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1、第二模块 个体心理与行为,教学目录,第一单元 个体差异的分析与管理第二单元 个体行为及其结果的MARS模型第三单元 激励：理论基础与实践应用,第二模块 个体心理与行为,第一单元 个体差异的分析与管理,一、从“感知”入手分析个体差异,什么是感知？,感觉（sensation）是人脑对直接作用于感官的客观对象的个别属性的反映。,知觉（perception）对事物各种属性的各部分及其相互关系的反应的综合，即为知觉。,感知指认识过程中的感觉与知觉过程，是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。,（一）什么是感知？,丑陋的巫婆还是美丽的少妇？,结论：感知差异导致个体差异,观察选择组织解释反应
2、,（二）感知过程基本要素分析,选择 组织 解释 反应（行为）,环境刺激,外部因素大小强度对比活动程度重复程度新颖性熟悉性,内部因素学习激励个性,图形-背景,感知归类连续性拼和性接近性相似性,感知防卫定型偏见光环效应以己度人近因效应证实偏差,对人及事物的假定,公开行为,隐蔽态度,感知过程从观察到反应的各个基本要素,感觉味觉嗅觉听觉触觉视觉,观察,感知选择的影响因素,大小强度对比活动程度重复程度新颖性熟悉性,客观(外部)因素,主观(内部)因素,学习（过去的经验）激励（需要）气质其它因素,1.感知选择,（1）外部因素,大小原理：外部因素的尺寸越大越容易被感知；强度原理：外部因素的强度越大越容易被感知
3、；对比原理：人们容易感知与背景相反其出乎意料的外部因素活动程度：一个活动的因素比一个静止的因素更容易被感知；重复程度：经常重复出现的外部因素容易被感知；新颖性熟悉性,（2）内部因素1：学习,学习：因经验而产生的行为的改变。感知心向在与过去相同或类似刺激的经验基础上形成的一种对感知的定向期待。,未满足的需要,紧张感,内驱力-动机,特定的行为,需要满足,紧张消除,新的需要,（2）内部因素2：需要与动机,（2）内部因素3：气质,气质对感知选择性的影响，主要体现在一定时间感知的速度和数量上。多血质者能灵活、敏捷、迅速地感知对象，其选择性知觉的速度快，数量多。胆汁质者的选择性知觉比前者稍差一点。黏液质者
4、较缓慢地感知对象，其选择知觉的速度较慢，数量较少。抑郁质者对事物较敏感，易于感知对象，其选择性知觉的速度较快，但不灵活，因而其知觉数量不如多血质者。,（2）内部因素4：其它因素,一个人的兴趣、知识结构、以往的经验等等都会影响到感知的选择性。,选择 组织 解释 反应（行为）,环境刺激,外部因素大小强度对比活动程度重复程度新颖性熟悉性,内部因素学习激励个性,图形-背景,感知 归类连续性拼和性接近性相似性,感知防卫定型偏见光环效应以己度人近因效应证实偏差,对人及事物的假定,公开行为,隐蔽态度,感知过程从观察到反应的各个基本要素,感觉味觉嗅觉听觉触觉视觉,观察,求简律：思维倾向于在复杂的表象中看见整体
5、的最简单、最本质的结构。,2.感知组织（综合）将事物（环境）的刺激归类为可以认识的各种模式的过程,前后移动你的头，转了!,看着就转！,数数有几个黑点？,感知的组织过程图形背景原理感知归类感知防卫,你只看见六个杯子吗？,（）图形背景原理,一个男人虎视眈眈？,或者是“Liar”？,他们是谁?,大象有几条腿？,起航？,隐藏的拿破仑,你能发现站立的拿破仑像吗？这幅图形背景幻觉图出现于拿破仑逝世后不久。,对于现实的认知又有哪些影响呢？,名人与凡人的差别（王选）,感知归类是指利用连续性、拼合性、接近性或相似性的原理将感官刺激组织成为有意义的感知模式。感知归类遵循以下规律：,（）感知归类,连续律拼合律接近律
6、相似律,（）感知防卫,感知防卫是指人们在观察足以对其构成威胁的事物时产生的一种保护自己的倾向。（源自弗洛伊德的理论）,意识,潜意识,自我,超我,本我,弗洛伊德的“人格动力说”：本我（id）快乐原则自我（ego）现实原则超我（super-ego）至善原则,焦虑降低原则,感知防卫常见的类型：,定型偏见（刻板印象）光环效应（晕轮效应）以己度人（投射）首因效应与近因效应宽大效应（leniency effect）证实偏差（cognitive confirmatory bias）,定型偏见（刻板印象）指人们在对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法。,光环效应（晕轮效应）认知者对客观的某种品质特征的认识
