标准所关键业务流程梳.ppt

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1、,中国建筑标准设计研究所关键业务流程梳理报告,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.qq:282148179,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人

2、士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,目录,流程梳理概述标准所部门职责与岗位设置关键业务流程核心业务流程职能管理流程,流程梳理的目标,通过流程梳理，明晰部门与部门之间、岗位与岗位之间的工作关系，清晰界定各个部门、岗位的职责通过对流程的完整思考，发现流程中的关键制约因素，认

3、识这些因素有利于达到提高工作效率的目标通过对流程每一个节点的深入思考，找出节点控制要点，提高节点工作效率和效果，以过程控制辅助流程目标的实现，从而达到标准所的发展目标以流程梳理为基础，审视标准所的各项业务和职能，有利于建立针对业务特点的薪酬与考核制度，为流程控制提供充分的支持,流程梳理的主要发现,部门职责界定不够明确，存在职责交叉重复和不规范与缺失现象责权利不明确，造成基层负责人的积极性受到影响，作用没有充分发挥出来，领导过多的陷入到事务性的工作中岗位设置有不合理之处，存在因人设岗、忙闲不均的问题业务流程有待进一步明晰，流程中某些节点的控制力度弱，造成流程目标实现受到影响，组织效率降低,主要问

4、题,重新调整个别部门的职责，合并重合职责，补充部分职责明确各个岗位的责权利，充分调动普通员工特别是基层负责人的积极性，明确奖惩制度，严格执行对岗位设置进行适度的调整明晰业务流程的各个环节，理顺流程中的配合关系，通过具体的方法对流程节点加强控制，提高效率、效果,初步建议,目录,流程梳理概述标准所部门职责与岗位设置关键业务流程核心业务流程职能管理流程,标准所组织结构图,所长兼党支部书记,国家标准图发行室,行政后勤部,副所长,副所长,各专业总工,结构标准设计室,建筑标准设计室,设备标准设计室,建筑产品研究室,地下建筑设计室,产品委员会,副所长,财务部,信息网络工程部,岗位说明 所长、总工岗位（一）,

5、岗位说明 所长、总工岗位（二）,部门主要职责,人力资源部组织架构,负责制定符合标准所战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划并组织实施。负责根据标准所运行体系要求，完善标准所管理架构，合理配置人员，进行岗位分析并制定职位说明书及有关人力资源管理制度。负责组织和实施标准所人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作。负责了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保险等工作。负责处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。,人事管理,薪酬管理,人力资源部,岗位说明 人力资源部岗位,计划经营部,部门主要职责,计划经营部组织架构,负责组织制定标准所战略规划并监

6、督落实 负责组织制定标准所年度经营计划并监督落实 分析标准所经营目标的实现情况并提出相应的建议 对工程设计项目的进度监督管理 对标准设计项目的进度监督管理 对科研项目的进度监督管理 负责市场调研和市场分析，分析竞争对手情况，分析客户需求，提出拓展市场的方向 负责建立内部市场信息数据库 负责各种客户关系管理 各种报表的统计与上报工作 标准所下属公司的管理,计划经营,市场管理,岗位说明计划经营部,技术质量部,部门主要职责,技术质量部组织架构,负责全所统一技术措施、技术标准的编制 负责根据院颁发的各种政策、法规、规范、标准制定本所的各种技术、质量、科研的规章制度 负责组织对大型工程项目的方案审定 负

7、责组织对大型工程项目施工图审查及各级项目的质量等级评定，对一般工程项目施工图进行抽审 对审查意见的落实情况进行检查 负责组织解决工程设计中的重大技术问题，对有争议的问题，提交所技术委员会讨论 及时了解国内外新技术发展信息，对新技术采用和推广提出建议 负责组织对标准设计的质量审查，以及标准图集的报批、封面制作、验收送印 负责组织对科研项目的质量检查、验收 负责北京市技术市场合同管理 负责所规划、工程、智能设计的资质年审 负责工程设计、标准设计、科研项目的合同、图纸等档案管理 负责科技信息、图书资料的购买、借阅管理 负责全所ISO9001质量管理体系建设工作,科技管理,质量管理,岗位说明技术质量部

