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1、北京建筑材料科学研究总院岗位评价培训,本次岗位评价日程安排（一天时间）,导读,岗位评价相关介绍评价因素讲解岗位评价注意事项,岗位评价概述,什么是岗位评价,什么时候进行岗位评价,如何进行岗位评价,为什么进行岗位评价,岗位评价定义,岗位评价的原则,岗位评价的程序,岗位评价的方法,薪酬制度必须解决“三个公平”问题,内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比，应向重要岗位倾斜,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同,自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比,工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快
2、,工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则,解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系，突出重要岗位,解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素,从薪酬结构角度分析，岗位评价的目的就是明确岗位价值部分,岗位工资绩效工资（季度奖金+年度奖金）+奖金 福利补贴等,绩效工资的时间比例,固定比例和浮动比例,岗薪基数,1,2,3,岗位价值部分,假想中的薪酬结构,岗位评价定义,量化岗位价值的重要性,衡量岗位的相对价值,薪酬体系的基础,激励手段,合理安排经营运作，优化资源配置,岗位评价释义是指在工作分析的基础上，按照一定的衡
3、量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，从而判断该岗位在组织内部中相对价值大小的过程。岗位评价是组织进行工资决策的关键因素之一,评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人是对岗位相对价值进行衡量的过程,说明,出现以下情况时，应该进行岗位评价,对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别,新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬,在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷
4、杂的工资率统一为一致的结构,岗位实际价值与薪酬不匹配、岗位本身发生改变、组织与岗位设置发生改变,岗位评价的原则,岗位评价的流程示意,完成岗位说明书,评价前准备工作,确定评价方法和因素表,确定标杆岗位,评价组培训操作组培训,试打分,正式打分,数据处理、反馈,全部岗位分值排序,总结、撰写报告,准备阶段,培训阶段,总结阶段,评价阶段,评委对照岗位说明书和对岗位的理解进行评估,阅读岗位说明书/介绍岗位情况,收集评委的评价结果,统计分析数据,所有岗位评价完成后对所有岗位进行排序,确定各个岗位岗位评价结果,总体工作流程,现场操作流程,清岗，列岗位名单,组建评价组、操作组,岗位评价的常用方法,一般称为“非分
5、析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强,岗位评价,排序法,分类法,因素比较法,评分法,一般称为“分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强,岗位评价办法一：排序法,由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和人事劳动干部参加），并做好各项准备工作,排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据,评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次
6、要的顺次往下排列,将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序,排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业,排序法举例,财务部经理市场部经理研发部经理制造部经理采购部经理人力资源部经理行政后勤部经理企业管理部经理质量管理部经理工程部经理,某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：,第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7,第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7,第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7,平均
7、值综合排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7,排序法的问题及适用范围,主观性强，特别当某一岗位受特殊因素的影响，常会将岗位的相对价值估计过高岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小评价结果的准确程度不高且不稳定,排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业,岗位评价办法二：分类法,组成评定小组，收集各种有关的资料,分类法是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类,Step 1,按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统,将各个系统中的各岗位分成若干
8、层次,明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,Step 6,明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求,评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系,分类法举例,分类法的问题及适用范围,分类法只做整体评价，难于进行精确评比主观成分多只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小,适合于小型的，结构简单的企业,岗位评价办法三：因素比较法,选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等5项因素,因素比较法是在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗
9、位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率,Step 1,从全部岗位中选出15-20个关键岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）,将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序,评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资,因素比较法举例,程序分析员的岗位价值为235元/天(90+30+15+85+1
10、5),因素比较法的问题及适用范围,开发初期非常复杂而且难度大成本很高也有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性,适合于特殊岗位多的企业,岗位评价办法四：评分法,确定岗位评价的主要因素。三个方面：职责规模、职责范围以及工作复杂程度,评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数,根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目,对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）,将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地
11、位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数,Step 5,将岗位评价的总点数分为若干级别，将各岗位归入一定等级,Step 4,Step 3,Step 2,Step 1,评分法的特点及适用范围,生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业,岗位评价四种方法比较,项目组建议北京建材总院采用因素评分法进行岗位评价,灵活性,岗位数量、类别较多的企业,评分法,适合特殊岗位多的企业,因素比较法,小型、结构简单的企业,职位分类法,岗位数量不多的企业,职位排序法,适用企业,客观性,复杂程度/工作量,成本,特点评估法,说明：以的多少来
12、表示程度高低,导读,岗位评价相关介绍评价因素讲解岗位评价注意事项,本次岗位评价将采用国际岗位评估系统IPE评估法,普及性,人力资源专家开发 东西方文化交融，国内外企业普遍采用 系统简单易用，实行七因素打分,客观、全面性,七因素岗位评价的最重要因素 不同程度、权重之分 16子因素涵盖了岗位评价的必要因素,公平、公正性,评估岗位（统一标准）点值之和确立岗位重要度,科学性,各因素点值权数（权重百分比分配）各因素点值总和,IPE 法:IPE(International Position Evaluation System国际岗位评估系统),是评分法的一种具体模型,通过对7类因素的评分,确定岗位的相对价
13、值,通过七因素组合，完成对岗位的评价,1岗位影响 202,2监督管理 115,3工作责任 150,4人际沟通 100,教育水平,5任职资格 180,知识/技能经验,复杂性,6问题解决 160,创新性,因素1:岗位影响,因素 1岗位影响,组织规模,影响程度,主要评估岗位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围,该子因素衡量岗位的工作成果对组织的贡献程度,该子因素衡量该组织的规模，用企业业务特点、销售额、资产和员工数量来衡量,第一步：首先确定企业的规模,225,000,803,803,6,430,422,1,286,084,803,803,321,521,20,225,000,150,
14、000,803,803,535,869,6,430,422,4,286,948,1,286,084,857,390,803,803,535,869,321,521,214,347,19,150,000,100,000,535,869,357,246,4,286,948,2,857,965,857,390,571,593,535,869,357,246,214,347,142,898,18,100,000,60,000,357,246,238,164,2,857,965,1,905,310,571,593,381,062,357,246,238,164,142,898,95,266,17,60,
15、000,40,000,238,164,158,776,1,905,310,1,270,207,381,062,254,041,238,164,158,776,95,266,63,510,16,40,000,27,000,158,776,105,851,1,270,207,846,805,254,041,169,361,158,776,105,851,63,510,42,340,15,27,000,18,000,105,851,70,567,846,805,564,536,169,361,112,907,105,851,70,567,42,340,28,227,14,18,000,12,000,
16、70,567,47,045,564,536,376,358,112,907,75,272,70,567,47,045,28,227,18,818,13,12,000,7,000,47,045,26,883,376,358,215,061,75,272,43,012,47,045,26,883,18,818,10,753,12,7,000,4,000,26,883,15,362,215,061,122,892,43,012,24,578,26,883,15,362,10,753,6,145,11,4,000,2,500,15,362,8,778,122,892,70,224,24,578,14,
17、045,15,362,8,778,6,145,3,511,10,2,500,1,400,8,778,5,016,70,224,40,128,14,045,8,026,8,778,5,016,3,511,2,006,9,1,400,800,5,016,2,866,40,128,22,930,8,026,4,586,5,016,2,866,2,006,1,147,8,800,400,2,866,1,433,22,930,11,465,4,586,2,293,2,866,1,433,1,147,573,7,400,200,1,433,717,11,465,5,733,2,293,1,147,1,43
18、3,717,573,287,6,200,100,717,358,5,733,2,866,1,147,573,717,358,287,143,5,100,50,358,179,2,866,1,433,573,287,358,179,143,72,4,50,25,179,90,1,433,717,287,143,179,90,72,36,3,25,10,90,45,717,358,143,72,90,45,36,18,2,10,45,358,72,45,18,1,组织员工总数（人）（含工人）,保险公司(资本类)的保险收入,资产管理公司类企业的总资产,销售或贸易（贸易）类企业销售额,加工生产/装配/