7、扩张、泛化并定型。,阿希（S.E.Asch）实验阅读材料：某一个人的品质特征第一组：聪明、灵巧、勤奋、热情、果断、实际、谨慎第二组：聪明、灵巧、勤奋、冷淡、果断、实际、谨慎实验结果：第一组：慷慨、幸福、人道第二组：吝啬、不幸、冷酷,以己度人（投射）指将自己的感觉、倾向或动机投射（或归因）到对他人的判断中。,首因效应与近因效应 首因效应是指在认知过程中，最初形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的信息的解释（第一印象）；近因效应是指最近形成的印象对认识具有重要影响。,实验材料：对一个叫Jim的男孩生活片段的描述（）和朋友一起去上学，在上学的路上晒太阳，在商店和一个熟人聊天，问候一个新认识的姑娘
8、（）独自一个人上学，在树荫下乘凉，在商店买东西时独自一个人排队等待付款，没有跟一个刚刚认识的姑娘打招呼实验方法：将以上材料以不同的顺序展示给大学生阅读，对Jim的描述完全不同。实验结果：评价与材料顺序有关！,宽大效应 一般说来，个体对他人往往是积极的肯定高于消极的否定，这种心理倾向叫宽大效应。,丑陋的巫婆还是美丽的少妇？,证实偏差(心理定势)人们有选择的解释并记忆某些能够证实自己既有信念的信息的心理和行为倾向。,选择 组织 解释 反应（行为）,环境刺激,外部因素大小强度对比活动程度重复程度新颖性熟悉性,内部因素学习激励个性,图形-背景,感知 归类连续性拼和性接近性相似性,感知防卫定型偏见光环效
9、应以己度人近因效应证实偏差,对人及事物的假定,公开行为,隐蔽态度,感知过程从观察到反应的各个基本要素,感觉味觉嗅觉听觉触觉视觉,观察,3.解释：管理中的人性假设,“经济人”假设“社会人”假设“自我实现人”假设“复杂人”假设“文化人”假设,主要观点：人的行为目的在于追求本身最大的利益，工作动机是为了获得经济报酬。经济人的基本假设：人生来就懒惰，只要有可能就逃避工作 人生来就以自我为中心，生理与安全需要是其最高目标 人生来就缺乏进取心，不愿负责，宁愿听从指挥 人缺乏理性与自控力，易受外界和他人的影响 人习惯于守旧，反对变革,经济人假设X理论,X管理模式：以生产任务为中心，高压控制，物质刺激。管理特
10、征：把人视为生产工具，实行强制性劳动和惩罚性管理，以金钱物质利益作为衡量标准。“人之初，性本懒，叫他干，就得严”,主要观点：人有社会性心理需要，士气高低决定劳动生产率。社会人的基本假设人的行为动机不只是追求金钱，而是人的全部社会需求；人们从工作上的社会关系去寻求乐趣和意义；同事之间的社会影响力，要比组织所给予的经济报酬更大；工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需求的程度而改变。社会人管理模式：关怀职工，培养归属感与整体感，形成良好的人际关系“人之初，性本善，尊重他，积极干”。,社会人假设,主要观点：人在工作中追求自我实现，具有工作主动性与创造性。人除了经济需求和社会需求外，还有一种想充分利用
11、自己的能力，发挥自己潜在的渴望。,自我实现人假设Y理论,Y理论的四点假设要求工作是人的本能人有追求满足自我成就的欲望每个人都蕴藏着丰富的想象力和创造力，人的智力常 常没有被充分利用和开发人是可以进行自我管理、自我控制的Y管理模式：重视工作本身的内在激励作用，创造条件“人之初，性本勤，条件好，就奋进”。,主要观点：人是复杂多变的，因人、因时、因地、因环境条件而变。基本假设:人不仅是复杂的，而且是高度可变的 人们在不同组织或同一组织的不同部门中的需要和动机可能是不同的 没有一套适合任何时代、任何人的万能的管理办法 人的积极性的高低受许多因素的制约,复杂人假设超Y理论,管理特征：管理人员根据不同需要
12、和特点，实施不同的管理办法超Y管理模式：根据具体情况，适当选择合适的管理方式。,权变管理！,文化人假设,文化人假设又称“观念人”假设，是指人在本能上确有多种需要，也希望自己的需要不断得到满足，然而，作为一个人，更重要的是有着自己的信仰和价值观。基于此，组织力图通过一种“文化优势”创造出一种约定俗成的群体规范，使群体成员在相互作用下，彼此接近并趋同，导致个体产生“从众行为”。使人们对企业管理本质的认识从硬性的方法制度转变为软硬兼备的艺术技巧。,人性假设与相应管理,归纳与总结：人性假设与管理,人性，是复杂而多变的；不同的人性假设，决定了管理的基本模式；单一的人性理解，可能导致管理误区；因人、因时、
