管理学35决策与计划.ppt

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1、第三章 决策与决策方法 决策的定义、原则与依据 决策的类型 决策的理论 决策的过程 决策的方法,3.1 决策的定义、原则与依据 3.1.1决策的定义“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”杨洪兰 1996“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”周三多等 1999“管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程”路易斯、古德曼和范特（Lewis,Goodman and Fandt）,3.1.2 决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息

2、 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的,3.1.3 决策的依据 决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益。,3.1.4 决策的特点,3.2 决策的类型 3.2.1长期决策与短期决策 按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策,3.2.2 战略决策、管理决策和业务决策 按决策的重要性划分 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。2.

3、管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。,3.2.3 集体决策和个人决策 从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策 1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2.个人决策,3.2.4 初始决策和追踪决策 按决策的起点划分 1.初始决策：零起点决策 a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”2.追踪决策：对以前决策的修订或发展,3.2.5 程序化决策

4、与非程序化决策 按决策所涉及的问题划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问 题2.非程序化决策：非常规决策，处理例 外问题,3.2.6 确定型决策、风险型决策与不确定 型决策 按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策,3.3 决策的理论 3.3.1 古典决策理论 理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世 纪50年代前）主要内容 a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.

5、决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益,3.3.2 行为决策理论 理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,3.3.3 当代决策理论1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标

6、 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍,3.4 决策的过程 赫尔伯特西蒙划分的四个阶段 1.情报活动 2.设计活动 3.抉择活动 4.实施活动,3.4.1 识别机会或诊断问题 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限,3.4.2 明确目标目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、Quality、Co

7、st、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人,3.4.3 拟定备选方案 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见 形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系,3.4.4 筛选方案评估备选方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）3.4.5 作出决定根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,3.4.6 选择实施战略（1）选择相应的具体措施（2）确保有关指令为有

8、关人员所接受（3）将目标分解到每个单位和个人（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制,3.4.7 监督和评估 内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制 T、Q、C、S 发生偏离的协调 寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估,3.5 决策的影响因素 3.3.1 环境因素 1.环境的稳定性 2.市场结构 3.买卖双方在市场的地位 3.3.2 组织自身的因素 1.组织文化 2.组织的信息化程度 3.组织对环境的应变模式,3.3.3 决策问题的性质 1.问题的紧迫性 2.问题的重要性 3.3.4 决策主体的因素 1.个人对待风险的态度 2.个人能力 3.个人价值观

9、 4.决策群体的关系融洽程度,3.6 决策的方法3.4.1 集体决策方法 1.头脑风暴法（5 6人，1 2小时）头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出 四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,2.名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且 意见严重分歧，则可采用名义小组技术（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的 人，把要解决的问题和关

10、键内容告诉他 们。思考后制定备选方案。陈述他们各 自的方案（3）对方案进行投票优选（4）决策实施,3.德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出 要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45 60人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作,3.4.2 有关经营方向的决策方法 1.经营单位组合分析法（四象限法）a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场 片的需求增长情况 相对市场占有率指本产品（经

11、营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值,c.四种划分 金牛 明星 问题（幼童）瘦狗,低,高,低,高,10%,业务增长率,相对竞争地位,明星,金牛,瘦狗,问题,转变,放弃,清算,低,高,低,高,10%,业务增长率,相对竞争地位,高,业务增长率,高,业务增长率,高,业务增长率,高,2.政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。b.两种标准 市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、

12、供应商关系、研发能力等因素,c.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。,弱 中 强市场前景吸引力,经营单位竞争能力,强中弱,3.4.3 有关活动方案选择的决策方法 实质是活动方案经济效果的评价1.确定型方案的选择 a.线性规划：在一些线性等式或不等式 的约束条件下，求解线性 目标函数的最优解。决策步骤：确定影响目标的变量；列出目标函数方程；找到实现目标的约束条件；求得最优解。,图解法（P71）代数法,b.量本利分析法又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,2.风险型决策方

