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1、出路-家居企业困局破冰之道,2012年02月28日,著名的战略管理专家、实战营销专家、品牌管理专家、黄海战略创始人,著名的战略管理专家、实战营销专家、品牌管理专家、黄海战略创始人,著名的战略管理专家、实战营销专家、品牌管理专家、黄海战略创始人,著名的战略管理专家、实战营销专家、品牌管理专家、黄海战略创始人,主讲：柴少青博士,著名的战略管理专家、实战营销专家、品牌管理专家、黄海战略创始人,讲师简介,全球三大战略专家黄海战略创始人创新商业模式体系创始人实战营销战略专家世界级赢利大师亚太十大总裁教练,2023/9/25,2,2023/9/25,3,目 录,模块一、分析企业所处的外部环境1、识事务者为
2、俊杰家居企业面对的总体环境分析家居企业面对的行业竞争环境分析家居企业面对的竞争环境成功的企业发展路径、失败的企业发展路径何谓企业的动成长力、动成长力靠什么来加速,企业资源分析企业能力分析企业核心竞争力分析如何能够预测行业的未来（模型和工具）如何整合企业的 资源,2023/9/25,4,模块二、内部环境分析,1、家居制造企业面对的困局2、家居经销商面对的困局3、大型招租（终端）面对的困局,2023/9/25,5,模块三、家居企业面对的困局,模块四、家居企业破冰突破之道,从战术到战略的动成长,一、外部环境影响公司的成长和获利,例如：大型政治事件（伊拉克战争）；新的技术；美国次贷危机所引起的金融风暴
3、；外部环境对一家企业的生存和成功都是很关键的。企业的外部环境可以分为三个主要层次：总体环境行业环境竞争环境,2023/9/25,6,行业,行业环境,新入者威胁供应商力量购买者力量替代品竞争激烈程度,竞争环境,经济,全球化,社会文化,技术,法律/政策,人口,总体环境：细分与具体要素,2023/9/25,2023/9/25,行业环境分析,一、新进入者威胁1、进入障碍规模经济；产品差异化；资本要求；转换成本；进入分销渠道；与规模无关的成本优势；政府政策2、预期的报复措施二、供应商讨价还价能力供应商在以下情况更具有讨价还价能力。（供应掌握在少数大公司手中，跟他们销售对象所在的行业比起来更为集中；没有很
4、好的替代品供应；对整个供应行业而言，这个行业中的企业不是它们的重要客户；供应商的产品对买方而言非常关键；供应商的产品已经给企业制造了很高的转移成本；供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大。三、买方讨价还价的能力（他们购买了行业产出的一大部分；他们购买的产品销售收入占卖方年收入的大部分；他们能够不花费很大的代价就转移到其他产品；行业产品差别化不大或者说标准化，并且买房后向整合进入行业的可能性很大。,2023/9/25,四、替代品威胁,如果客户面临的转移成本很低甚至为零，或当替代品的价格更低或质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。在顾客认为有价值的方面进行差异化（价格、质
5、量、售后、服务、地点等），可以降低替代品的竞争力。五、当前竞争对手之间竞争的激烈程度1、大量或均衡的竞争对手2、行业增长缓慢3、高额固定成本或库存成本4、缺少差异化或转移成本低5、利益相关度高6、高的退出障碍（退出成本）,2023/9/25,2023/9/25,11,1.1 宏观环境对家居企业的影响,中国经济由于受到世界经济的影响，表现如下特点：,由于人民币的升值，对外销型企业产生了极大影响，导致许多外销型家居制造企业破产；,由于出口退税等国家政策的调整，使外销型企业更是雪上加霜；,由于美国次贷危机的影响，以及美国经济的衰退，将对中国经济产生深远影响。,1,2,3,4,为了平抑房价、通货膨胀所