13、因情景决定管理模式！,选择 组织 解释 反应（行为）,环境刺激,外部因素大小强度对比活动程度重复程度新颖性熟悉性,内部因素学习激励个性,图形-背景,感知 归类连续性拼和性接近性相似性,感知防卫定型偏见光环效应以己度人近因效应证实偏差,对人及事物的假定,公开行为,隐蔽态度,感知过程从观察到反应的各个基本要素,感觉味觉嗅觉听觉触觉视觉,观察,二、个体差异的测试与管理,个体差异的测试体格检查智力测验性向测验成就测验性格测验成绩考核,个体差异的管理根据员工个性特点,采取不同管理方法根据个性特点,合理设计领导班子的个性结构,管理者关注的核心问题：,如何吸引人才？,如何激励员工？,如何开发雇员潜能？,如何
14、留住优秀人才？,职业(管理)人格类型（行为科学家麦柯必）,工匠型 丛林斗士型(又分为狮型斗士和狐型斗士)企业人型赛车手型,工匠型 他们是技术专家，热爱自己的专业，渴望发明创造，搞出新成果，有坚韧刻苦和努力钻研精神；但对行政事务和职务并无兴趣，对人际关系不敏感，不善于处理人际交往于处理矛盾；他们凡事总想求得最优化方案，不够现实；而且知识与思维都专而窄，广博不足。,斗士型 一种是“狮型斗士”，领袖欲很强，渴望权力，想建立自己势力的王国；他们干劲足、闯劲大、敢冒风险、有魄力，但不能容忍别人分享他们的权力。另一种是“狐型斗士”，他们虽也颇具野心，却无狮型的胆魄与能力，只好搞阴谋，耍权术之类的手段去试图
15、攫取权力,企业人型 他们忠实可靠，循规蹈矩，严守组织的既定政策与计划；工作中兢兢业业，办事稳妥，是组织规章制度的最佳维护者。但墨守成规，保守怕变，革新性与进取心不高。,赛手型 他们视人生为竞赛，渴望成为其中的优胜者，他们并不醉心于个人主宰，而只想当一个胜利集体中的明星；他们善于团结和鼓舞别人，乐于提携部下；同时他们又具有强烈的进取心和成就动机。,问题与思考：企业成长与人才类型的需求,第二单元 个体行为及其结果的MARS模型,个体特征,价值观性格（人格）认知（感知）情绪和态度压力,MARS模型,动机,能力,角色知觉,情境因素,行为及其结果,压力是个体对于察觉到挑战和威胁个人福利的情况的适应性反应
16、。或者说，压力是人对于某种情况的应激反应，而不是情况本身。,人们对分配给他们的任务、任务的重要性以及完成任务所需行为的确认。,职责履行组织公民行为怠工行为加入和维系组织保持工作出勤,个性结构,个性倾向性,个性心理特征,推动人进行活动的动力系统，是个性结构中最活跃的因素。,个体在社会活动中表现出来的比较稳定的成分，是个体差异的主要方面。,是一个多层次的系统，包括：需要、动机、价值观、态度、兴趣、理想、信念、世界观等。,气质:个人行为全部动力特点的总和。性格:个人表现在态度和行为方面的较稳定的心理特征。能力:与顺利完成某种活动有关的心理特征。,特殊能力,情绪智力,躯体能力,心理能力,能力：一个人顺
17、利完成某种活动所必须具备的个性心理特征,态度：是关于客观事物、人、事件的评价性陈述，如“喜欢或不喜欢”。态度是行为的预备状态。,态度组成成分,认知（与信息有关）情感（与感觉有关）行为（与行为有关）,组织行为学主要研究与工作相联系的三种态度：（1）工作满意感（job satisfaction)（2）工作投入（job involvement)（3）组织承诺（organizational commitment),态度1工作满意度,方法,测量工作满意度的五个方面,工资 工作本身晋升机会 上级同事,工作描述性指标法（JDI）明尼苏达满意问卷（MSQ：The Minnesota Satisfaction
18、Question）波特需求满意问卷（NSQ：Porter Need Satisfaction Question）,JDI部分样本项目,明尼苏达满意问卷（MSQ）,NSQ部分样本项目,说明：圈选代表被评估特性数值的量表数目，低的数目表示低或最小数值；而高的数目表示高或最大的数值。1在我的工作职位上，人员的成长与发展的机会a“目前”有多少？(最少)l 2 3 4 5 6 7(最大)b“应该”有多少?(最少)1 2 3 4 5 6 7（最大）c对我而言其重要性(最少)1 2 3 4 5 6 7(最大)2在我的工作职位上，具有安全感？a.“目前”有多少？(最少)1 2 3 4 5 6 7(最大)b“应
19、该”有多少?(最少)1 2 3 4 5 6 7(最大)c对我而言其重要性(最少)1 2 3 4 5 6 7（最大）,工作投入是指一个人心理上对工作的认同程度以及认为个人的绩效水平对自我价值的重要性。研究表明工作投入高的员工，出勤率高，离职率低。,态度2工作投入（job involvement),组织承诺指员工对特定组织及其目标的认同，并希望保持自己作为该组织成员身份的一种心态。,态度3组织承诺（organizational commitment),组织承诺的三因素模型：情感承诺持续承诺规范承诺,人格,人格 Personality 个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来、可