8、,行政后勤部,部门主要职责,行政后勤部组织架构,负责全所办公后勤的综合服务工作。负责上级、本所行政文件的收发、传阅打印。负责办公用品的物资采购工作。负责办公用品与劳保用品发放与管理。负责所固定资产的管理。负责会务的组织协调。负责工会的日常工作。负责企业文化建设。负责标准所的车辆管理。负责公章的日常保管与使用管理。负责全所收发工作，报刊订阅及分发服务工作。负责环境卫生等工作。负责党务工作,行政管理,司机,后勤管理,岗位说明行政后勤部,财务部,部门主要职责,财务室的组织架构,建立健全标准所财务制度及会计核算体系 组织编制年度财务预算，监督控制预算执行情况 分析评价标准所财务状况、经营成果，为经营管

9、理提供决策依据 负责全所会计核算，准确及时编制报送会计报表。负责项目成本核算和成本控制。负责税务的申报、协调工作。负责工资、奖金的发放。负责各种会计档案的整理、汇总和保存。,出纳,会计,岗位说明财务部,部门主要职责,建筑标准设计室的组织架构,负责标准图的管理工作。负责部分标准图的编制工作。负责图集的解释和咨询工作。负责有关规范与标准的编制和管理。,主任,后勤辅助,标准设计管理,主任工程师,建筑标准设计室,岗位说明 建筑标准设计室岗位（一）,附注：后勤辅助可以由标准设计管理人员兼任,岗位说明 建筑标准设计室岗位（二）,部门主要职责,结构标准设计室的组织架构,负责结构标准图的管理工作。负责结构标准

10、图的编制工作。负责图集的解释和咨询工作。负责有关规范与标准的编制。,主任,后勤辅助,标准设计管理,主任工程师,结构标准设计室,岗位说明 结构标准设计室岗位（一）,附注：后勤辅助可以由标准设计管理人员兼任,岗位说明 结构标准设计室岗位（二）,部门主要职责,设备标准设计室的组织架构,负责设备标准图的管理工作。负责设备标准图的编制工作。负责图集的解释和咨询工作。负责有关规范与标准的编制。,后勤辅助,主任,给排水专业,强电、弱电专业,暖通/空调/动力专业,标准设计管理,其它,设备标准设计室,岗位说明 设备标准设计室岗位（一）,附注：各专业组组长可以由各专业组主任工程师或室主任兼任；后勤辅助可以由标准设

11、计管理人员兼任,岗位说明 设备标准设计室岗位（二）,部门主要职责,建筑产品应用技术设计室的组织架构,负责建筑产品应用技术的研究和推广。负责建筑产品选用技术年卷本的编辑。负责编辑建筑产品优选集。负责收集本行业优秀企业的产品信息，建立厂家 和产品数据库。负责相应的产品应用技术咨询。负责防水委员会的事务,主任,结构,建筑装修,给排水,暖通,电气,其它,后勤辅助,建筑产品应用技术设计室,防水委员会,秘书长,岗位说明 建筑产品设计研究室岗位（一）,附注：后勤辅助可以由其它人员兼任，防水委员会秘书长可以由专业人员兼任,岗位说明 建筑产品设计研究室岗位（二）,类似优选集等具体项目可以采用矩阵式管理,从整合资

12、源、优化配置、锻炼队伍、以及加强内部专业间的交流与沟通的角度出发，建筑产品设计研究室可以尝试采用矩阵式的管理模式来进行专业管理与项目运作。考虑标准所在目前人员编制的情况下，我们更加倡导一专多能与一专多职。,岗位说明 项目组关键岗位,部门主要职责,地下城市建筑设计研究室的组织架构,地下城市建筑设计研究室,主任,负责组织防空地下室标准图的管理与编制工作。负责组织防空地下室规范的编制。提供相关的技术咨询服务工作。承接地下建筑工程设计项目。负责组织技术培训和讲座。负责承担中国勘察技术协会地下空间分会的部分 工作，如组织行业会议、制定行业政策等。,主任工程师,岗位说明 地下城市建筑设计研究室岗位（一）,

13、岗位说明 地下城市建筑设计研究室岗位（二）,主要职责,产品委员会的组织架构,产品委员会,负责行业内各项标准的管理工作。建筑产品分类和编码编制工作。在本行业内普及和推广标准化。负责本行业内的标准化调查。编制出版建筑标准化刊物。负责组织参加各类行业研讨会议。对建筑制品与构配件领域内的强制性标准进行清理。负责发布行业政策、标准、法规与其它动态信息。参加一定的标准编制工作。,标准应用管理,副主任,常务秘书长,主任,岗位说明 产品委员会日常岗位,部门主要职责,建筑工程设计部的组织架构,建筑组,负责承接、承揽各类建筑工程的设计工作。负责工程项目的洽谈、合同的签订。负责工程设计进度安排与质量控制。负责工程款