6、采取的从紧的金融政策，房地产企业进入“寒冬期”，从而影响家居业。,劳动合同法的实施增加了企业的用工成本。,5,1、2家居企业面对的行业竞争环境,产品的同质化原创设计的缺失营销手段的同质化为争夺优良的经销商所采取的恶性竞争为争夺顾客所采取的价格战、促销战相互的人才挖角，抬高了人力成本管理的粗放化,行业内经销商普遍缺乏忠诚度专卖店盈利性低赢利模式的同质化,2023/9/25,12,2023/9/25,13,反馈竞争对手未来会怎么做？我们比竞争对手在哪些方面更有优势它会怎么改变我们与竞争对手的关系？,对竞争对手分析的要素,1、3 价值链分析,上游中游下游,2023/9/25,14,2023/9/25
7、,15,1.3.1 上游：从2005年至2012年家居制造业综合成本不断上升，2007年比2006年成本上升10%-18%，2008年比2007年企业运营综合成本上升20%左右.,国家加强控制国内木材的生产，东南亚主出口国木材出口量锐减 2005年11月以来，国际有色金属期货价格上涨导致五金配件成本上涨45%。其中，锌合金料比去年同期上涨159%，金盐比去年同期上涨22%，不锈钢上涨50%，铝合金上涨47%,影响幅度30%-100%,2008年实行新的劳动合同法，导致用工成本的直接上升。人民币升值，兑美元的汇率由1：8调整至1：6.8,影响幅度超过15%,原材料及化工,人工成本及人民币升值,2
8、008年综合成本上升：20%左右,受美国次贷危机，经济衰退等因素影响 石油价格上涨的影响，生产家居漆、胶粘剂、海绵、橡胶、树酯等均不同程度的上涨，其中，胶粘剂上升10%，PE、PU主剂上涨5%，UV面漆上涨3%,影响幅度30%,国际环境,2023/9/25,16,1.3.1 上游供应链的分析：实力不强，制造工艺落后,管理手段原始，市场无序竞争，材料品质与交期无法得到保证，由于供应商信誉低，对下游的商业贿赂，严重削减了制造企业的综合竞争力,导致赢利能力的下降。,制造企业对信息掌握不对称，造成不良的小型供应商“骗完东家骗西家”,制造企业对其约束力不强，导致原材料交期不准，品质无保证。,能开出增值税
9、发票的企业只占到总供应商的30%，原材料供应商普遍 规模偏小。,商业贿赂行为严重，严重削减了制造企业的利润。,信誉度低,无品质管理体系,数量多，但规模小,商业贿赂,2023/9/25,17,1.3.2 中游：2008年国内家居市场的价格战明显，众多厂家在成本全面上升的同时以保持甚至降低价格的方式进行竞争，同时,随着固定资产的不断投入,产能相对过剩的现象逐渐突显,市场价格战：2008年，由于原材材料和人工成本上涨使得家居制造企业的成本普遍上升20%左右，但是同时期家居平均出厂价格下降1.5%，中低端产品普遍降价达5%左右。同时终端市场经销商也纷纷开始进行家居降价促销。虽然现在离行业全面价格战还有
10、一段距离，但已经能够看出家居企业的生存环境开始恶劣。家居企业进入微利时期。,2023/9/25,18,1.3.3 下游：家居行业价值链中的零售环节正发生着巨大变化，跟随经济的快速增长，大市场的数量与规模也在迅猛增加,大市场的不断增加表现了家居零售业的两个重大变化1 家居零售业资本投入加大；2 家居销售开始集中化,康升行业研究,运输、储存,零售,制造,原材料供应,2023/9/25,19,目前家居品牌大多由租赁专卖店形式经营，面对大市场日趋强势和地主盘剥的加重，家居销售日趋集中化，使得家居流通领域不断突变与整合，渠道品牌认知度高，而家居制造品牌比较淡化,渠道规模不断扩大,家居渠道资本投入加大，在