20、以测量的人格特质进行描述。,人格的决定因素遗传环境,人格决定行为,岳飞：精忠报国,诸葛亮：鞠躬尽瘁，死而后已的完美主义人格,人格决定命运,楚汉相争,成就霸业vs乌江自刎,影响历史的商业七巨头,托马斯沃森（IBM）：对权力非常狂热，具有独裁者的残忍；罗伯特诺伊斯（英特尔）：不喜欢人际冲突，需要解雇表现不佳的工作人员时，他就消失不见了；萨姆沃尔顿（沃尔玛）：总是关注他人的优点，能够帮助别人挖掘他们的潜力；安德鲁卡内基（美国钢铁）：对生活充满了激情，甚至是贪婪，对生活的追求永不满足；乔治伊士曼（柯达）：沉稳内敛，甚至从来没有笑过。亨利福特（福特汽车）：作为一个极端主义者，是世界上最好的和最差的幻觉性
21、夸大的化身：当他好时，他是崇高的；当他坏时，他是可怕的。,商业巨头的人格魅力,这些人的共同之处在于，都具有非凡的内在动力和竞争意识，个个都是了不起的人物。他们生活的国家和文化鼓励这些特性转化为企业家精神，给他们提供了施展才能的舞台。这些人在这个国家享受到了世界上最大的自由。,非凡的内在人格外在合适的舞台非凡的事业,领导者的人格魅力,团队的老板，权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；团队的领袖，力量源自人格的魅力和号召力。李嘉诚,知识可以让你做专家！权谋可以让你做老板！人格可以让你做领袖！,总结：人格的意义,青史标名事业成功职业生涯顺利,为个人提供职业指导为组织岗位招聘提
22、供指导,人格特质,人格特征比较复杂，美国曾有一项研究找出了形容人格特质的17953个词语，卡特尔把上述1万多个词语归类为171个。后来卡特尔运用统计方法将其归并为35个特质群，卡特尔称之为表面特质。表面特质是可以直接观察的个体行为的外在表现。为探究人格的基本特质，卡特尔运用因素分析法获得了16种根源特质。根源特质是内蕴于表面特质背后的人格结构的内层。,人格特质 Personality Traits描述个体行为的、持久而稳定的特点。,卡特尔16种人格特质,卡特尔16种人格特质（续）,人格测试,自陈量表法Self-report surveysMBTI“大五”人格 投射测验 Projective m
23、easures 罗夏墨迹图 Rorschach Inkblot Test 主题统觉测验Thematic Apperception Test,MBTI人格分类法,迈尔斯布里格斯人格分类法（Myers-Briggs Type Indicator，MBTI）M=MyersB=BriggsT=类型I=指标,测试元素：心理能力的走向：你是“外向”ExtrovertE 还是“内向”IntrovertI？认识外在世界的方法：你是“感觉”Sensing（S）还是“直觉”Intuition（N）？倚赖甚么方式做决定：你是“思考”ThinkingT 还是“情感”FeelingF？生活方式和处事态度：你是“判断”J
24、udging（J）还是“知觉”Perceiving（P）？根据4个问题的不同答案，可将人的性格分为16个种类。,外向（E）或内向（I）,从人际交往中获得能量喜欢外出表情丰富，外露喜欢交互作用，合群喜行动、多样性（不能长期坚持）不怕打扰，喜自由沟通讲，然后想；易冲动、易后悔、易受他人影响,从时间中获得能量喜静、多思、冥想（离群、相互误解）谨慎、不露表情社会行为的反射性（会失去机会）独立、负责、细致、周到、不蛮干不怕长时间做事、勤奋、怕打扰想，然后讲,感觉（S）,通过五官感受世界、注重真实的存在、实际用已经有的技能解决问题喜具体明确重细节（少全面性）脚踏实地做事有可能的结果、能忍耐、小心可做重复工
25、作（不喜新）不喜展望,通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较笼统、喜学新技能不重准确、喜抽象和理论重可能性，讨厌细节好高骛远，喜欢新问题凭爱好做事，对事情的态度易变提新见解、匆促结论,直觉（N）,思考（T）,分析，用逻辑客观方式决策；坚信自己正确，不考虑他人意见清晰、正义、不喜调和批判和鉴别力规则工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事,主观和综合，用个人化的、价值导向的方式决策；考虑决策对他人的影响和谐、宽容、喜欢调解不按照逻辑思考考虑环境喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享受，也希望他人的赞美,情感（F）,判断（J）,封闭定向结构化和组织化时间导向决断，事情都有正误之分喜命令，控制、反应迅
