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1、塑造正确的绩效管理理念,龚永刚,课程主要内容,绩效管理是一个系统工程，我今天主要是概述一下绩效管理，就绩效管理实施的步骤进行简述；着重给大家沟通交流绩效管理的科学正确的理念，这是做好绩效管理的关键与前提，我们塑造了科学的、正确的绩效管理理念，那么其他的技术性问题与操作性问题是不难解决的。,课程背景,管理大师德鲁克说过：所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样说，企业管理就等于绩效管理。由此可见，绩效管理在企业管理中的非常地位！任何企业必须坚持以绩效为纲，才能够真正的实现可持续发展。可是很多企业在实施绩效管理的时候总会遇到许多的麻烦，并且效果不佳。其根本
2、的原因在于绩效管理理念出现了问题，我们要塑造绩效管理的科学理念，才能把绩效管理做好，其他的包括绩效管理制度的设计、指标的设计等技术上的问题都是比较好解决的。,课程背景,据中国人力资源协会统计，在中国90%的企业实施绩效管理效果都不甚理想，有些企业在实施绩效管理的过程中还产生较大的负面结果，根源就在于理念不对，理念决定了行为。如果我们对绩效管理的理念出现偏差，那么注定绩效管理就会导致失败。绩效管理理念出现偏差，就会给企业导致很多很多的麻烦，主要表现在：1、由于实施了绩效管理，理念不正确，导致了企业内耗；2、绩效管理不能对企业产生实际的效果，形成走形式的过程。,案例分析：A公司的绩效管理问题,A公
3、司实施了绩效管理，又到了绩效考核的时候，由于去年采取了公开的考核打分方式，结果因为打分高低的问题引发了不少矛盾，因此为了避免去年的悲剧，公司决定采用保密的打分方式，上级为员工打一个分数，但是并不让员工知道，而员工也要为上级打一个分数作为民意调查的结果。这几天业务三部办公室的气氛跟往常不一样，一向比较矜持的王经理这几天也对部下露出了一点笑容，平时经常迟到的小陈这几天早早就来了。每个人的心中都各自打着小算盘.老张心里想，我在这里资格最老，这么多年没有功劳也有苦劳，现在的年轻人啊书本上的理论知识一套一套的，可真正做起业务来还得靠我这样的老业务员，王经理一定不会亏待我的。小刘暗自想，我可是名牌大学毕业
4、的，我觉得我在这里能力最强，去年被评了个先进那些老人不乐意，今年经理会不会怕别人的闲言碎语不敢把我评高了。,案例分析：A公司的绩效管理问题,老吴心里揣摩，那天王经理说了一句话，现在的年轻人外语、计算机水平都比我们高，真是青出于蓝胜于蓝啊，看来我们这些老人是一天不如一天了，不值钱了，也不知道今年的年终奖能够拿多少。小李心里想，王经理看我的眼神这些天有点不对劲，肯定是那天开会的时候我给他提了一条意见，他还耿耿于怀呢，今年我算倒大霉了。看来在今年的绩效考核结果出来之前，大家的心情都会这么的紧张，每个人都没有心思工作，每个人都在盘算每个人都在斗心眼。总结分析：我们看看A公司的绩效管理对企业发展有好处吗
5、？这样的绩效管理纯粹被成为了企业内耗的工具了。所以说，绩效管理是一把双刃剑，不是说只要做绩效管理就必然会给企业带来好处。只有有正确的绩效管理理念，并且设计出适合企业实际的绩效管理制度与适合企业具体发展状况的指标体系与合理的指标值，并且真正形成对企业战略的支持，才能说是有效的绩效管理！,绩效管理的正确理念：,我们引入绩效管理，究竟是为了什么？真正的绩效管理，是为员工打气的，是为了激活企业，让企业活力无限，是为了让员工的工作目标导向到完成企业战略的方向上来，而不是其他。所谓绩效管理，就是指在企业内部，降低成本、提高效率，让企业的效率得到提升的管理举措；就是在企业内部，将企业的战略目标，层层分解传递