11、2005年2008年销售量过2亿元家居卖场数从79家提升到109家2005年2008年，大型卖场的营业面积从409万平方米上升到609万平方米。,招租式经销商对制造商利润的挤压,招租式经销商不直接与家居制造企业发生关系，但由于高昂的租金使得卖场内的经销商承受巨大的压力这种巨大压力最终将转嫁到厂家身上其地主盘剥的加重对家居流通市场产生明显不良的影响，不利于家居制造企业销售；,流通渠道强势增长,规模越来越大，水平越来越高，终端掌控能力越来越强家居渠道品牌和家居制造商品牌出现竞争渠道品牌认知度高，家居制造企业品牌比较淡化,专卖店或专卖场面临大市场强大的价格竞争压力和卖场品牌压力，如何坚守自己的领地，
12、是专卖经销商和家居制造企业不得不考虑的最重要且紧急的策略问题,2023/9/25,20,我国每年高达数千亿的家居销售额成就了一批优秀的本土家居流通企业，同时也吸引来世界家居建材行业巨头的加入，这使得中国家居行业大市场占据渠道强势地位。,运输、储存,零售,制造,原材料供应,HOBA好百年,21,经营费用的绝大部分支出在于向大市场地主缴交高昂的场地租金，并随着大市场对品牌产品的整合、地理位置的选择、租金逐年递增等强势力的控制因素，导致经营风险也在不断增加,结果导向,利润蒸发大市场赢取,每月缴交高昂的场地租金，占到经营者毛利润的30-60%，是截取市场利润空间的主要组成部分。逐年递增的租金并不会促进
13、销售额的增加。,大、中、小型制造企业的集约性、高密度经营方式不利于市场需求的个性发展，也有碍于制造企业的多元化发展。,利,品牌形象在当地市场的快速建立与传播专业市场需求的集中化经营，对市场培育起到良性作用经营者经营风险的增强，利润的减少未能起到对市场的推动作用迅猛的圈地运动与市场供需的不平衡发展，将扰乱市场有序健康的发展大市场的高密度经营，不利于企业对不同需求层次的个性市场培育与发展穷者变富，富者变穷,弊,大市场快速的圈地运动与市场需求增长速度不一致，导致大市场间的竞争给市场带来无序竞争，盲目的扩充经营面积，同时也给制造企业和经销商无穷的压力。,2023/9/25,22,家居企业选择哪一种方式
14、受到企业内部资源与行业价值链本身的特点与要求有着很大的关系，而分析很明显看出，现有家居行业价值链中零售环节成为价值索取的重点,消费者,原材料供应商,加工企业,制造商,物流商,零售商,3500,29%,原材料出场价,2%,48%,4%,17%,加工费用,家居制造成本,家居零售商毛利,卖场租金,单位：元/立方,2000,元/立方,元/套,元/套,5800,元/套,家居制造利润,零售价12000元/套,200,500,原木,家居行业研究院,2023/9/25,23,是谁动了我们的奶酪,面对国际、国内形式的巨变，家居行业的出路在哪里？家居制造企业如何走出微利时期的困局，保证品牌能持续的发展呢？外销型家
15、居企业如何通过战略转型摆脱破产的困局？家居经销商如何通过提升专卖店的赢利系统来度过严冬？招租企业未来的发展方向？,原材料供应商？,地产开发商？,经销商？,专业招租市场,？,2023/9/25,24,基于以上判断和相关信息分析，尽管家居行业前景被普遍看好，但是对于中国大部分的家居制造企业来说生存开始变得越来越困难,进入国际市场发展压力大,固定资产投资超过市场需求增速，供大于求，竞争力加剧家居企业由快速增长转为平稳增长期到增长下滑期。房地产快速增长趋势减缓，进入寒冬期产业链主语渠道为主，大市场占渠道强势地位,国际市场因受到国内市场无序的竞争，导致价格压力极大 同时，因在当地无品牌效应,造成品牌在国
16、际市场的溢价能力有限 人民币升值，出口退税的降低，导致企业的利润锐减,生存压力加重,康升行业研究,国内市场竞争日趋激烈,2023/9/25,25,我国一流的家居制造企业也正面临着企业发展的瓶颈，从原材料引进到终端销售，各环节的价值走向分析可见：,上游：原材料上涨,原材料,市场终端,采购、物流,场地,制造、物流,加工,销售、物流,渠道,中游：制造费用增加,下游：渠道费用高涨,随着全球原油价格的上涨，原材料成本不断攀升：原木及板材上涨30%-100%、五金配件上涨50%、油漆化工上涨10%、玻璃原片上涨30%-40%。,制造企业随着土地价值升值、固定资产的投入、人力、技术成本的不断上升等综合因素影
