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1、,准时化(Just in time）,产品的各部分及时被安装好是很重要的。丰田喜一郎 丰田汽车工业社长,入库过早,库存的浪费,入库过晚,赶不上交货期,何谓准时化(Just in time）,准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序。,生产流程化,设计理想的生产线；产品同期化；人要掌握各种技能，同时控制多道工序，站着作业；设备按照作业顺序配置（按照流水线布局）。,活用工作设计；按产品一个一个地流动，装配产线实施小批量生产；实现各道工序之间的产品同期化（U形生产线、二字形生产线）；把机械设备按照作业顺序依次排列。,根据需求的变化，按照所需求的产品数量来确定生产线的节拍时间（ta
2、ct time）,彻底实施标准作业（节拍时间顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构。,制订不同工序能力表、标准作业组合表、标准作业表、作业要领书；安装自动停止装置；在产生空余时间时，让作业人员等待。,后道工序领取方式,为什么Just in time在企业不成功,准时化指在需要的时候按照需要的数量生产需要的产品供给各个工序，除非企业的均衡化生产等下列条件在短期内能得到改善，否则实施准时化反而会引起混乱。,通常客户所订购产品的品种和数量都是不一定的，市场也在不断变化，要灵活对应这些变化并不是件简单的事。企业可以形成每天都按照一定的数量和种类进行生产的均衡化生产体制吗？,形成了可以
3、进行流程化生产的企业体质吗？即在短时间内能否建立起如下体制：进行一个流生产，实现产品的同期化，设备按照作业顺序配置，在多个工序上反复作业，作业人员同时拥有多种技能，站着作业，缩短更换作业的程序等。,在多个工序上反复作业是必要的。是否可以制订以技术熟练工为基准的作业标准书，对作业人员彻底实施教育训练，使作业人员同时拥有多种技能呢？,如果推行标准作业化，生产的同期化就能被确立。是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间(tact time)的职场体质呢？,在进行装置型设备的批量生产时，有必要采取小批量生产方式。当然，这样做会使更换作业程序的次数增加，那么更换作业程序的时间是否被缩短了？,虽说是
4、后道工序领取，但是在后道工序经常产生不合格产品，机器设备经常发生故障时，生产计划部和生产现场是不是一整天都为这些而烦恼呢？,均衡化生产的要点,前道工序,后道工序,顾客要求被均衡化了吗？研讨和对应异常值是否为可以吸收不同质量产品的合理库存,并不是打地鼠，可以消灭地鼠吗？,明确5S的目的并且彻底实施了5S吗？能够灵活对应小批量生产（装置型生产）和一个流生产（组装生产）吗？进行小批量生产，更换作业程序的次序会增加，更换作业程序的时间是否被缩短呢（加速更换作业程序，一次成功更换作业程序等）？不合格产品是否无限接近零？减少机械设备故障的PM体制是否完善？作业人员是否具备迅速解决问题、改善问题的能力？是否
5、具备微调整的能力？是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和专用化）？是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间（tact time）的职场体质呢？可以推进作业人员的多能工化吗？,可以实现均衡化生产吗？,Just in time的前提条件均衡化,所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。,能力,负荷,工程名,A,B,C,D,E,F,G,C和E超过生产能力。实施改善或将工数移动到其他工序上。E是瓶颈（问题）工序。从这里开始进行改善，将会减少不均衡现象。减少各生产工序的负荷（工作量）不均衡现象就是均衡化。,消除了不平衡现象的均衡化,A零件产品,B零件产品,
6、C零件产品,4天,7天,5天,C产品,B产品,A产品,负荷,前道工序,后道工序（组装工序）,作业流程（流程方向）,批量生产,要点前道工序的负荷减少，库存就会减少,A零件产品,B零件产品,C零件产品,16天,负荷,前道工序,后道工序（组装工序）,作业流程（流程方向）,均衡化生产,生产的流程化,所谓生产的流程化，是一种改变了按照各个流程（工序）单位进行生产的传统思维，而是把生产流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式,仔细研究一下生产流程化，就可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资的停滞，实现一个流生产。,生产的流程化,流程化有必要设计一条理想的生产流程,按照生产流程顺序依次排列机器设备
7、，减少运输的浪费。设备的配置要以便于组装生产线的小型化、专用化设备为原则,为了使未加工品的投人口和完成品的出口无限接近，减少移动的距离，采用“U字形生产线”和“二字形生产线”,确定流向各道工序的产品品种和产品号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题,必须把加工、组装、收尾的工序设计成一个流，用装置型等批量生产设备进行小批量生产。因为这样会使更换作业程序的次数增加，所以要缩短更换作业程序的时间,使各道工序的作业量的速度基本保持一致，以求得生产的同期化。在标准作业中，同期化的速度就是顾客所要求的产品的节拍时间单件产品生产时间(tact time),为了能使作业人员同时控制多道工序，要培养多能工,为了能