26、速，喜欢完成任务不善适应,开放定向弹性化和自发化探索和开放结局好奇，喜欢收集新信息而不是做结论喜欢观望，喜欢开始许多新的项目，但不完成优柔寡断、易分散注意,知觉（P）,MBTI组合（一）,ISTJ 最有责任感ISFJ 最忠诚INFJ 最有思考INTJ 最独立ISTP 最现实ISFP 最有艺术气质INFP 最理想主义INTP 最会用概念进行思考,MBTI组合（二）,ESTP 最具有自发性ESFP 最慷慨ENFP 最乐观ENTP 最具有发明性ESTJ 最严格做事ESFJ 最和谐ENFJ 最能说服人ENTJ 最能指挥,MBIT的实践,MBIT得到广泛实践（苹果电脑、AT&T、花旗、通用电气、3M）医
27、院与教育机构军队,优缺点：能为自我意识和职业生涯指导提供参考由于与工作绩效无关，所以不能作为一种选拔的工具!,“大五”人格维度,外向性Extroversion善于社交、喜欢群居、自我决断,随和性Agreeableness热情的、合作的、信赖他人的,责任心Conscientiousness负责的、值得信赖的、持之以恒的、有条不紊的,开放性Openness to Experience富有创造性、好奇、具有艺术的敏感性,情绪稳定Emotional Stability积极的情绪稳定性者倾向于平和的、自信的和安全的；消极的情绪稳定性者倾向于紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的,大五因素的测量,外向性,随
28、和性,责任心,情绪稳定性,开放性,投射测试,投射测试是给受测者提供一些意义不明确的刺激图形，让受测者在完全不受限制的情形下，自由的作出反应，使其在不知不觉中表露出人格的特质。常用的有罗夏墨迹测试和主题统觉测试。,罗夏墨迹测验示例,主题统觉测试图片示例,1、图中的女人为何掩面？她的情绪是怎样的？A：悲伤，女人发现丈夫的婚外情B：忧虑，丈夫酒醉在床上C：关心，丈夫病重躺在床上，可能即将死去,2、床上女子状态怎样？A：身患重病 B：沉睡 C：已以死去,3、图中戴领结的男子是女子的什么人？A：秘密情人 B：老板或者顶头上司 C：可以帮助她的有权有势的人,4、图中老妇人的眼神流露出怎样的情绪？A：邪恶，
29、她们之间可能隐藏着冲突 B：同情 C：焦虑，关心,5、图中的女子正在打开房门，她打算做什么？A：男友的房间，她一直很想看看房间里的布局陈设B：下班，刚刚回家C：拿东西，然后回厨房做饭,6、图中这个人物打扮成这样是为什么？A：打扮成别人认不出来的样子去袭击仇人B：抢劫商店C：参加万圣节假面舞会,7、图中这个女子化妆是为什么？A：遮掩已经衰老的面容，并希望能够挽救婚姻危机B：以更加饱满的精神状态去见大客户C：去和男朋友约会,结果及分析A1分B2分C3分7分11分：你非常善于隐藏自己，没人知道你心里到底在想什么。同时你防御心理较强，对事物怀着消极的态度，不愿意轻易相信别人，大多时候宁愿自己独处也不愿
30、意和其他人在一起。也许你的魅力就在于神秘吧，很多人都想接近你，但你内心与外界的距离感始终存在。你只有摆正对生活的态度，才能过上正常的快乐生活。朋友的建议对你影响很大，你需要对这些建议进行过滤，有选择地采用，不要被这些建议搞得焦头烂额。12分16分：能想到就能做到，恐怕是你的人生信条。你属于现实主义者，浪漫色彩非常淡薄，对金钱有一定的执着心。头脑清晰，有很强的独创能力。踏实、勤奋是你的一惯风格，但缺乏挑战新事务的勇气，对人情世故不太清通，再加上你平时比较少言，给人感觉比较冷漠，往往需要一段时间才能融到团体中。建议不要凡事都顾及眼前,要学会规划人生。过分谨慎也会错过很多机会。1721分：你性格开朗
31、、乐观、平易近人，和朋友交往中能设身处地地为他人着想，另外善于在公众面前提升自己的形象，因此深受大家的信任，在群体中是个受欢迎的中心人物。你做事很慎重，谦恭有礼,即使再棘手的事情也能处理得恰倒好处。诚信是你重要的处事原则，你具有压抑自己为别人着想的品质。不过此类型的人难以做出特别大的成就。建议适当学会拒绝，会让你更快乐。,第三单元 激励：理论基础与实践应用,人性需要动机激励,人性,人的需要,行为动机,行为实施,满足,行为条件,激励概述,归纳：,人性的具体体现：需要！理解人的需要，可以理解行为动机！理解人的动机，可以理解人的行为！,激励的含义 激励是指管理者通过各种管理手段(内部和外部的刺激)，