6、给部门、员工的目标，然后大家向着统一的目标进发的过程！绩效管理是为了凝聚士气，使企业的效率与业绩得到大幅度的提升。,如何才能更好的认识绩效管理？,绩效管理的核心理念：绩效管理是一种激励型的管理系统 绩效管理是一种系统型的管理工具企业管理的真谛是什么呢？作为企业管理者你一定要知道，只有知道了，你才能更好的管理员工。,案例：老人的悲伤,吴起是我国战国时期的一代名将，他所统帅的军队打起仗来奋勇向前战无不胜，令敌人闻风丧胆，为什么将士们都乐意为他效命呢？因为吴起对待下属非常好，爱兵如子，会激励人心。有一次，军中一位士兵生了脓疮而痛苦不堪，吴起看到就立即俯下身去用嘴把脓血吸干净又撕下战袍把士兵的伤口包扎
7、好，在场的士兵无不感动的热泪盈眶。这位士兵的老乡后来将此事告诉了士兵的母亲，老母亲听后放声大哭。别人都以为老人是感动得哭，不料老人却说：我这是伤心啊，我儿子的命要保不住了。以前我丈夫在吴将军手下当兵的时候，吴将军对他也是同样的好，后来在战争中我丈夫为了报答吴将军的恩情拼死向前，结果死在战场上了。现在又沦到我的儿子了。大家都认为老人是在感动，实际上老人是在悲伤，因为老人看穿了吴起这样做事情的实质！企业管理也是同样的道理，士为知己者死啊！提升士气这是企业管理中最厉害的方法，在我们的企业中，还有无穷的生产力没有挖掘出来，原因在哪里呢？原因在于我们的企业管理者不懂得如何有效的提升士气，在许多企业当中，
8、都认为绩效管理就是追求奖优罚劣。,奖优罚劣的对与错（1）,相信很多管理者都认为企业就是奖优罚劣，实质上大家必须明确，奖优罚劣这四个字是根本错误的。由于大家对企业管理认为是奖优罚劣，这反倒制约了企业的发展，为什么是错误的呢？如果说我们在绩效管理过程中，也认为企业管理追求的就是奖优罚劣，那么你的绩效管理肯定是做不好的。我们来看一下优秀的员工该不该奖励？该，为什么？因为优秀的员工得到奖励，他会更加优秀。可是我们来看一下不优秀的员工该不该处罚呢？有些人说该！为什么？因为他们不优秀，可是我告诉大家，不优秀的员工你处罚他，他能够变为优秀吗？不会。正确的说法应该是说明呢？正确的说法是“奖励优秀，帮助后进”，
9、对那种后进的员工，我们的重点不是处罚，而是去帮助他们。只有通过帮助培训，才能让后进的员工得到进步，一味的处罚不可能让他得到进步。有些人说，企业管理有没有处罚呢？有，什么时候处罚呢？只有员工屡教不改，得到多次帮助仍然没有长进，这个时候就应该处罚，如果帮助还是不能解决问题的人，就是淘汰了。,奖优罚劣的对与错（2）,一般来说，世界500强企业会给员工3次机会，给管理者2次机会。所以说真正的绩效管理是为了帮助每个人进步成长，只有这样我们的企业才能越做越好。世界上最伟大的管理原则是什么？很多管理学家苦苦的寻找，美国的管理学家拉伯福经过25年的研究得出一个结论，这个结论在管理学界引起了强烈的反映：企业管理
10、最伟大的最根本的原则就是人们喜欢去做受到奖励的事情！就是这么简简单单的一句话，道出了管理的真谛。人们喜欢做受到奖励的事情，可是我们很多企业不懂得通过绩效管理去激励我们的员工，所以说我们的绩效管理往往是偏离了方向.,案例：神达公司的绩效管理,神达公司一年来的经营业绩非常不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部设计一套方案，要求依据绩效考核的结果决定为哪些员工加薪以及加薪的幅度。,案例：神达公司的绩效管理,张斌是公司的一位业务代表，在这次绩效考核当中他为自己打了75分，75分也是C级，而他的上级李经理对他不甚满意给他打了个65分，这是D级。李经理为什么给他打D级呢？原因是张斌在给一个客户的
11、报告当中搞错了一个非常关键的数据，不过幸好那次草稿被李经理所发现没有让客户看见，否则后果将会非常严重。另外李经理认为如果不是自己发现了张斌的错误就会被客户发现，同时张斌有时做事马虎，这是李经理给张斌打D级的原因。而张斌认为自己虽然在工作当中有错误和粗心的时候，但自己一直在注意学习和改进，再说谁能够一点错误都不犯啊，更何况自己所犯的错误并没有带来什么实质性的严重影响，因此他认为自己至少是符号岗位要求的，二个人始终争执不下。那么问题就出来了，作为领导，你会如何处理这一场争端呢？实际上这个案例很多企业都会去指责张斌。这个案例如何才能够最佳处理呢？我们应该清楚，如果说李经理没有事先告诉员工草稿当中犯的