14、项的结算。负责为甲方作后期的技术支持。负责对外的技术咨询服务工作。,组长,设计员,副组长,组长,副组长,建筑工程设计部,岗位说明 建筑工程设计部岗位（一）,岗位说明 建筑工程设计部岗位（二）,附注：后勤辅助可以由其它人员兼任,岗位说明 建筑工程设计部岗位（三）,综合设计项目管理结构：矩阵式管理,结构组组长,给排水组长,暖通组组长,子项目结构设计负责人,子项目结构校核人,子项目结构审核人,子项目暖通设计负责人,子项目暖通校核人,子项目暖通审核人,子项目设计主持人,建筑组组长,子项目建筑设计负责人,子项目建筑校核人,子项目建筑审核人,子项目设计主持人,电气组组长,概算后勤,子项目给排水校核人,子项

15、目给排水审核人,子项目给排水设计负责人,子项目电气校核人,子项目电气审核人,子项目电气设计负责人,子项目校核人,子项目审核人,子项目概算负责人,子项目结构设计人,子项目暖通设计人,子项目建筑设计人,子项目给排水设计人,子项目电气设计人,子项目概算人,主任及副主任,岗位说明 综合设计项目组关键岗位,部门主要职责,钢结构研究开发中心的组织架构,主任,主任工程师,负责追踪国内外最新的科技动态与成果，开展本专业领域内的科研创新工作。负责相应的国家技术规范的编制、修订和维护。承接、承揽本专业内的设计工作，同时加强与所 内其它设计室和其他设计单位的合作，参与其它 结构设计。完成与本专业相关的相应标准图的编

16、制。负责参与相关设计软件的开发与维护。负责对外的专业技术咨询服务。,设计科研,钢结构研究开发中心,岗位说明 钢结构中心岗位,部门主要职责,信息网络中心的组织架构,主任,技术开发,内部维护,负责院、所的计算机软硬件以及网络的维护。负责所网站的建设和维护。负责制作有关建筑标准的光盘。负责进行行业内有关系统、软件的开发。负责对外承接有关行业内有关信息化的工程、项目。负责相关的科研与技术开发工作。,主任工程师,信息网络中心,岗位说明 信息网络工程部岗位（一）,岗位说明 信息网络工程部岗位（二）,目录,流程梳理概述标准所部门职责与岗位设置关键业务流程核心业务流程职能管理流程,核心业务流程清单,1.工程设

17、计流程信息收集流程合同签定流程成立项目小组方案设计流程初步设计流程施工设计流程工地配合流程,3.标准设计图集编制流程4.建筑/产品标准、规范管理流程5.建筑/产品标准、规范编制流程6.科研项目管理流程7.1 建筑产品应用技术手册编制流程7.2 建筑产品选用技术条款编制流程8.优选集编制流程,2.标准设计图集管理流程立项建议及计划流程立项审查流程确定主编单位协商技术条件、确定编制大纲合同签定流程技术条件审查流程图集编制管理流程图集审查、报批流程送印流程,流程设计说明,内容：节点名称,责任岗位,输出结果,控制标准,进行流程优化和分解对复杂的子流程作进一步说明流程图中体现：内容/节点名称责任岗位工作

18、输出结果工作控制标准,例：,1.工程设计流程,1.1信息收集流程,信息来源建筑设计院承接的项目信息老客户或主动上门客户提供的项目信息熟人提供的项目信息通过专业杂志、报刊等媒体获得的信息,主管副所长、所长审阅信息记录单汇总表,与甲方或有关人员进行接触、洽谈,提交信息记录单汇总表,1.2合同签定流程,市场/需求信息、甲方意向,建议：可根据合同金额划分讨论与非讨论项目,1.3成立项目小组,合同成立,项目小组成立,各专业组组长作为本专业组组员的直接上级，对组员任务绩效指标、态度指标有考核权力，保证组员以端正的工作态度服从调配,1.4方案设计流程,项目小组成立,甲方审核,通过？,否,项目主持人通知分管经

