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1、目录,公司简介,低成本策略,OEM生产,创新营销,成本管理,Image information in product Image:www.photosclub.co.kr/CD_Global Business&communication(ImageStates)Note to customers:This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only.You may not extract the image for any other use.,格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇
2、”的意思。如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。,格兰仕,格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2006年格兰仕集团的总产值约为180亿元，进出口额约为10亿美元。目前，3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电及相关配套产业的全球化发展。,1.格兰仕的发展历程,1992年，改名为格兰
3、仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。,2010/3/23,5,商场微波炉各品牌销售量排名,微波炉十大畅销型号：格兰仕占了七个名额,低成本策略,92年以前，格兰仕还是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，经过多年发展，成为一家集家电、轻纺工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。2000年销售收入达到50亿，2001年突破68亿元。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，半年内建成投产。1993年，试产微波炉一万台。1998年微波炉产销规模450万台。1999年微波炉产销规模600万台.1999年启动产能为1200万台的超大规模微波炉生产基地，成为全球最大的专业化微波炉制造商。2001年微
4、波炉产销规模1200万台2006年格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠.,2010/3/23,9,1995年-2001年微波炉行业发展和格兰仕公司产销数据对照,微波炉在格兰仕的市场占有率 国内市场：1995年25.1%；1996年34.5%；1997年47.6%；1998年61.4%；1999年67.1%；2000年76%；2001年70%国际市场：1998年15%；2000年达到30%以上；2001年全球市场占有率超过35%（其中欧洲市场占有率达到40%）,第一次降价及其效果,历次降价及其效果,格兰仕每次下调价格幅度都在24
5、%以上，甚至达到40%；并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是调低一个规格，有时是调低一个系列。降幅的巨大落差意味着档次的骤调，格兰仕的不断降价实际上就是拿自己相对高档产品不断打压其他品牌相对抵挡产品的过程,这给其他品牌微波炉进入这个 市场造成了很大的壁垒，让竞争对手望而却步。一般价格战略打压同质化产品，却不能解决异质化产品的差异问题，经过计算价格幅度锁定打击点，用档次差别解决异质化产品的差异问题，从而可以有效打击异质化产品,价格战的三个阶段,1996年到1997年，对于格兰仕来说，主要面临的是国内竞争。面临竞争，格兰仕如果不及早降价，就会被其他厂商瓜分市场，使自身的生存受到了极大的挑战。开始其
6、他竞争者还没有了解格兰仕的降价行为，以为它是在抛售库存，直到1997年，格兰仕继续降价的时候，他们才如梦方醒。,价格战的三个阶段,1998年到中国加入WTO的呼声日渐高涨的时候，格兰仕主要面临外国跨国公司加入竞争后的产业发展问题。此时，格兰仕采取了两个措施：一是将其盈利水平没好的纺织企业降价出售，将其所有的资源集中于微波炉的生产 二是与国外的企业联合,价格战的三个阶段,在国内同行纷纷消失，国外同行纷纷“投降”的同时，格兰仕仍一如既往地打价格战，此时的价格战是主动的价格战，是战略性的价格战，是基于家电产品本身低附加值、高使用值特征的价格战。,成本管理,格兰仕低成本的三大来源：专做制造 专做微波炉
7、（一段时间）把对手设备搬来OEM 国内品牌，国外OEM其他差异化 零库存、大流水、八大成本管理法,成本计划,零库存，大流水,采购成本,技术成本,质量成本,消耗成本,能源成本,工资成本,资金成本,管理成本,计划下达以后，20要做2天计划，不能变，要变必须要分管副总签字供应商都在周边设仓库，我们只放半天以销定产对三种库存的管理对口控制 外购零部件：半月没用的材料要查 自制零部件：生产出来不配套出去要报告 产成品：超过10日不发货，要查,2010/3/23,20,采购成本最主要的成本：格兰仕从94年、95年一直到2000年，采购成本一直以10%的递减在进行最难降的成本供应商的选择战略性合作管理供应商
8、供应商开发自配套和外购的平衡采购组织及采购中腐败的防范,八大成本管理法,设计成本降低设计成本从开始就计划成本 目标成本产品设计预算成本计划成本 目标成本着眼于未来市场尽量采用通用件价值工程：功能合理、小型化、便于装配,八大成本管理法,采购成本供应商的选择 质量占30%最稳定的质量 价格占40%同行最低的价格 服务占30%及时交货（就近设库，快速反应）采购成本战略性合作 长期合作关系 共同降低成本 对供应商的配合（准时付款、没有额外要求）,八大成本管理法,质量成本质量对成本的影响 高质量可减少废品、加快周转、提高信心格兰仕 无质无效是最大的浪费（确保供应商的质量水平）案例：消除质量富裕微波炉烧烤