13、法 知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策表法和决策树法。气候变化下的开工问题？,例1：,例：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：,（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。（2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获

14、利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。,自然状态与概率见下表：,3.不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,a.乐观原则（大 中取大法）：新建生产线,b.悲观原则（小中取大法）：协作生产,c.折衷原则取乐观系数，悲观系数，+=1期望收益值,选择新建生产线,d.遗憾原则（最小最大后悔值法）计算每种状态的遗憾值确定各方案的最大遗憾值选出最大值中的最小值 另外还有其他的决策方法如：计算机模拟

15、决策方法、决策模拟演练等。,思考题,1.如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？2.迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展？3.决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？4.决策的影响因素有哪些？3.比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。4.结合案例3.3讨论：风险的含义是什么？风险应该如何度量？5.在运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有两个或者多个取得最大值，该如何处理？8.用模拟方法解决实际问题时，只模拟一次有什么问题？如何用模拟运算来解决？模拟运算还能解决什么问题？举例说明。,第四章 计划与计划工作,计划的概念及其性质计划的类型计划编制过

16、程,哈罗德孔茨：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”,4.1 计划的概念及其性质 4.1.1计划的概念 1.计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织 以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文 件。（名词属性）,2.计划是指为了实现决策所确定的目 标，预先进行的行动安排，亦称计划工 作即对决策所确定的任务和目标提供一 种合理的实现方法。（动词属性）,3.计划的内容（包括“5W1H”）：What 做什么？目标与内容 Why 为什么做？原因 Who 谁去做？人员 Where何地做？地点 When 何时做？时间

17、How 怎样做？方式、手段,3.1.2 计划与决策 决策与计划既相互区别，又相互联系 1.决策是计划的前提，计划是决策的延续 2.决策与计划相互渗透 决策时对决策方案的分析与评价基于方案计划 计划细化决策内容 计划检查与修订决策 计划决定决策可否落实,4.1.3 计划的性质1.计划工作是为实现组织目标服务的把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排。（时间维度）把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。（空间维度）,2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和 控制等管理活动的基础3.计划工作具有普遍性和秩序性

18、 计划工作是全体管理人员的一种职能，组织 所有活动均离不开计划。计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和 横向协作性（续）,4.计划工作要追求效率 计划实施情况与计划指标的比较可 以作为控制系统的内容，用以衡量管 理效率,4.2 计划的类型 4.2.1 计划的类型 可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类,4.2.2 计划的 层次体系,使命,目标,战略,政策,程序,规则：最简单形式的计划,方案：一种综合性的计划,预算：数字化的计划,抽象,具体,4.3 计划编制过程,研究过去,一、确定目标二、认清现在：环境研究（外部环境和内 部环境 的研究）三、研究过去：过去决策可能

19、带来的影响 并发现其规律四、预测并有效地确定计划的重要前提条件(续),五、拟订和选择可行的行动计划 拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案六、制定主要计划七、制定派生计划八、制定预算，用预算使计划数字化,思考题,1.简述计划的概念及其性质。2.理解计划的类型及其作用。3.理解孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。4.计划编制包括哪几个阶段的工作？,第五章 战略性计划与计划实施 战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 远景和使命陈述 战略定位 战略选择,彼得德鲁克（Peter F.Drucker）

20、:“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”,5.1 远景和使命陈述,5.1.1 核心价值观 核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 IBM公司：尊重个人 我们希望在世界上所有公司中，给予顾客最好服务 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以 卓越的方式去完成。,西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康 海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任,5.1.2 核心目标 核心目标是企业存在的理由

21、和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。西安杨森：止于至善 MOTOROLA：顾客完全满意 IBM：IBM就是服务 Walt Disney：给千百万人带来快乐,5.1.3 1030年的宏伟的、大胆的、有难度的目标 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里

22、驰骋的快乐。”,5.1.4 生动逼真的描述 远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。,5.2 战略环境分析 5.2.1 外部一般环境 1.政治环境：国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何,2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等,3.经济环境：宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就