19、营副主任收款；项目进入初步设计阶段,是,项目主持人沟通协调，协调不了的情况下，由主管副主任/主任/主管副所长进行协调,通过？,否,是,1.5初步设计流程,出现完不成设计工作的现象？,否,是,甲方审核；办理有关单位如消防、人防单位等的审查,1.6施工设计流程,出现完不成设计工作的现象？,否,是,甲方审核通过后，联系施工,1.7工地配合流程,施工设计图经甲方及相关审核单位审核通过,甲方组织施工,甲方或施工单位填写洽商单，经甲方递交,合同范围内的技术问题,甲方正式发通知文,修改问题,转入合同签定流程,施工结束，准备验收,2.标准设计图集管理流程,主编单位进行标准图编制,主编单位确定技术条件,2.1立

20、项建议及计划流程,考核指标：建议立项个数；建议立项的采纳率,2.2立项审查流程,标准编制管理人员提交立项报告,增加立项项目？,是,技术质量部报批管理人员负责办理项目在建设部报批工作,否,考核指标：建议立项个数；建议立项的采纳率,2.3确定主编单位,主编单位可以是标准所或其他具有编制资质的设计单位。标准所作为主编单位时可以由本所设计人员编制，也可以委托个人、专家委员会或相关协会进行编制。图集可分为新编图集和修编图集。原则上，修编一般优先选择原主编单位作为本项目主编单位。新编图集一般寻找专业领域内实力最强或较强的设计院所等作为主编单位。必须有企业参与的图集编制项目，需要在此时联系并确定参编企业。,

21、2.4协商技术条件、确定编制大纲,技术条件内容主要包括：行业发展情况；图集编制内容、技术参数、适用范围；各部分页数；编制进度等。,主编单位提出技术条件，编写编制大纲,考核点，要保证编制页数合理,考核点，保证编制页数合理,2.5合同签定流程,标准设计管理人员提交合同及编制大纲,通过考核来使室主任审核合同,计划经营标准设计综合管理人员将合同备案待查，办理拨款手续,财务室拨款,2.6技术条件审查流程,签定合同后，主编单位编写技术条件,主编单位编写并提交技术条件,审查通过？,是,否,2.7图集编制管理流程,主编单位根据会签后的会议纪要及有关书面意见修改技术条件,通过计划进度考核促使标准编制管理人员加强

22、对主编单位的监督检查。,主编单位交图,标准设计管理人员可根据赞助金额提成，不同专业乘以不同的难度系数。,2.8图集审查、报批流程,主编单位交图,主编单位根据会签后的会议纪要修改图集,审查通过？,是,否,基本通过审查,2.9送印流程,主编单位修改后交图,技术质量部负责联系发行室，送印,通过库存及印刷等成本项目考核促使标准编制管理人员加强对印发册数的预测。,技术质量部标准设计综合管理岗位负责办理图集在建设部的审批手续,3.标准设计图集编制流程,领到项目,图集管理部门内部审核后，组织技术条件评审会,图集管理部门递交会议纪要及有关书面意见,图集管理部门内部审核后，组织图集评审会,图集管理部门递交会议纪

23、要及有关书面意见,图集管理部门报批,项目负责人有编制小组成员的选择权，室主任有小组成员配置决定权。项目负责人有对成员的考核权。,4.建筑/产品标准、规范管理流程,主编单位提出编制申请,主编单位成立编制组，拟订编制大纲，形成征求意见稿,主编单位根据意见修改征求意见稿，未采用意见要说明原因,主编单位根据意见修改送审稿,5.建筑/产品标准、规范编制流程,建筑标准、规范管理部门持主管部门立项批文，寻找编制单位/人,管理部门向专家发出征求意见稿，并形成反馈意见汇总表,管理部门组织审查会召开，并形成会议纪要,管理部门审核通过？,管理部门负责报批、送印等事项。,是,否,6.科研项目管理流程,所技术委员会对项

24、目的技术先进性、可行性等进行审核，如以建筑设计院的名义申报，则需经院科研管理部门进行审核确定正式申报项目,接下页,说明：项目委托单位一般为：建筑设计院、国家科技部、北京市政府、国家建设部、国家经济贸易委员会、标准所,6.科研项目管理流程（续）,课题结束,接上页,科研项目委托单位同意申请,说明：以标准所名义承接的项目由标准所技术质量部负责合同签定，由建筑设计院承接的项目由院科研管理部门负责合同签定,委托单位拨款,研究结束,委托单位组织项目评审,通过,7.1建筑产品应用技术手册编制流程,修改稿通过？,是,否,回款数额作为考核指标，并予以提成奖励。,7.2建筑产品选用技术条款编制流程,专家编制组进行