9、架的改良原来的烧烤架能承受8斤后来研究一只鸡只有一斤多，其实架子承受的极限是3斤多。因此，架子的承重减少到4斤结果：焊点26个13个 电镀20多分钟10多分钟 成本5元2.5元,八大成本管理法,消耗成本对格兰仕来说，1%的消耗是惊人的 主要零部件 低值易耗品表格记录，考核能源成本 水电气的成本 自己建厂 仪表记录管理,八大成本管理法,工资成本 计件制为主 工人工资较高，劳动生产率也高 单位加工费用较低 骨干人员稳定,八大成本管理法,资金成本现款现货供应商付款90天尽量不贷款投融资、股利分配管理成本机构、人员精简职能直线式的三层组织机构、一竿子到底管理人员精简：85亿的销售额，2万民员工，只有1
10、60多人的管理人员骨干人员稳定高层激励成本低且廉洁高层生产力高,八大成本管理法,营销成本文化营销几乎不做电视广告刚性营销（降价让利给消费者，但不做广告）与媒体保持良好合作格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业的十分之一广告宣传模式（知识之窗、新闻炒作、软广告）经销商合作 厂商合作，共同降价（在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率 利益回报 现款现货 降价完全补水,八大成本管理法,销售成本销售队伍 格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成 内销100人，外销60人 国内同行 TCL，上万人的销售体系，生存困难 海尔，42家工贸公司，600多家专卖店办事处定位 销售办事处条件为家
11、电行业最简陋 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系 销售办事处的定位是为商家服务，而不是公关,八大成本管理法,OEM运作方式,OEM生产：即代工生产，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作，将其生产环节搬到中国，利用劳动生产率和成本优势，整合自己的资源，达到低成本，规模化经营。欧美由于品牌的高附加值及对高利润的核心产品的垄断而获得了最大的利益，亚洲四小龙则主要靠做OEM，几乎没有什么品牌。格兰仕一方面以振兴民族工业为己任，创出真正的
12、国际品牌，抢占品牌市场；一方面开拓OEM市场，抢占产品市场。,国外企业做OEM的同时，格兰仕公司也在为自己创造品牌。利用上述的设备和资源，生产除去OEM的部分，就可以打上自己格兰仕的商标。,格兰仕OEM创新,传统OEM：,格兰仕OEM：,创新营销,营销成本的高低在很大程度上决定了企业价格竞争力及利润率的高低；格兰仕广告投入量相对较小，营销系统（包括企划、调研、推广、销售及后勤）人员投入更少，在2000年时，只有区区160人，占职工总数的2%，当年却实现了57亿元的销售额。区域多家代理制网络模式营销队伍实施流水线管理知识营销与市场培育,创新营销,区域多家代理制网络模式 企业营销网络面临着自建分销
13、网乃至终端、与区域经销商或代理商合作及中间道路三种模式选择。1996年前，我国大型家电企业如长虹、科龙、格力、春兰等厂家，采用的是通过掌握各省、区经销大户支配市场的“空中运行”模式；从1996年开始很多企业是直接营销的“地上营销”，以海尔、TCL为典型；有的企业则采用所谓的“中间模式”。现在看来，耗费巨大的直接营销模式虽然强化了企业对市场的控制，却增大了营销成本，成了企业的包袱。而格兰仕一开始就确定采用区域多家代理制，整合资源降低了营销成本和经营风险。尽管制造厂商对流通业整合的速度和质量跟不上制造业发展的需要，“第三方物流”尚未成气候，但格兰仕认为，格兰仕的核心能力在于规模化的制造能力，企业应
14、该集中精力做好自己最擅长的事情，赚取制造业利润而非商业利润。因此，格兰仕公司宣称不搞自建分销网乃至终端，减少了自己的精力分散，也给分销商吃了一颗定心丸，有助于建立一种稳固的利益共同体乃至命运共同体。尽管格兰仕微波炉的返利率低于同类品牌，但由于销量大、品牌认知度高，公司给予强大而持久市场拉动力，确保市场畅销，经销商推动成本降低，绝对利益容易得到满足。因此，厂商之间形成了“精心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场”的共识。,创新营销,营销队伍实施流水线管理 格兰仕采用了一种团队营销模式，重新整合营销体系，变区域经理的“诸侯集权”为“中央集权”，实行“流水线管理”。在充分发挥区域经理的主动性、积极性
15、和创造性的前提下，实施组织运作和系统约束，完成权力结构的再分配。这种模式下，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销和结算等职能集中到总部直接管理，并且按流程分解到不同的部门、不同的岗位、不同的人员去完成。调研、推广与结算部门的人员组成不同的“流动工作组”，在各区域市场上从不同的角度发现问题，汇报问题及解决问题，既互相衔接，又互相监督，实现对市场的反复“轮耕”，并对总部负责。区域代理和区域经理的“信息不对称”现象，实现了专业化分工、整体优化和动态监控。,创新营销,知识营销与市场培育 作为市场领导者，尤其是取得垄断地位的市场领导者，培育市场、扩大市场总需求是其营销
16、战略的第一要务。目前，微波炉购买者对微波炉的使用率严重偏低，有的家庭甚至当做摆设，有的家庭只是用来热热饭菜，这样的使用状况从长期来看不利于微波炉市场总需求的扩大。因此，厂家应该有效的引导厨房革命，进行消费者教育、灌输意识和方法，提供更具使用性的产品。格兰仕在还远没有达到今天市场地位的时候，就已经开始这方面的工作，可以将它称之为“知识营销”。格兰仕已经用低价培育了基础市场，但单一价格容易造成过度竞争，市场过度催化，形成“泡沫需求”进而出现市场早熟现象。由低价培育市场转向依靠“知识营销”培育市场，格兰仕的广告宣传策略也将由品牌及产品宣传向消费者教育倾斜。在九十年代中期，格兰仕就以知识普及者的身份在全国各地率先开展大规模的消费者教育活动，在100多家媒体上开设“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”等栏目，介绍微波炉的功能、选择、使用和保养知识。现在，格兰仕开设了微波美食专家网站，推出格兰仕微波美食指南。格兰仕有识之士还建议成立微波美食协会，组织专卖店开展菜谱操作大赛等店前演示活动。,谢谢观赏,
