成员需要对公司总体经营状况非常了解，具有公信力和决策能力。,风险管理委员会,投资决策委员会组织管理和工作规范,委员会的日常办事机构设在研究发展部，根据会议议题，投资计划部配合开展相关会议的组织工作。研究发展部负责通知各委员参加会议，并准备相关资料，并做好会议记录。,组织管理,1,在公司重大战略决策和战略调整，或者公司有项目投资决策时召开会议。会议应提前一定时间（如：七天）通知委员会成员，并由研究发展部提交会议议题。会议必须对每个方案提出明确的建议，重大议题实行表决制，并由全体委员2/3以上通过。会议由主任召集和主持，委员会主任因故不能履行职责时，可由主
19、任委托副主任或其他一名委员代为召集和主持。,工作规范,2,预算考核委员会主要职责及人员构成,预算考核委员会主要职责,指导公司预算的编制工作。审议公司的预算并提出建议。研究讨论公司经营计划，就相关问题做出建议。跟踪分析公司预算的执行情况，并就相关问题向总裁提出建议。就预算的调整提出具体建议。审议公司预算外事项，并做出决策。审议绩效考核、薪酬分配与激励办法，并提出具体建议。审议公司绩效考核、薪酬分配与激励方案。指导、监督公司的绩效考核工作的执行与实施。完成总裁交办的其他相关事项。,总裁,副总裁,人员结构：预算考核委员会由总裁任主任，书记任副主任，副总裁及相关部门负责人为委员。根据需要可邀请外部专家
20、参加，财务部、人力资源部、投资计划部等相关专业人员可列席会议。,预算考核委员会,投资决策委员会,风险管理委员会,预算考核委员会组织管理和工作规范,委员会日常办事机构设在财务部，根据会议议题，投资计划部、人力资源部配合开展相关会议的组织工作。财务部主要负责拟定公司预算方案、组织各部门/子公司编制各机构预算，初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，并监督预算的执行。投资计划部负责组织制订经营计划，根据公司经营计划及预算制定各部门/子公司的考核指标，并对各部门/子公司的考核指标的落实情况进行监控。人力资源部负责制定公司整体的薪酬考核方案，并组织薪酬考核方案的实施。,组织管理,1,
21、在公司预算制定、预算调整、预算外事项发生，或者公司薪酬与考核重大事项需要决策时召开会议。会议应提前一定时间（如：五天）通知委员会成员，并由财务部、投资计划部或人力资源部提交相关议题。会议必须对每个方案提出明确的建议，重大议题实行表决制，并由全体委员2/3以上通过。会议由主任召集和主持，委员会主任因故不能履行职责时，可由主任委托副主任或其他一名委员代为召集和主持。,工作规范,2,风险管理委员会主要职责及人员构成,风险管理委员会主要职责,审议公司风险管理手册。审议全面风险管理年度报告。审议风险管理策略和重大风险管理解决方案。审议风险评估报告。审议公司风险管理水平提升相关的计划安排，包括培训、职能强
22、化等措施。审议风险管理组织机构设置及其职责方案。办理总裁办公会授权的有关全面风险管理的其他事项。,总裁,副总裁,预算考核委员会,投资决策委员会,风险管理委员会,人员结构：风险管理委员会由总裁任主任，书记任副主任，副总裁及相关部门负责人为委员。相关部门包括财务部、投资计划部、研究发展部、资产管理部、人力资源部、综合办公室等。根据需要可邀请外部专家参加，财务部、人力资源部、投资计划部等相关专业人员可列席会议。,风险管理委员会组织管理和工作规范,组织管理,1,委员会日常办事机构设在董事会办公室，根据会议议题，财务部、投资计划部、人力资源部配合开展相关会议的组织工作。董事会办公室负责组织相关部门编制风