25、编写,提交,专家编制组根据审查会纪要修改,修改稿通过？,是,否,8.优选集编制流程,通过？,是,否,回款数额作为考核指标，并予以提成奖励。,印刷,目录,流程梳理概述标准所部门职责与岗位设置关键业务流程核心业务流程职能管理流程,行政后勤管理流程,年度工作计划报批流程标准图报批流程合同管理流程会议组织流程档案管理流程档案借阅流程科技信息、图书、资料管理流程公章使用管理流程办公用品采购流程办公设施维修流程公务用车流程计算机维修流程,人事管理流程,工资制作、发放流程员工招聘流程内部竞聘流程员工培训流程员工请假流程,注：考核流程在制定考核制度时提供,财务管理流程,一般费用报销流程税务申报流程财务预算编制

26、流程收入预算编制流程成本费用预算编制流程财务部成本费用预算编制流程项目成本核算流程,年度工作计划报批流程,所务会,各部门,主管副所长,计划经营部,编制整体年度计划,评审年度计划,通过,不通过,所长,签批,编部门年度计划,讨论定稿,修订,汇总,审批,通过,下发年度计划书,不通过,计划的编制过程必须得到各级的真正重视。,根据全所目标分解各部门目标,标准图报批管理流程,业务部门,建设部等审批部门,技术质量部,是,立项审批,否,准备立项报批文件,审批,否,签订编制合同,是,组织编制,编号、准备报批资料,编制完成,审批,重新编制,做封面检查格式,存档,进入发行环节,是,否,终审,否,是,合同管理,专家委

27、员会,提出立项,合同管理流程,合同签订部门,技术质量部,发放合同文本,签订合同,合同统一分发,合同登记备案,合同拔款回款管理,合同进度监督,合同履行完毕,存档,合同履行单位,否,是,合同的登记和备案是保证合同认真履行的重要手段，合同所提供的信息反映全所重要业务的进展情况。,网上下载合同文本,合同文本领用申请,手续完整？,合同的管理不只能限于一般行政事务工作，更重要的是监督合同的执行及进度。,计划经营部,合同质量跟踪,档案管理流程,相关部门,填写档案登记卡,分类编目,技术质量部行政后勤部,审核资料完整合格,是,否,归档,考证修订,否,资料的审核不能流于形式。,督促、定期检查各部门文件归档,文件整

28、理归档,有关文件资料的及时归档应作为部门和相关人员的一项考核指标,主动组织、监督各部门的文件归档是档案管理人员的一项重要职责。,档案借阅流程,相关部门,填写借阅档案审批单,技术质量部行政后勤部,是,否,相关领导,主管部门领导审批,主管所长,是,否,档案借出,直接查阅,标准、工程设计文字材料、蓝图、底图、计算书、光盘等。,否,标准设计、文书等一般档案。,提出申请,大型会议组织流程,会议召集人,行政后勤部,主管所长,会议通知,会议记录,组织相关材料,会务安排,审批,搜集整理会议资料,同意分发,会议资料存档,会议资料分发,是,否,视会议的内容将有关资料存档或分发给有关部门和员工。,大型会议的会务安排

29、宜由行政职能部门负责，减轻业务部门的工作量。,提议开会,科技信息、图书资料购买流程,各专业部门,技术质量部,发行室外部书商,填写购书单,审阅是否符合需求,审批,汇总编制目录征购,员工选择,主管所长,购买,保证信息的接受符合员工的真正需求。,登记保管,总工选择书目,部门负责人审核,根据需求寻找信息,提供信息,公章使用流程,否,是,否,是,审核,审批,批准,审批,无权,有权,否,是,相关部门,行政后勤部,主管副所长,所长,登记存档,驳回申请,交付使用,填写用印审批单,办公用品采购流程,行政后勤部,采购,所长,财务部,作采购计划,审批,是,否,否,是,验收入库,登记台帐,报销,清查库存,行政后勤部主

30、任,审核,借款,办公设施维修流程,申请部门,维修人员,行政后勤部,检查,安排人员时间,自行解决,否,是,专业公司,执行,执行,监督检查完成情况,维修申请,公务用车流程,部门负责人,行政后勤部,车辆调配,否,是,安排司机,申请人,有车,无车,用车,审批,出租车,申请驳回,用出租车,用车申请,计算机维修流程,使用部门,主管所长,计算机管理员,检查,处理方案,外出维修审批,同意,是,是,否,否,自行解决,结束,维修申请,工资（不含奖金）制作、发放流程,各部门,人力资源部,部门考核表,会计记帐,工资表,所长,财务部,出纳发放,审批,审核,工资表的制定必须与员工考勤、考核情况相结合，使工资真正体现其工作