32、激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。,激励概述,关键要素强度:个体的努力程度方向性:利益目标导向坚持性:个体的努力可能维持多长时间,Motivation我们把动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标（需要）而付出的努力强度、方向和坚持性。,什么是动机?,案例一：使用抽彩法降低缺勤率,纽约人寿保险公司在每个季度结束时都把全勤员工的姓名放在滚筒中。一般来说，公司的7500名员工有4000人的名字放在滚筒中。然后开始抽奖。首先抽出的10个名字可获200美元的奖励，而后的20个名字可获100美元的奖励，再后的70个名字可获得一
33、天的休假。年终时，还对那些全年全勤的员工再进行一次抽彩活动。前两名员工可获得1000美元奖励，其后的10名员工可获得5天的休假。在该措施实施了10个月后，缺勤率比往年同期下降了21%。,案例二：投机博弈,一群人在赌钱，各自的赌资均放桌子上。突然，一阵狂风吹来，将赌桌上的钱刮成一堆。这一下乱了套，为了分钱，各自争吵不休，以至于大动干戈。最后，他们只能找到一位智者，寻求解决途径。智者把所有的钱拿在手上，要求所有的人各自暗自在一张白纸上写上自己的钱数。并且宣布，如果最后的总数和他手上的钱数相同，就按照各自写上的数目分钱，如果小于他手上的钱数，则多出的钱数归属智者，如果大于他手上的钱数，则所有的钱数均
34、归属于智者。结果是，钱被顺利地分完，赌徒各自拿到了各自应得的份额。,问题,为什么抽彩法可以降低缺勤率?为什么智者的方法可以顺利分配钱数？,理解人的需要与行为的桥梁：激励理论,需要理论：马斯洛需要层次理论、双因素理论、ERG（生存-关系-成长）理论、麦克莱兰需要理论目标设置理论强化理论公平理论期望理论综合理论,激励理论之一：马斯洛(Maslow)的需要层次理论,需要分为五个层次生理、安全、社会、尊重、自我实现；当一种需要基本满足时，下一层次的需要就会占支配地位。,马斯洛需要层次理论,E X H I B I T 61,（温饱阶段）,（小康阶段）,（富裕阶段）,马斯洛需要层次理论假设,金字塔内层次的
35、上升只有当前（低的）层次的需要满足后，个体才能上升到更高一层次个体需要依顺序上升,人的需要有层次性，但是，在追求需要的过程是复杂的，并非按部就班。,雷尼尔效应,美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的体育馆是在校园的华盛顿湖畔，一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西
36、雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰。开车出去，还可以到一息尚存的海沦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。,问题,在很多研究报告中，发现员工跳槽（Turnover）的原因较为复杂，但薪水一直被认为是最为重要的原因之一。在一份关于中国浙江省的商业银行的调查研究中，关于薪水与员工跳槽关系的结论却似乎发生了改变。研究者发现，薪水与跳槽行为的关系不再明显，相反，他们发现，与上级领导的关系成为影响跳槽最为关键的因素。请根据需要层次理论解释这种现象。,激励理论二：赫兹伯格的双因
37、素理论,观点：满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系!,保健因素外部性的并与不满意 有关激励因素 内部性的并与满意 有关,保健因素:报酬工作条件公司政策人际关系,激励因素:成就认可责任感发展机会,满意与不满意的观点对比,从1844个案例中赫兹伯格发现，造成职工非常不满的因素有以下10种：公司的政策和制度 技术监督 与上级之间的人事关系 与同事之间的人事关系 与下级之间的人事关系 工资 职务保障 个人生活 工作条件 职位 这些因素改善了，虽不能使职工变得非常满意，真正激发职工的积极性，却能解除职工的不满，故称为保健因素。,从另外1753个案例中赫兹伯格发现，使职工感到满意的因素有以下几种：成就
38、 人口 提升 工作本身 发展前途 责任,满意者与不满意者的对比,与工作不满意相关的因素,与工作满意相关的因素,Source:Reprinted by permission of Harvard Business Review.An exhibit from One More Time:How Do You Motivate Employees?by Frederick Herzberg,SeptemberOctober 1987.Copyright 1987 by the President and Fellows of Harvard College:All rights reserved.
