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1、,普华 永道,e,建議的風險管理組織結構及實施方案,建 议 的 风 险 管 理 组 织 结 构,20,定出管理风险的最佳结构 设计风险管理结构的原則,建 议 的 风 险 管 理 组 织 结 构,22,风险管理执委会,风险管理部,董事会,行政总裁,管理执委会,行政管理部门,风险管理部门,审计委员会,內部审计部,审计部门,碓定管理风险的最佳结构 基本风险管理结构,建 议 的 风 险 管 理 组 织 结 构,21,定出管理风险的最佳结构 风险管理结构蓝图,建 议 的 风 险 管 理 组 织 结 构,23,行政总裁,財資业务,在风险管理政策及程序规范下执行日常营商活动确保风险信息传递给相关的风险管理部
2、门及经理参予对风险管理政策及程序的定期检讨(包括对支持系统的迠当性，对风险管理的测定方法，汇报渠道，信息科技和人力资源提出意见),支援单位,法律法规单位,财务单位,咨询科技单位,人力资源单位,基本责任是向营业单位的经营运作提拱支援.但该等部门亦有责任就它们在处理风险管理方面遇到的情况向风险管理单位定期汇报,其他,行政管理执委会监管并控制银行整体性风险确保营商策略与董事会对风险的取向相一致审阅信贷执委会与资产负债及资本分配执委会提议的信贷政策，程序，和目标资产负债表,资产负债及资本分配执委会专注于高效资本分配的资产负债管理由专注于市场风险管理的财资管理分属执委会提供协助,信贷管理执委会管理银行整
3、体信贷风险提议适当的信贷风险管理政策及程序，以分行业分国家等方法设定信贷限额，并加以监管.审批大额信贷交易.,策略性营业单位,企业业务,零售业务,信贷办理单位,贷款回收单位,管理部门的风险管理责任,对董事会制订的风险管理策略的执行情况负最终的责任对处理各种具体风险的执委会进行责任分配定期听取风险总监的工作汇报，确保及时了解风险管理出现的问题及其对策.,建 议 的 风 险 管 理 组 织 结 构,24,风险管理单位与审计部门的內部关系,风险管理执委会,由董事会正式授权监管风险性活动，并须确保行政总裁的风险责任作迠当履行主要职责包括制订符合银行风险容忍度的风险管理策略，批准风险管理政策及程序,建
4、议 的 风 险 管 理 组 织 结 构,25,采取风险管理的有益尝试之方法及途径,“四步走”方法,当前的评估,未来目标构架,实施战略,制定方案,目标,了解银行的风险管理结构识别行业标准和良好的实践来找出不足和尚需改进的方面,发展良好的风险管理结构和具体的解决方案找出关键的成功因素和限制实施的因素取得银行高级管理层的正式认可,开发具体的实施战略和项目计划确定实地测试的范围和方法,评价实地测试结果修正目标风险管理结构和实施战略通过银行制定出目标结构开发长远计划和迁移策略,时间,4-6 周,6-8 周,10-12 周,当前的评估,当前的评估,未来目标框架,实施战略,制定方案,主要任务:了解CCB的业
5、务目标和战略了解高层管理的风险原理和银行的固有风险 了解风险管理经验和关键管理人员的竞争回顾CCB的风险管理结构 根据国际银行业的行业标准和统一要求,确认现存风险管理结构的关键结构要素中的不足,当前的评估(承前页),当前的评估,未来的目标框架,实施战略,制定方案,工作内容:一个诊断性回顾报告将会产生,它将探讨旨在采用风险管理结构的有益尝试的有待提高的方面.关于以下关键要素的高层建议将会产生:风险管理的分工和职责,董事会,首席执行官和专门委员会的组成(董事会层委员会及经理层委员会)风险管理的分工和职责,核心的风险管理部门,业务部门,和支持部门的结构以上部门的责任性质和范围及他们之间的报告关系以上
6、部门的责任性质和范围及总部与地方分支机构的报告关系,未来的目标框架,当前的评估,未来的目标框架,实施策略,制定方案,主要任务:基于第一步的高层介绍,发展总部级的目标风险管理结构,包括总部和地方分支机构的会计和报告关系定义关键的成功因素以实施目标风险管理框架考虑到银行现存的风险原理,特性和人员竞争,确定CCB向目标风险管理结构转型所受的局限为第一步制定初步风险管理结构,并依据成功的关键因素和局限制定长远方案获得CCB高级管理层对目标框架的正式认可,未来目标框架(承前页),工作内容:将会制定如下具体方案:初步的和长远的风险管理结构具体章程及董事会和董事会层委员会的组成,如:风险管理委员会,审计委员