12、错误也叫错误的话，如果没有告诉张斌这个错误会给企业带来严重影响的话，那么在这个案例中张斌犯的这个错误是应该得到容忍的，李经理严格要求张斌是没有错误的，可是员工之所以是员工，员工总有犯错误的时候，怎么办呢？,案例：神达公司的绩效管理,作为管理者要善于给员工改过的机会，对张斌来讲，如果说他是第一次发生这样重大的事情并且经理没有事先告诉过张斌，即使报告没有传递给客户其中的错误也算错误的话，我们可以给张斌打C级，但是要提醒张斌，以后不能再出现这样的情况了。也就是说，要给员工机会，要帮助犯错误的员工给他指引前进的方向，而不是轻率的去处罚他。因为只有帮助了张斌，张斌才能更好的工作，对企业的发展才是有好处的
13、。所以我们一定要记住，绩效管理是一种激励型的管理工具，是为了激活企业是为了让员工士气高涨。每一个管理者都应该扪心自问，我们的企业绩效管理是在激励员工士气还是在让员工泄气呢！,鼎盛案例：绩效管理的激励导向作用,存在的问题？,一季度述职中某职位的考核指标设定：,案例：“绩效管理负激励了吗？”,李飞是一个电器公司生产部的员工，该公司成立六年了，年终福利制度之一就是年终奖，公司实施了绩效管理，尤其是为了给年终奖的发放提供合理的依据，人力资源部制定了考核表，要求各生产部各班组长对本班组的员工进行年终绩效考核而考核结果不公布，考核当中最关键的指标是对员工操作技能进行评价，评分分为三个等级：A熟练、B一般、
14、C学习中。这一天李飞有事去找班组长，因班组长不在他无意中看到了办公桌上有一张对自己的考核表，李飞发现在表中班组长对自己关于操作技能评价是C，看到这个考核结果李飞感到大失所望并且非常气愤，李飞在工作当中再也没有往日那种对工作的高度热情，他想自己进公司已经二年了，从刚进厂对机台操作的一知半解到如今的操作娴熟，最终得到的是班组长对自己的这种评价，他深深体会到这种考核结果的不公平，他反复检讨自己平时工作当中都是按照要求完成了工作生产任务，只是不太注重人情世故对班组长没有进行讨好，才导致了自己这样的考核结果。,案例：“绩效管理负激励了吗？”,实际上我告诉大家，在这个案例中，绩效管理就成了打击员工士气的工
15、具。当一家公司的领导及管理者，对绩效管理还没有真正认识的时候，不宜贸然的进行绩效管理！绩效管理可以给企业带来很好的激励效果，也有可能带来相反的结果。绩效管理的关键环节是什么呢？我们来看一下，绩效管理实质上是对企业管理者的素质与能力提出了更高的要求，绩效管理要想取得理想的效果，企业管理者的整体素质与核心能力是关键环节！为什么？实际上绩效管理是最能够考验企业管理者管理水平和领导艺术的，如果经理人素质和能力高，那么绩效管理就能够真正的走向成功。,案例：“绩效管理负激励了吗？”,真正的绩效管理要求什么呢？如果员工对最终的绩效考核有不公平的感觉，就可以拒绝在考核结果上签字，每个员工的考核表都要有员工的主
16、管和主管的主管签字，如果员工本人拒绝签字，比员工主管更高一级的主管就会知道其中的问题并参与进来，了解其中的情况，解决存在的问题，而绩效管理的质量与管理者的素质与能力关系非常大。摩托罗拉公司进行绩效管理成功的关键就在于非常注重管理者的素质与能力，因为管理者是绩效管理的真正执行者，所以说摩托罗拉公司在选拔管理者时有许多明确的条件，绩效辅导能力与绩效沟通能力就是其中的重要项。如果管理者的素质与能力不够，摩托罗拉公司就会将管理者撤换掉。所以说管理者对绩效管理能否迈向成功起着重要的影响。,绩效管理的核心理念一：激励型的管理工具,如何才能理解绩效管理是一种激励型的管理工具呢：1、绩效管理就是使员工的努力与