39、,双因素理论与需要层次理论的关系,激励理论之三：麦克莱兰的成就需要理论,成就需要期望完成难度较大的任务，获得高水平的成功，掌握复杂的能力并超过其他人,归属需要期望建立亲密的人际关系，避免冲突并建立亲切的友谊,权力需要期望影响或控制其他人，对他人负责并对他人拥有权威,大量研究表明：成就需要与工作绩效的关系非常紧密！高成就需要者未必是一个优秀的管理者！归属需要及权力需要与管理的成功密切相关！,高成就需要者与工作,高成就需要者更喜欢这样的工作,个人责任,反馈,中等程度的冒险性,通过招聘与培训，可以开发具有高成就需要的员工!,激励理论之四：目标设置理论(Edwin Locke),关键因素目标明确参与决
40、策在一定时期内绩效反馈,目标管理 Management by Objectives(MBO)强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。,目标设置的应用：目标管理（MBO）,Cascading of Objectives（目标分解）,目标设置理论与目标管理的联系,MBO Goal-Setting Theory目标明确YesYes目标困难YesYes反馈YesYes员工参与YesNo(qualified),激励理论之五：期望理论,激励理论之六：公平理论,公平理论：又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（JSAdams)提出来的一种激励理论。,“丘也闻有国有家者，不患寡
41、而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。”论语子路,案例：加薪后的反应,小刘去年进入一家小有名气地外资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间都不知道彼此的收入。但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小刘的努力下只用了1/3的时间就完成了，为公司节约了大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表杨小刘。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。年终
42、考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪15%。听到这个消息，小刘高兴极了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气的说：“你今年可真不错，不像我这倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间小刘才意识到，原来小李的底薪比他高900元。他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？它不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：我一直还以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人
43、的工资都比我高。他马上就往人力资源部跑去你能预测小刘道人力资源部都会说些什么吗？这个问题不解决，他以后的工作表现将会怎样？,案例：一个企业的调查结果,激励机制建设的关键点排序：奖励考核制度的公平性；资薪待遇的公平性；调薪的幅度；自我发展的机会；晋升的机会；休假；福利与社会保障；工作职责的重要性；意见与建议渠道；公司培训与学习机会。,公平动机理论要点,员工的工作动机不仅受到绝对报酬的影响而且还受到相对报酬的影响。员工可能选取的参照对象不同，会使公平理论更加复杂，可以有以下种参照物：自我内部：在当前组织中不同职位上的经验自我外部：在当前组织以外的职位或情境中的经验别人内部：员工所在的组织中的其他人
44、或群体别人外部：所在组织之外的其他人或群体。,公平动机理论要点,outcome 报酬（工资、奖金、津贴、晋升、荣誉地位等）input 贡献（工作数量与质量、技术水平、努力程度等）,薪酬设计中的公平性问题,外部公平性：对于类似的职位，公司的薪酬水平和其他同等企业相比应该基本相同，或者应超过同等企业的薪酬水平。内部公平性：在公司内部，不同职位的薪酬水平应该与其对公司的贡献一致。个体公平性：公司内部有相同或相类似职位的员工，其薪酬水平应基本一致。程序公平：透明工资发放的评定标准。,分配公平人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平“谁得到了什么?”,程序公平用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公平“