17、响，造成制造成本逐年上升,产能过剩之现象。,大市场的不断扩张与强势，品牌自控能力的减弱，并伴随租金的不断上涨，经销商生存压力加剧，利润空间越来越小。,发 展 遭 遇 瓶 颈,零售价格下降利润越来越小,模块二、内部环境分析,组织资源：1、任何被视为企业优势和劣势的东西。2、企业拥有和控制的现有生产要素3、企业的各种资产、组织程序、特点、信息和知识。资源：资产+能力资产：有形资产+无形资产有形资产：（实物资产、财务资产、运营资产、人力资产、营销资产、法律资产、系统资产）举例：土地、现金、工厂和机器、人员、顾客数据库、版权专利、数据库和营销信息系统）无形资产举例：信用等级、流程和系统、人员能力、品牌
18、和声誉、诉讼声誉、知识和决策支持系统。,2023/9/25,组织能力,战略能力：（导向和理念、学习、创新）职能能力：（营销能力、财务能力、业务操作管理能力；由外而内、由内而外、扩展）操作能力（如：信息系统的应用、订单的执行）能力的三个层面：个人能力、团队能力、公司能力。个人能力：组织中个人所拥有的技能和能力，包括个人对情形的审慎地分析和评估；团队能力：是个人聚集在一起以团队形式，或为完成某一项特定的任务组成的非正式的团队所形成的能力；公司能力：是指整个公司在执行战略、职能或操作性任务时的整体能力。组织的核心能力：（1、使企业具有针对各种市场的进入潜力。2、为增加顾客从使用最终产品或服务中得到利
19、益做出重大贡献。3、让竞争对手难以模仿,2023/9/25,关于组织的营销资产,1、基于顾客的资产与顾客的关系；公司名称和声誉；品牌；原产国；市场占有率；超值的产品和服务。2、基于供应链资产分销网络和关系；分销控制；优势协同；分销独特性；供应的保证；供应商网络和关系；3、基于联盟的资产市场准入；获得管理技能的途径；共享技术；排他性。4、内部支持性资产成本优势；信息系统；技术能力，生产专长；版权和专利；特许经营和许可贸易；合作伙伴关系,2023/9/25,2023/9/25,目 录,三、家居行业面对的困局 1、家居制造企业面对的困局 2、家居经销商面对的困局 3、大型招租（终端）面对的困局,29
20、,1、家居制造企业面对的困局,2023/9/25,30,11、战略缺失（战略转型）2、原材料持续上涨3、人工成本的上涨（劳动合同法4、营销费用的上升5、新产品的研发能力的薄弱，模仿现象严重6、管理的粗放化，缺乏精细化经营的意识和行动7、营销方式的单一化（招租市场拿位置、经销商区域经销）8、品牌知名度低，紧为行业品牌9、行业集中度低，为了满足消费者个性，缺乏规模效应10、优秀经销商的缺乏；小经销商普遍缺少忠诚度11、营销手法的雷同，市场运做的恶性竞争12、同经销商的博弈，造成价值链效率和价值的降低13、相互的人才挖角，造成人力成本的上升14、市场职能的缺失，停留在推销的层面15、家族式管理，没有
21、形成真正的职业经理人队伍；没有形成高效的公司治理结构16、没有形成卓越的企业文化，紧为“团伙文化”；熟练技工的流失严重。,2、家居经销商面对的困局,2023/9/25,31,1、面对众多的制造企业，不知道如何选择优秀的厂家2、面对厂家高任务目标3、厂商搏弈（厂家要销售量，经销商要利润；厂家希望品牌专营，经销商希望多品牌经营；厂家希望经营品牌，经销商关心品类；厂家希望得到好的位置，经销商希望厂家给更多的政策；。4、经济环境对经销商的影响（房地产的寒冬；股市的低迷；物价的上涨、购买力的下降）5、小品牌仿冒品的恶性竞争6、强势大买场（全国性的、区域性的）的快速扩张，经销商疲于应对；租金的持续增长7、