23、业程度 储蓄情况 消费偏好,4.技术环境：技术发展水平 技术政策 重视程度 知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术,5.自然环境：地理位置 气候条件 资源禀赋 资源的现状与可持续发展 资源的特殊性,5.2.2 行业环境 1.行业竞争结构分析：Porter模型,2.行业内战略群分析 所谓行业内战略群（Strategic Groups within Industry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。公司的战略选择：专业化程度、品牌、

24、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系,战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）,5.2.3 竞争对手 竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。“在本行业中，我们与谁竞争？

25、我们应采取何种行动？”,驱使竞争对手的因素,竞争对手的行动和能力,竞争对手分析的基本框架,5.2.4 企业自身企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105 评价）,价值活动,基本活动,辅助活动,内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务,企业基本设施人力资源管理技术开发采购,利润,5.2.5 顾客（目标市场）1.总体市场分析 市场容量分析、市场交易便利程度分析 2.市场细分 确定细分变量并细分市场、细分结构描述 3.目标市场确定 评价各细分市场、选择目标市场 4.产品定位 为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择,5.3 战略选择5.

26、3.1 基本战略姿态1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。,5.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略 1.一体化战略 a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强

27、对他们的控制。注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。,2.多元化战略 a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产 品 b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相 关产品 c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产 品3.加强型战略 a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额 b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场 c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务,5.3.3 核心能力在企业外扩张的成长战略 1.战略联盟 2.虚拟运作 3.出售核心产品 5.3.4 防御性战略 1.收缩战略 2.剥离战略 3.清算战略,5.4 计

28、划的组织实施 5.4.1 目标管理 1.目标管理基本思想（1）目标管理的概念 目标管理（Management by Objectives，MBO）是Peter F.Drucker 1954年提出的。目标是指企业在一定时期内要达到的目的。目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理,（2）目标管理的基本思想 a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。b.目标管理

29、是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。e.考核和奖惩的依据是分目标。,（3）对目标管理的理解 a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管

30、理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。,2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 信息反馈性,3 目标管理的过程 1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一段时

31、间循环的开始,4 目标管理的缺点和问题 1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐 观，认为多数人能自我控制和自我激励。2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。,5.4.2 滚动计划法 1 滚动计划法的基本思想（1)滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和

32、长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。(2)具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。,2004实际执行情况,绩效分析,计划本身的原因,五年计划调整的措施方案选择,加强或改进措施,实际执行中的经验,绩效分析,2005实际执行情况,2008,2007,2006,2005,2004,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,本 期 五 年 计 划,2009,2008,2007,200

33、6,2005,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,下 期 五 年 计 划,2 滚动计划法的评价 1.计划符合实际情况 2.使短期计划、中期计划和长期计划相互 衔接，可根据变化及时调整，使各期计 划基本一致 3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对 环境的应变能力,5.4.3 网络计划技术 1 网络计划技术的基本思路 运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。,2 网络图例：某飞机发动

34、机维修项目，包括以下作业 A.拆卸，5天；B.电子器件检查，8天；C.机械零件检查，10天；D.机械零件更换，6天；E.机械零件维修，15天；F.电子器件更换，9天；G.组装，6天；H.试车，3天。,1.网络图的构成 a.活动（或作业或工序）活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线“”表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。,b.事项（或事件或结点）表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一

35、活动的结束的瞬间。c.路线 路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。,2.网络图绘制的规则 a.箭线一般均向右边，不允许出现反向箭头。b.任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点 编号；整个网络图中的编号不能重复；编号 可以不连续。c.两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项 平行活动，则用虚箭线保证此则 不被破坏。,d.箭线不可交叉。e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。,3.网络图的绘制步骤 a.任务分解与分析：确定完成项目必须进行的 每一