17、组织的战略保持一致；2、绩效管理就是为了激活组织的活力，提高组织的效率与效益；3、绩效管理就是为了提升员工的工作意愿，让员工士气高涨；4、绩效管理就是为了发展员工的胜任力，提高员工的工作成效；5、绩效管理就是为了实现组织管理者和员工的共赢。作为管理者就应该反思自己，如果说我们的企业违背了绩效管理这五条原则当中的一条，那么绩效管理就走偏了方向。,绩效管理的核心理念二：系统型的管理工具,很多企业把绩效管理简单化了，导致了绩效管理实施不能够成功。我们再看下面的案例“真正懂绩效管理的人力资源经理到底在哪”？有一家大型的医药器械公司，总经理非常重视绩效管理，但是人力资源经理曾经在一年内换了五个人，同时这
18、五位人力资源经理都是在绩效管理上栽了跟头。每位新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效管理方案全部推翻从来一遍，结果仍然是失败。公司总经理急了，舍弃绩效管理肯定是不行的，因为那样公司会缺乏效率，问题是真正懂绩效管理的人力资源经理到底在哪里？这家医药公司绩效管理为什么总是失败？,绩效管理的核心理念二：系统型的管理工具,实际上这家公司的问题很典型，绩效管理方案往往会成为众矢之的，这是很多企业共同面临的问题。在一家企业里，为什么绩效管理总是失败，因为他们对绩效管理的理念是错误的，把绩效管理简单化了，没有把绩效管理看成一个复杂的系统。对于不少管理者来说，最头痛欲最痛苦的事情莫过于绩效管理与绩效考核了，其
19、实我们嘴上说是绩效管理，实际上心里想的手头做的仍然是绩效考核，准确认识并且分清绩效管理与绩效考核，这实质上是绩效管理推行成功的重要因素。,案例：刘经理给我们的启示,刘经理看着去年的销售业绩统计表就来气，这也难怪，全公司20多个办事处，有些办事处的销售业绩全面看涨，而自己负责的办事处不但没有涨，反而有所下降。,案例：刘经理给我们的启示,在公司，刘经理是是公认的销售状元，除第一年打基础外，后几年一直是销售业绩状元。也正因为如此，刘经理从一般的销售工程师发展到客户经理、办事处主任。刘经理担任办事处主任以后深感责任重大。上任伊始，身先士卒，把最困难的片区留给自己，率领三十几名兄弟摸爬滚打，决心再创佳绩
20、。但一年下来，事与愿违，绩效令自己非常的失望。,案例：刘经理给我们的启示,案例：刘经理给我们的启示,烦心的事情还没有真正结束，临近年尾，除了要做好销售冲刺外，公司推行的绩效管理还要做。刘经理叹了一口气，自言自语说到：天天讲管理，市场还做不做了。管理是为市场服务的，不以市场为主这管理还有什么意义。,又是规范化、又是绩效管理，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了。人力资源部的人员多了，总得找点事来做，考来考去，考得主管筋疲力尽，考得员工垂头丧气，销售业绩怎么可能不下滑！不过还得要应付啊，否则公司扣个大帽子下来自己受不了的。,案例：刘经理给我们的启示,实际上刘经理的一段心声，也是很多经理人对
21、绩效管理的看法与感受。刘经理下面会如何应付绩效考核就可想而知了。考核应付过去后，刘经理说考核又是下个年度的遥远的事了绩效考核明年见。我们看看这个案例中，我们应该怎么理解绩效管理的？为什么刘经理对绩效管理会有那么多的怨言，这样的绩效管理对企业有好处吗？这样的绩效管理算不算真正的绩效管理呢？现在我们许多企业不争的现实就是绩效管理就是这样做的。,案例：刘经理给我们的启示,在我们企业当中，从人力资源部来讲，上交到人力资源部的考核表基本上都放到文件柜中并且很可能被遗忘掉，考核的内容是人力资源部费尽了多少心血不知道耗费了多少脑细胞才冥思苦想出来的，但是到了各级管理者手中它就像一个死程序、死循环，月复一月、