22、行业内经销商的相互挖角，优秀的导购、店长的紧缺，导致人力成本的上升,8、单店赢利尚可，随着店面数量的增加，经营效益在下降。9、管理的粗放经营，缺乏精细化的店面管理；更缺乏对多店铺的连锁经营管理的能力10、经销商营销能力普遍不强，普遍缺乏战略的规划能力11、家居品牌知名度不高，以及对家居产品的购买模式，使得家居企业重形象、轻品牌的价值；没有真正成为消费者品牌，更 没有形成品牌的美誉度和忠诚度；经销商为了保持形象不断的变换装修，造成盈利下降12、由于家居行业进入门槛低，经销商的实力、素质、经营能力普遍偏低；经销商的区域竞争仍停留在低水的竞争手段上13、缺乏战略联盟的眼光,2023/9/25,32,
23、四、是危机，更是机会,2023/9/25,33,1、分析形势的目的在于制定正确的战略2、制定战略的目的在于企业在竞争中能更好更快的赢3、企业要想赢，首先是识别企业所处的环境，根据环境的变化及时调整策略！-柴博士语！,34,企业在微利时期赢利的九大黄金法则,我正在温水里“桑拿”，好舒服呀！,没有意识到危险就是最大的危险！,35,战略制胜法则（新的商业模式）准确投资法则核心聚焦法则 快速行动法则营销突破法则成本控制法则人力资本法则精简高效法则合作双赢法则,2023/9/25,36,五、家居行业的破冰之道,1、五位一体的赢利发展计划领导者（文化与价值）、战略（商业模式）、流程、执行（激励）、追求完美
24、（细节）2、赢利是设计出来的，没有赢利的思维，就不可能有赢利的行动，也就不能产生赢利的结果。3、重复昨天的行动，必将得到昨天的结果！4、赢利模式决定了企业的生存和发展，决定了企业的命运！5、选择永远比努力更重要！,什么是赢利模式,赢利模式：是为了保证企业持续在赢利区域的企业设计，主要包含四个方面的战略要素：客户群的选择；价值的获取；战略的控制；业务范围。客户群选择是确定公司选择的目标客户群。即“我选择谁为我的客户，我不再选择谁作为我的客户？”,37,价值获取,价值获取是公司在为目标客户提供产品/服务（创造价值）时如何得到回报？传统的思维：通过出售产品/收取服务费来获取价值回报。创新者的思维：以
25、高度的创新方式获取价值，获取价值的方式更广。（提供辅助品、提供融资、特许经验、价值链合作）。,38,39,赢利模式设计的要素分析,40,“游戏永远不会结束”。惠普公司公司首席执行官普拉特说：“经营中最大的问题是，保持你从前的成功的企业模式不便。一年已经太长了”。当客户变化时，利润的区域也在变动；利润是伴随着最好赢利模式的企业；企业可以选择不同的赢利模式组合；,41,战略性的、以客户为中心的思维是探索客户最重要的前3个偏好，从而发现一种满足这些偏好、带来可观利润的机会。客户群究竟如何变化？,以客户为中心的赢利模式设计,创业阶段,成长阶段,成熟阶段,。,企业重心,。,。,企业重心,企业重心,42,
26、改变价值链的方向,传统的价值链,资产/核心能力,投入、原材料,产品/服务,销售渠道,客户,现代价值链：是从客户的偏好开始,43,根据现代价值链管理者要思考：,1、客户的需要和偏好是什么？2、何种模式可以满足这种需要和偏好？3、最适合于这种方式的产品和服务是什么？4、提供这些产品投入的要素和原材料是什么？5、使用这些投入要素和原材料所需的关键资产 与核心是什么？,44,重新界定管理者的时间分配,1、了解客户的需要和偏好不能在办公室里；2、关键的信息在市场3、高层管理者70%时间关注外部。4、应当寻找哪些需求最甚、最不满意、对明天 最有见解的客户。5、在同客户沟通时不要问：“你看我需要知道些什么？
27、”而应当问：“我需要作出什么改变？”,六、家居企业如何持续创造竞争优势,2023/9/25,2023/9/25,相对容易,相对难以模仿,创造竞争的一般路径（,取得成本领先,2023/9/25,实现差异化,2023/9/25,产品差异化（产品和服务的四个层次）,核心产品期望产品附加产品潜在产品,2023/9/25,产品或服务的差异化,核心产品（基本产品）：传递基本利益的新方式。例如：汽油期望产品：诸如保证、包装、质量、服务等期望属性的改善。例如：顾客购买汽油时期望方便地到达加油站，可以用信用卡结账，有清洗设备，可以为轮胎充气、给水箱加水。附加产品：它由超越顾客期望的额外特征和服务构成，可以有效地