45、如何决定谁得到什么?”,交互公平个体受到尊重的程度“我有被好好对待吗?”,公平理论：进一步的扩展,激励理论之七：强化理论,核心观点：行为是其结果的函数。,强化理论（Reinforcement Theory）（哈佛大学心理学教授斯金纳）,操作性条件反射：斯金纳箱,强化的类型,正强化负强化惩罚消退,激励理论之八：认知评价理论（Cognitive Evaluation Theory）,观点：人们可以分别被内在、外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。当对某种工作结果进行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低。认知评价理认为激励因素可以分为两类：内在激励因素（intrinsi
46、c motivators）：即工作目的就在于工作本身，人是为了工作而工作。外在激励因素（extrinsic motivators）：即工作目的不在于工作本身，而在于获得外部的奖赏，工作只是获得奖赏的工具。,Ryan and Conell（1989）关于激励的分类,认知评价理论之要点,内在激励因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等；外在激励因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等；在一些特定行为中，过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩（拥挤效应）；,圣经故事：一个聪明的犹太裁缝,一个犹太裁缝在当地一个大街上开一家裁缝店。当地人很不乐意，决定派一批暴徒每一天去骚扰他，希望赶走他。这批暴
47、徒每天乐此不疲，大大影响了裁缝店的生意。谦卑的犹太裁缝没有投诉，而是一味的容忍着。而且，一天，他还给了来骚扰他的暴徒们每人一角硬币。暴徒们非常高兴。第二天，他们又来骚扰，期望又能得到一角硬币。犹太裁缝却说，他只能给他们每人一个五分镍币。暴徒们很不高兴，但不管如何，他们还是接受了它；第三天，暴徒们又来到裁缝店。裁缝愁眉苦脸地说，这次他只能给他们一个便士。暴徒们很是愤慨，声称他们仅仅为了一个便士来花费口舌和时间，实在不划算。第四天，裁缝店平静下来了。,内外激励因素并存时的“拥挤”效应,单外在激励存在时候，个体的反应将会依据外部控制进行反应，从而弱化了内在激励的效应。是否存在外部控制强化内部激励的情
48、况？,综合型激励模型（Robbins),企业激励机制设计中的基本原则,战略性原则公平公正原则均衡性原则灵活性原则区分性原则正向激励原则,案例：中兴通讯关键员工激励,成功的公司管理需要以战略为核心,成功的激励同样需要以战略为核心。一个激励要能成功,最终需要实实在在支持公司的战略发展,公司发展了,利益才能得到保证,才能从根本上保证股东利益和被激励的公司人员利益的“双赢”。在设计一个激励方案时要考虑如何设计激励对象选择、激励总量、绩效目标、计划时间等几项要素,这些要素都需要来源于战略,并坚持以战略为核心。可以用三项标准来衡量：一要与战略布局相匹配；二要对战略目标形成呼应；三要有利于对战略形成良好的资
49、源供给。,案例：中兴通讯关键员工激励,中兴通讯作为IT业的高科技公司,激励对象明显向研发技术人员倾斜,超过60%是以研发为主的技术人员,其次才是管理和市场部门的高级别人员。这样的选择应该是来源于中兴通讯研发技术领先的战略定位。因为通信公司的产品从研发到市场收益周期非常长,而公司为了长期的发展,需要主动加大研发技术投入以保持战略优势,这样费用投入和技术性风险都很大；而研发部门是研发项目制,风险和控制都集中在项目领导者和各层级的技术负责人身上。同样做为IT业的领军者,以贸易起家,选择了走贸工技之路,市场和技术均衡发展的联想集团就是另外一种做法。我们可以看到,无论是其1994年之前的改造,还是199
50、8年、1999年的分红权改股权及后续的员工持股计划,激励对象的范围一次次扩大,但从未在激励中对某一个部门犹如中兴案例那样大比例的偏重,联想基于自己的战略,一直以维持基本平衡的激励对象结构为自己坚守的原则,同样得到了不错的激励效果。,战略性原则,激励对象选择（Who）,激励计划的约束条件（How）,激励计划的实施（Doing),市场导向：营销人员技术导向：技术人员成本导向：管理人员,绩效目标与战略目标一致（锁定）绩效目标的分解（分期锁定）望梅止渴，大头在后,看得到闻得到,但又得伸长手跳跳脚才能拿得到,激励切入的起始时间、激励的周期、关键节点都要与战略节点相配合,目标：要分解成一小块一小块！,一只