22、年复一年在那里重复使用，从员工来讲年复一年的重复撰写的工作总结，公司和上级可能都没有仔细的看过，考核就成为了一种形式。只要不出错，结果差不到哪里去，平时再用力不如年底一阵子。干活不如把好上级的脉，做人比做事更重要。而从各级管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除绩效考核或者将绩效考核全部交给人力资源部那将是一件很开心的事情。,案例：刘经理给我们的启示,那么刘经理这个案例给我们说明了什么？绝大多数企业绝大多数管理者都将绩效管理与绩效考核混为一谈了，实质上绩效管理与绩效考核这是完全不一样的事情，绩效考核是人力资源管理的一个工具，它是仅仅是一个工具而已，而绩效管理是一个复
23、杂的管理系统。如果说我们的企业把绩效管理当成绩效考核，那么我们的企业绩效管理工作注定会失败。,绩效管理与绩效考核的辩论,原通用CEO杰克.韦尔奇说过：真正实施绩效管理成功的企业不到10%，而大部分企业都是错误的认为绩效管理就是绩效考核，导致了绩效管理出错了。那么绩效管理是什么呢？绩效管理不是绩效考核，绩效管理不是简单的填写表格，绩效管理不是记员工的黑账、不是给员工秋后算账，绩效管理是一种系统型的管理工具，绩效考核仅仅是绩效管理当中的一个环节，绩效管理首先就是管理，管理所具备的职能计划、组织、领导、控制，绩效管理也都具备。管理是各级管理者的本职工作，而绩效管理也就是各级管理者的本职工作。可以这样
24、说，各级管理者不做绩效管理还能做什么呢？那么如何看待绩效管理是一种系统型的工作呢？这一点非常重要，如果说我们简单的去看待绩效管理，不把它当成一个系统来看待，那么我们的绩效管理注定会失败。,鼎盛案例：绩效指标与公司战略的系统关联,事业部设置背景：公司战略选择：指标选择：,鼎盛案例：绩效指标与公司战略的系统关联,与全年2500万目标是否对接？,由于国际贸易是先款后货，100%回款，该指标考核无意义，故取消,该指标是今年国际贸易实现突破的重要渠道，应加大权重，权重从10调到20,结合卢总对国际贸易部独立的规划，增加一项关键指标：准备自主运营法人企业。,鼎盛案例：绩效指标与公司战略的系统关联,调整后的
25、：,部门：国际贸易部 职位：经理,绩效管理的内容,绩效管理是一个复杂的管理系统。它包含七大部分：1、绩效管理的正确理念如果说我们的理念出现了偏差，绩效管理就一定会做不好；2、绩效机制与制度的设计；3、绩效计划与绩效协议；4、绩效辅导与培养员工实质上是绩效管理最重要与工作量最大的环节，绩效辅导就是绩效管理实施的过程；5、绩效考核与工具的使用既是为传统意义上的绩效考核；6、绩效沟通与绩效反馈；7、绩效结果与开发应用。,绩效管理的内容,绩效管理的内容,从上图可以清楚的看出绩效管理的七大环节，其中：第一个环节就是我们上面讲的“理念”，是绩效管理的灵魂，先要有正确的理念才会有正确的行动，所以说“理念”是
26、绩效管理的“灵魂”；第二个环节是绩效机制与制度，是绩效管理的基础“平台”；第三个绩效计划与协议的“依据”；第四个绩效辅导与培养员工，是绩效管理的“核心环节”；第五个绩效考核是考核的具体“工具”；第六个沟通，是绩效考核的“导火线”，因为沟通是贯穿于绩效管理的始终；第七个是绩效管理的“归宿”。因此说，绩效管理系统是由这七大关键环节构成的，是有机滚动交叉进行、并存的。只有实施绩效管理系统，我们的绩效管理才能够真正迈向成功！,实施绩效管理的步骤,实施绩效管理的步骤,绩效管理中贯穿始终的核心就是“沟通”，三个环节绩效计划与协议、绩效辅导与培养员工、绩效沟通与反馈实质上是一个持续沟通的过程，是一个动态的沟通过程，这其实是绩效管理中最耗费时间、精力的工作，也是绩效管理工作的真正含义，所以说是绩效管理的核心所在。我想这次我们要解决的问题就是“塑造正确的绩效管理理念”，其他环节我将会在今后的沟通中与相关的人员进行交流：比如绩效指标的确定与设计要点及设置的关键问题、指标设置的专业方法、权重的考量等技术问题。,总之，绩效管理的成功实施，追求的是“神”而非“形”，只有达到我们前面提出的五条原则，才是成功有效的绩效管理！,谢谢大家！,