31、情况。,财务部门只应负责负责工资的发放和帐务处理。,员工考勤、考核表,存档,员工招聘流程,应聘人,用人部门,人力资源部,主管所长,制定招聘计划,审批,发布招聘广告,应聘申请,预审,面试合格,拒绝/进入人才库,甄选,审批,资料核实/商定薪酬等,协商一致,正式录用,是,否,否,是,否,否,是,否,是,应聘申请人必须经过用人部门的复试，保证其符合用人单位的需求。,是,提出用人申请,试用合格？,是,否,内部竞聘流程,确定竞聘岗位及条件,评审委员会,主管所长,业务、能力测试,竞聘演讲答辩,审批,审批,聘用？,是,否,否,是,是,否,制定竞聘计划,人力资源部,发布竞聘公告,竞聘申请,资格审查,组织考察,全

32、所员工,公布聘任结果,重大意见？,拒绝/人才储备,合格,就任上岗,无,有,不合格,员工培训流程,受训员工,部门负责人,主管所长,分析汇总,人力资源部,编制年度培训计划,审批,发布培训通知,安排员工参加培训,报名,审批,培训资料归档,提交培训总结,接受培训,培训记录,否,是,是,否,培训计划和培训内容的制定必须与员工的需求真正接近，应注重实务培训。,涉及培训费用，人力资源部审核后由主管所长审批。,应视培训内容由员工自由选择参加。,审批,否,是,提出个人培训需求,员工请假流程,请假人员,部门负责人,主管所长,人力资源部,是,备案,是,批准,无权,有权,审批,审批,请假,考勤制度必须严格执行，规范管

33、理制度，保证工作的正常进行。,否,否,填写请假单,一般费用报销流程,经办人,部门负责人,所长,是,财务部,主管副所长,审批,无,有,财务负责人审批,审批,有,权限,审批,是,是,审批权限的界定要合理，不能以固定额度作为标准，应分别情况确定不同的金额限度。,会计记帐,在现金充足的情况下，对符合审批手续的报销要有时效性。不能长期挂帐。,权限,出纳付款,无,是,否,否,否,否,填写报销单,税务申报流程,填写税务申报表,交纳税款,报送税务申报表、会计报表,审核,会计,税务局,财务负责人,银行,款项划拔,完税证明,审核,根据收入计算应交税款,财务预算编制流程,年度预算的编制,年度预算的调整,收入预算,成

34、本费用预算,损益表预算,资产负债表预算,现金流量表预算,总预算的编制,年度经营目标的确定,收入预算编制流程,分析合同情况,分析上年总收入及构成,编制本部门收入预算,汇总各部门收入预算,重新编制,进入财务预算流程,各业务部门,财务部,审批,所务会,编制全所收入预算,审批,主管所长,是,是,否,否,分析市场状况,成本费用预算编制流程,各业务部门,财务部,所务会,审批,主管所长,否,职能部门,分析上年费用成本费用情况,对材料费、制图费、招投标费、劳务费等成本费用的预算。,分析上年费用成本费用情况,对会议费、报刊费、业务活动费、团体会费等变动管理费用的预算,全所人员工资、福利、医保等固定成本预算。,退

35、休费、水电房租、折旧费等固定管理费用的预算,编制全所成本费用预算,进入财务预算流程,审批,是,否,财务费用预算,分析合同情况,财务部成本费用预算编制流程,直接成本预算,折旧费,水电房租等,职能部门费用预算,业务部门工资、福利、医保等固定成本预算,生产成本,低值易耗品,退休费,管理费用,职能部门工资费用等,资金汇拔费用,资金利息费用,财务费用,各业务部门项目预算,全所成本费用预算表,项目成本核算流程,按项目重新进行成本分配,分配项目参与部门所发生的其他相关人员人工费、无法分类的直接成本及能计入部门的间接成本等。,结出项目的毛利，可作为考核该项目直接参与人员的效益指标,确定合理的分配标准和系数作为分配其它成本费用的依据（如项目所占的工作小时数）。,将项目直接发生的人工费、材料费、分包支出、税金等计入项目直接成本。,分析汇总各项成本费用（成本费用应按项目设明细科目以便分类）,计算该项目的总成本。,结出该项目的净利，可作为考核部门的效益指标。,分配全所的管理费、财务费、所得税等。,结出该项目的为全所提供的净利润，可作为考核该项目为全所创收的指标,谢 谢！,