28、将企业的提供物与竞争对手的区别开来。诸如信贷、附加特征、品牌、送货等通常不提供的新利益。例如：在加油站，一位员工为汽车加油，另一位则清洗挡风玻璃、顶灯或后视镜。潜在产品：如一次免费洗车、每次加满水箱、汽油之外的小礼物以及汽车保养服务。能够被用于与现有竞争性产品差异化的其他任何因素。,2023/9/25,分销渠道的差异化：电视购物、网上购物价格差异化只有公司享有成本优势，或者存在阻止具有更低成本结构的竞争者以低价竞争的壁垒时，低价作为一种差异化的方法才可能成为成功战略基础。促销差异化促销差异化涉及运用不同类型的促销手段（例如，一种综合运用广告、公关、直邮、人员销售等多种形式的更加广泛的沟通组合）
29、，不同的促销密度。或者不同的促销内容（例如：使用完全不同的广告信息）。品牌差异化品牌定位在建立可持续的市场地位时，将顾客至于中心环节。它使公司从开发“独特销售主张（USP）”的传统思想转变为“独特情感主张”,2023/9/25,保持竞争优势的转型,独特而有价值的产品（向顾客提供独特而有价值的产品和服务是在市场中建立可以防御的优势的基础。清晰、严格地定义目标市场（必须始终关注顾客并与他们保持对话）强化客户联系塑造成功的品牌和公司的声誉（只要妥善管理和保护品牌和公司的商誉是企业所能拥有的最具防御的资产）,2023/9/25,破冰的营销战略纲领,一、创建学习型组织二、高度的市场导向和致力于创造高的顾
30、客价值三、基于营销资产、能力和竞争力的定位四、与关键顾客建立更紧密的关系五、对营销在组织中的角色和作用的重新思考,2023/9/25,竞争性定位战略,2023/9/25,基本的定位选择：低价-高价优异品质-基本品质一流的服务-有限的服务创新-模仿差异化-非差异化定制化-标准化,价格定位,低价定位,2023/9/25,顾客价格敏感标准统一,战略聚焦内部效率,需要的资源有效的成本控制系统内部信息系统全面质量管理过程,品质定位,优质定位,2023/9/25,顾客要求苛刻、有辨别力价格敏感度较低,战略聚焦质量控制形象管理,需要的资源市场感知能力质量控制和保证系统公司、品牌形象和商誉,创新定位,创新定位
31、,2023/9/25,顾客有冒险精神的革新者创新的早期接受者,战略焦点最先进入市场持续的改进,需要的资源市场缺口辨别技巧创新和研发能力新产品、服务开发,服务定位,优质服务定位,2023/9/25,顾客对服务敏感对价格不太敏感,战略焦点顾客关系管理,需要的资源关注服务细节技能丰富、上进的员工持续的监控和反馈,利益差异化定位,利益差异化定位,2023/9/25,顾客所选择的利益细分市场,战略焦点细分市场中的领导地位,需要的资源敏锐的市场感知创造性的市场细分产品、服务的设计能力,定制化定位（一对一营销）,定制化定位,2023/9/25,顾客个人消费者,战略焦点满足顾客的个性化需要,需要的资源倾听顾客需求的能力联系顾客与建立关系,2023/9/25,61,企业持续发展领导力模型领导者的“五力模型”,2023/9/25,62,2023/9/25,63,凝聚人心,2023/9/25,64,发展能力,2023/9/25,65,经营企业,2023/9/25,66,管理运营,2023/9/25,67,卓越销售系列,2023/9/25,68,卓越经销商管理系列,2023/9/25,69,如何成功经营专卖店,2023/9/25,70,提供家居企业整体解决方案！提供家居企业咨询式内训方案！对企业的经营绩效负责！,2023/9/25,71,合作创造双赢，思路决定出路，祝各位成功！,