36、项活动，并确定活动之间的逻辑关系。b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美 化图、结点编号）。c.估计和计算每项活动的完成时间。计算法 估计法：t=（a+4m+b）/6 统计确定法 d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。e.进行网络图优化。,乐观估计 悲观估计,3.网络计划技术的评价 1.网络计划技术能清晰地表明整个工程的 各个活动的时间顺序和相互关系，并指 出了完成任务的关键环节和路线。2.可对工程的时间进度与资源利用实施优 化。3.可事先评价到达目标的可能性。4.便于组织和控制。5.易于操作，并有广泛的应用范围。,例：车床大修任务明细表如下：,解:(1)任务的分 解与分析（见前表）(2

37、)作图:a.草图,b.画美化图 和 确定关键路线,5,7,5,1,2,3,4,6,9,10,11,8,D,C,A,B,E,H,J,2,G,F,I,K,L,4,1,2,10,6,5,2,4,1,6,（3）确定时间参数：事项最早开始时间：事项最迟开始时间,5.4.3 网络图的优化 时间优化、时间成本优化、时间资源优化 1.时间优化 在人力、物力、财力等基本条件有保证的前提下，满足最短工期要求向关键工序要时间，向非关键工序要资源 a.采取技术措施：流程再造、优化、规范化 增加高效率设备 原有设备采用新工艺 提高自动化程度 b.采取管理措施：将非关键工序的部分人力、物力抽调到关键工序,2.时间成本优化

38、 缩短整个工期后，使相对成本最低 关键：缩短费用率最低的工序时间 其中：Ca：最短工期费用 Cb：正常工期费用 Tb：正常工期 Ta：缩短后的工期,费用率=,Ca Cb,Tb Ta,CT,关键路线：A C F H 正常工期（天）4 6 5 7 最短工期（天）4 5 4 6 费用率 元/日 500 900 1500求缩短 3 天工期的最佳方案,解：先缩短一天：取费用率最低的工序C，22天21天，费用增加500元；再缩短一天：取费用率最低的工序F，21天20天，费用又增加900元；共增加费用1400元；再缩短一天：每压缩一天，都应检验是否有非关键路线变为关键路线，超过一条关键路线，压缩公共边；不可

39、能压缩公共边时看费用率最低的工序组合,关键路线：,A C F H 正常工期（天）4 6 5 7 最短工期（天）4 4（3）3 6 费用率 元/日 500 900 1500,3.时间资源优化（统筹法）资源包括人力、物力、财力向非关键路线要资源，确保关键路线的完成优化：在确保资源供给的情况下，使工期最短 在确保工期的情况下，使投入资源最少 时间人力优化 确保工期，使投入人员最少 时间财力优化 确保工期，合理利用周转资金 时间物力优化 确保工期，使投入使用物资（含工 具）最少,例：某工程项目，共有A、B、C、D、E、F六道工序，各工序所需时间和人力如下表所示。工程要求在17天内完成，网络图及有关时间

40、参数如图所示。该工程应配备多少工人?求出优化的人力资源配置方案,3,4,1,2,5,6,A,D,B,C,F,E,4,7,3,3,10,7,3,6,4,5,2,1,0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 时间,B（8）7,A（11）10,C（9）3,F（7）4,D（8）3,E（11）7,30 20 10,员工,28人,11人,26人,19人,11人,0 2 4 6 8 10 12 14 16 18,3,6,4,5,2,1,B（8）7,A（11）10,C（9）3,F（7）4,D（8）3,E（11）7,30 20 10,员工,20人,19人,19人,19人,18人,时间,2 4 6 8 1

41、0 12 14 16 18 时间,3,6,4,5,2,1,B（8）7,A（11）10,C（9）3,F（7）4,D（8）3,E（11）7,30 20 10,员工,20人,19人,26人,19人,11人,思考题,1.举例说明企业远景和使命陈述的主要内容。2.波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？3.影响行业进入障碍的因素有哪些？4.影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？5.影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？6.竞争对手如何研究？5.简述价值链分析的基本内容。8.简述目标市场研究的主要内容。9.理解各种战略类型的内涵。10.何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？11.网络计划技术的基本原理是什么？12.滚动方式计划有何基本特点？,