7、会,指定委员会,酬金管理委员会首席执行官的具体工作和职责,章程,管理委员会的组成,如:管理委员会,资产负债及资源分配委员会,信贷委员会,资金/市场风险委员会部门委任及核心风险管理部门的结构,如:风险管理部门,内部审计部门,法律部门及特别资产部门以上部门的责任性质和范围及他们之间的报告关系以上部门的责任性质和范围及他们与业务支持部门之间的报告关系首席执行官及关键风险管理人员的执行章程,包括与其风险管理职务和职责相关的重要结果和表现关于每一项重要风险的管理(信用,市场,流动性,运营,法律法规),所推荐的作品和信息与以上风险管理职务及职责的分配一致地流动,当前的评估,未来框架目标,实施战略,制定方案
8、,实施战略,主要任务:制定第一步的具体实施战略选择先进的地方分支机构来试行具体的计划解决方案确定实地测试的范围和方法进行实地测试,当前的评估,未来目标框架,实施战略,指定方案,实施战略(承前页),工作内容:制定完成第一步风险管理结构所需的主要方案,包括:董事会选择并指定必要的额外执行/非执行董事为附加的风险管理职务和职责建立适当的行政机构,其职责包括指派适当的董事,必需的工作和信息流动董事会层委员及管理委员会重新委任并组成现有的董事会层委员及管理委员会,包括选择并任命额外成员,解聘不适当的成员及为附加的风险管理职务和职责建立适当的行政机构建立现在还不存在的董事会层委员会,包括委员会成员的选择和
9、批准及由董事会建立和批准其托管重新限定责任和报告关系,包括在职务和职责上转换现有委员会与董事会对首席执行官的关系,董事会层委员会对管理委员会的关系,当前的评估,未来目标框架,实施战略,制定方案,实施战略(承前页),核心风险管理部门和相关业务及支持部门 根据它的角色和职责创建和重定义每一个部门的结构.绘制提出的业务,支持和风险管理部门的风险管理角色和职责的结构图确定在上述单元之间的必要的职责和角色转换,包括在义务和汇报关系上的变化.重新定义核心风险管理部门,执行委员会及管理委员会之间的义务和汇报关系.制定移动计划包括:对比需要的技能,评估员工的能力制定员工调动计划,招聘计划,培训计划为重要的管理
10、员工制定和签署表现奖励章程修订运营程序使重新定义的角色,职责,义务和报告关系保持一致.确定文件的转移,当前的评估,未来目标框架,实施战略,制定方案,实施战略(承前页),风险管理框架的其他相关问题基于被提出的董事会,委员会,首席执行官,核心风险管理部门和相关业务和支持部门的风险管理结构和修订的角色,职责针对每一个风险管理类型(信用风险,市场风险,流动性风险,运营风险,法律风险和顺从风险)修订风险管理政策为了风险管理角色和职责的正确执行来确定风险报告的需要为有效的监督以上项目的执行过程制定一个项目计划和时间表,包括:区分以上项目的优先顺序对每一个项目:细化要履行的项目需要的时间的资源 可靠的项目执
11、行人员,当前的评估,未来目标框架,实施战略,制定方案,项目计划例证,实施战略(承前页),为实地试验开发范围和途径:讨论并经高级管理层同意,制定实地试验的目标和选择省级分支机构的标准对省级分支结构的以下业务和经营方面进行了解:业务战略和主要涉及的风险现有的自治水平 员工的能力和经验支持部门的混合水平(例:IT,信息数据库等)如有必要重新评估选则省级分支机构标准的正确性并进行重新选则为以执行计划为基础提出的风险管理结构制定详细的解决方案.,当前评估,目标框架,实施战略,制定方案,制定方案,主要任务:评估实地试验结果为执行目标风险风险管理结构重新定义主要成功和制约因素在总公司为第一天精炼目标风险管理
12、结构和实施战略为不同类型的地方分支机构为第一天制定目标风险管理结构的实施战略在总部和地方分之结构规划开展的任务和执行项目计划制定长期的规划蓝图和转移计划,当前的评估,未来目标框架,实施战略,制定方案,制定方案(承前页),工作内容:为执行目标风险风险管理结构重新定义主要成功和制约因素在总公司修订风险管理结构和细化解决方案修订实施战略和项目计划面对不同的 业务环境和风险性质,为不同类型的省级地方分支结构提出的风险管理结构和细化的解决方案应包括:省级地方分支结构的风险管理结构 在总公司和省级地方分支机构间的义务和报告关系的性质和范围 在省级和更低级的分支机构间的义务和报告关系的性质和范围 对每一类型的省级分支机构提出实施战略和项目计划对省级支行进行分类和绘制出风险管理结构,实施战略和项目计划的结构图为长期执行蓝图提出的风险管理结构包括:执行重要事件和时间表.,当前的评估,未来目标框架,实施战略,制定方案,共同实施问题,高级管理委员会和“买入”文化改变的开始为项目执行分配充足的资源支持基层组织的现实评估:人员的就绪及其能力资格管理信息系统支持(风险报告,表现章程)和其他方面一致性表现衡量和人力资源系统(招聘,提升,报酬和培训)信息技术战略,