19、科研服务类企业销售额,生产/销售(基础生产)类企业的销售额,表F,表E,表D,表C,表B,表 A,程度,按照组织的业务特点和销售额确定组织规模等级,确定组织员工数等级,单位：万元,第二步：通过组织规模核对表最终确定企业规模等级,20,20,19,19,18,18,17,17,16,16,15,15,14,14,13,13,12,12,11,11,20,19,19,19,18,18,17,17,16,16,15,15,14,14,13,13,12,12,11,11,10,19,19,18,18,18,17,17,16,16,15,15,14,14,13,13,12,12,11,11,10,10,
20、18,18,18,17,17,17,16,16,15,15,14,14,13,13,12,12,11,11,10,10,9,17,18,17,17,16,16,16,15,15,14,14,13,13,12,12,11,11,10,10,9,9,16,17,17,16,16,15,15,15,14,14,13,13,12,12,11,11,10,10,9,9,8,15,17,16,16,15,15,14,14,14,13,13,12,12,11,11,10,10,9,9,8,8,14,16,16,15,15,14,14,13,13,13,12,12,11,11,10,10,9,9,8,8,7,
21、13,规模,-,15,15,14,14,13,13,12,12,12,11,11,10,10,9,9,8,8,7,7,12,组织,-,-,14,14,13,13,12,12,11,11,11,10,10,9,9,8,8,7,7,6,11,的,-,-,-,13,13,12,12,11,11,10,10,10,9,9,8,8,7,7,6,6,10,得到,-,-,-,-,12,12,11,11,10,10,9,9,9,8,8,7,7,6,6,5,9,AE,-,-,-,-,-,11,11,10,10,9,9,8,8,8,7,7,6,6,5,5,8,表,-,-,-,-,-,-,10,10,9,9,8,8
22、,7,7,7,6,6,5,5,4,7,根据,-,-,-,-,-,-,-,9,9,8,8,7,7,6,6,6,5,5,4,4,6,-,-,-,-,-,-,-,-,8,8,7,7,6,6,5,5,5,4,4,3,5,-,-,-,-,-,-,-,-,-,7,7,6,6,5,5,4,4,4,3,3,4,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,5,5,4,4,3,3,3,2,3,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,4,4,3,3,2,2,2,2,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,3,3,2,2,1,1,1,20,19,18,17,16,15,14,13,12
23、,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,根据组织规模表F栏（员工人数）,第三步：查找岗位的影响程度对照表,对影响程度的解释,第四步：最后确定岗位影响的分数,岗位影响程度等级,组织规模等级（组织规模等级根据北京建材总院的所处行业特点、收入和员工人数确定为8级）,因素2:监督管理,因素 2监督管理,下属人数,下属种类,是评估本岗位在管理下属员工中所负有的责任。是从监督管理对象的类别特点和下属人员（直接和间接）的数量两个维度进行考察,根据下属（直接和间接）的员工数量确定管理下属员工的管理幅度,根据下属员工的工作性质确定下属员工管理的难度,监督管理因素评分标准,监管人数(直接+间接/2),下
24、属种类,监管人数：是岗位管理下属的幅度。根据管理学直接管理、间接管理的难易程度不同，美氏对之进行了数学调整，即监管人数=直接人数+间接人数/2,因素3:工作责任,因素 3工作职责,工作范围,工作独立性,考察任职者所在岗位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考察,工作责任因素评分标准,因素4:人际沟通,因素 4人际沟通,沟通频率,沟通范围,沟通目的,评估本岗位在必须同他人交往时的沟通能力、沟通的程度和沟通的层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价,沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅,人际沟通因素评分
25、标准,1、沟通的发生一定是与岗位工作本身直接想关的；2、内部沟通主要在北京建材总院内部进行，外部沟通主要指与客户、消费者、政府机关、行业协会等外部机构。,因素5:任职资格,任职资格是衡量任职者从事本岗位工作所应具备的工作经验，同时包括任职者从事本岗位工作所需的相应教育水平(学历),任职资格因素评分标准,因素6:问题解决,考察任职者在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求,问题解决因素评分标准,复杂性,创新性,因素7:工作条件,因素 7工作条件,紧张程度,出差频率,工作条件是考察任职者从事的工作对身体或心理所造成影响的程度。从出
26、差频率、紧张程度和环境危害三个维度考察,环境危害,工作环境评分标准,从脑力、体力、精神压力等角度综合考虑该刚岗位的工作紧张程度,紧张程度,环境危害,没有/轻微：办公室工作，基本不出外勤，环境舒适，不存在或极少存在危害 中等：工作环境在室外、车间或有害环境中，经常存在安全风险，如司机、车床工等 严重：从事危险行业，时时存在危险，如爆破工、特技演员等,从工作环境存在的安全性和危险性考虑,注：,岗位评价的结果处理,该岗位的某位专家评分岗位影响得分监督管理得分工作责任得分人际沟通得分 任职资格得分问题解决得分工作条件得分,该岗位总得分各位专家得分/打分专家数,最大最小修正,岗位评价录入表填写,岗位评价
27、得分汇总,示例,导读,岗位评价相关介绍评价因素讲解岗位评价注意事项,岗位评价常见问题及解决办法,主要问题,解决方法,把岗位看成是静态的,评价的标准并非完全客观,有些企业岗位不稳定,经常增设岗位或调整岗位,评价结果作为薪筹影响因素过于偏重于岗位而忽略了人性,根据实际的情况来不断调整,确定因素表时可对这些指标进行适当修正、更改、删减和增设,对于一般岗位,可以由人力资源部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可,对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的公司文化建设、公司对特殊技能人员的奖金和鼓励等其他因素来协调,本次岗位评价会场纪律,岗位评价会场纪律,本次评价工作属于北京建材总院重要工作的一部分，希望遵照项目小组的统一安排参加会议，统一作息时间会场信息一律保密，所有资料文件均不得带出会议现场，会场的所有研究讨论信息不得向会场外传播扩散评分期间不得接听手机；若因工作需要必须离开现场的评价组成员，必须向有关领导请假，并取得项目小组领导的同意,谢 谢！,试打分：试打分岗位编号、页码,各位专家编号，请大家牢记,左边表格是各位专家本次打分的编号，此编号将作为本次各位专家打分的结果标示，请大家评分前首先在自己的录入表上填写自己的编号。,