23、险管理手册，定期组织相关部门对公司各项风险进行评估，指导其它部门完善与风险相关的流程制度，每季度组织部门编制并提交风险管理报告；组织开展风险管理培训；对于出现的重大风险问题，牵头相关部门提出处理意见并监督落实。公司财务部、投资计划部、人力资源部、业务部门根据董事会办公室的要求，开展相应的风险评估、风险报告编写工作。,风险管理委员会分为定期与不定期，定期每季度召开一次，审议风险管理报告、安排下阶段风险管理工作计划；当出现重大风险问题时，风险管理委员会根据需要不定期召开，对风险处理措施进行审议，并落实具体实施计划。会议应提前一定时间（如：五天）通知委员会成员，并由董事会办公室组织牵头提交相关议题。
24、会议必须对每个方案提出明确的建议，重大议题实行表决制，并由全体委员2/3以上通过。会议由主任召集和主持，委员会主任因故不能履行职责时，可由主任委托副主任或其他一名委员代为召集和主持。,工作规范,2,目录,地产开发项目公司管控第1页公司法人治理结构方案第12页公司决策委员会设置方案第18页公司总部机构设置方案及部门职责第26页,组织结构设计需要遵循的九大原则,有效管理幅度原则管理者的直接下属人数应在合理的范围内,精简高效原则 保证完成公司任务的前提下，力求机构简练、人员精干、管理高效,权责利对等原则责任与权力相对等，责任与激励相对应,稳定性与适应性相结合保持组织稳定性的前提下，要有效克服僵化，使
25、组织对环境具有良好的适应性,专业分工与协作原则合理分工，提高专业管理的效率，同时要重视部门协作配合，加强横向协调,执行和监督分设原则执行机构和监督性机构 分开设置，不应合并成一个机构,统一指挥原则避免多头指挥、无人负责现象,以战略为核心的组织设计组织设计必须为实现企业的战略任务和经营目标服务，组织结构和功能的设置应保证战略的有效实施,集权与分权相结合原则组织内部既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散,北京XX进行组织优化的方针“四个有利于”,有利于企业发展战略的实现,有利于解决当前最迫切的问题,有利于专业能力的提升,既要着眼长远的发展，又要能够针对当前面临的紧迫的问题；在当前要集中关键资源
26、来解决关键问题，例如经营模式打造、资源获取、资产经营等问题关乎企业的生存，应在组织设计上集中解决这些关键问题。,着眼于核心竞争力的培育和提升，在公司层面形成专业资源的积累和专业能力的提升；以部门为主体，整合公司现有和未来的专业资源，共同构筑公司统一的专业力量；以专业化为基础，逐步构建成熟的、可复制的项目运作模式，为公司的扩张提供保障。,战略决定组织，组织调整要为战略目标的实现提供保障；组织优化应时时着眼于战略调整的相应要求，以保障战略的实施和实现。,有利于企业的稳定和发展,一切都是为了业务的扩展和企业的发展，这是组织的根本目的；组织优化需要循序渐进，分阶段实施，不能过于激进而影响企业稳定；着眼
27、于企业实际，设计最符合企业实际的组织方案,北京XX组织机构设置方案,副总裁,投资决策委员会,风险管理委员会,总裁助理,总裁（书记）,董事会,基于未来发展战略，综合考虑北京XX规范内部管理、培养竞争能力的需要，公司对总部组织机构进行了规范和完善，新的组织机构设置方案共有14个部门。,预算考核委员会,研究发展部职责（一）,研究发展部职责（二）,投资计划部职责,规划设计部职责,营销策划部职责（一）,营销策划部职责（二）,工程管理部职责,合约预算部职责,资产管理部职责,汇展中心职责,综合办公室职责（一）,综合办公室职责（二）,人力资源部职责,财务部职责（一）,财务部职责（二）,董事会办公室职责（一）,董事会办公室职责（二）,审计部职责,党群办公室职责,地产开发子公司职责（一）,地产开发子公司职责（二）,地产开发子公司职责（三）,地产开发子公司职责（四）,-报告内容结束-,