8、使作业人员同时控制多道工序，必须站着作业,为了能够迅速对应在一个流生产过程中发生的问题，要提高生产技术，实现更高程度的流程化,基本思想不产生附加价值的作业就是浪费，在丰田有这样一种基本思想。其具体表现为7种浪费。并且所有的浪费都与停工等活的浪费有关，如果不停工等活的话，就会接准时化的标准。,何谓理想的流程？,对策指南为此，必须找出妨碍各道工序之间依次流通的因素，在排除这些妨碍因素时设计出一条理想的流程线和生产线。但是在存在很多问题的企业，设计出一条合理的洗程线和生产线的理想是很不现实的。必须研究出一种能促使目标更加容易达到的、有效的系统和方法。,流程化（整流化）就是把混乱的流程加以改善，使其能
9、够毫无阻碍的流动。,U字型生产线（1个产品的例子）,零件（入口）,产品（出口）,二字型生产线（A、B两个产品的例子）,B产品（出口）,零件（入口）,零件（入口）,A产品（出口）,何谓生产的前置时间（lead time）,在丰田，生产的前置时间是指从开始着手准备将要生产的产品的原材料到将原材料加工为成品的时间，包括加工时间（增加附加价值的时间）和停滞时间（不增加附加价值的时间）。,计划生产,生产指示,发货,生产前置时间,生产,订货生产,接受订货,发货,生产前置时间,设计,生产,筹集原材料,生产前置时间的两种类型,批量生产,批量生产和一个流生产的不同,100个,10个,工序1,秒/个,第1个的时间
10、（秒）,100个,10个,工序2,秒/个,10个,工序3,秒/个,100个,100个,第100个的时间（秒）,10,1010,2010,1000,2000,3000,一个流生产,100个,10个,工序1,秒/个,第1个的时间（秒）,10个,工序2,秒/个,10个,工序3,秒/个,100个,第100个的时间（秒）,10,20,2010,1000,1010,3000,前置时间上产生了很大的差距,一个流生产的含义,一个流生产是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方法,通过一个流生产，在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来。在丰田，就是把各道工序间的物流看作河流一样处理。如果河水流速快，就
11、能发现哪里有淤泥，哪里挂住了某些东西。如果将引发这些问题的原因消除掉，河流就会恢复原样畅流无阻。,一个流生产的基本思路,着眼点,P-Q分析P：（Products：产品）Q：（Quantity：生产量）,Q（生产量）,均衡化生产,不定期定量生产,计划生产,仔细分析计划进行一个流生产的产品,P（产品）,提高人的技能；推进“多能工化”，使一个人能够同时操作多 台机器设备：需要有计划地对员工进行教育和培训；具备生产线上的作业人员的作业水平；1个人控制垒道工序，负责AD的工序，站着 操作。,方法,人,机器设备,按照加工顺序依次排列各道工序；为了灵活对应更换各道工序的布局，机械设备要选用小型的、便宜的；生
12、产线上配置专用机器；以上面的人为例，当他从设备构成的U字形生产线的A处开始工作，当进展到D处时，再到A的距离就变短了。,人,瞄准半成品为零；通过节拍时间(tact time)来进行流动生产；在生产布局上，要把各道工序间的时间缩到最短，尽量做到没有任何滞留；把搬运的浪费降到最小：改善信息和物的流通。,生产必需的节拍时间（tact time）,节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。节拍时间=1天的工作时间l天的需求量,节拍时间是以顾客所需求的数量为基础,实例1,顾客需求的产品为每天400个,1天的工作时间为8个小时的场合，求实际可
13、以工作的时间,实际工作时间=（计划作业时间一计划作业外的时间）工作率6分=（8小时60分-l小时60分）0.8,1天的工作时间为8个小时的场合，求实际可以工作的时间,求生产数量,生产数量=顾客需求数量（1-产品不合格率）404个=400个（1-0.01）,生产数量=顾客需求数量（1-产品不合格率）404个=400个（1-0.01）,求节拍时间,节拍时间=实际可r作时间生产数量 49.9=336分60秒404个,1天的工作时间（8小时）,负荷时间（计划作业时间）,计划作业时间,工作时间,停止的损失,实际工作时间,停止的损失,有效工作时间,不合格产品造成的损失,休息日、休息时间（正规）、因调整生产
14、而停止了计划等超出了生产计划以外的时间,工作率：从负荷时间中扣除和,故障造成的损失、调整作业程序造成的损失、更换刀具时造成的损失、重新启动机器造成的损失,异常停止时造成的损失、速度慢造成的损失,调试机器造成的损失,后道工序领取,所谓后道工序领取是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量。,后道工序在必要的时候按照必要的数量到前道工序领取必要的产品或零件，前道工序生产后道工序所要领取的产品或零件。如果采取这种方式进行生产，就不会生产出多余的产品，因此就不会产生浪费。,VS,传统的生产方式（推动式生产方式）,超级市场销售方式（后道工序领取方式）,根据生产计划来筹集原材料、配置生产能力（人、方法、
15、机械设备）和生产环境，在顾客所期望的交货期之前交货。在生产计划的指示阶段购入了原材料，如果到了生产确立的阶段，需要变更计划，那么购进的原材料等就会变成库存，之后如果没有人订货，就会变为死藏品。在生产过程中，信息的流动一般都先于产品的流动，所以各道工序都是按照计划进行生产。当然，随着工序的进展，产品也就依次被推往后道工序。并且，在生产过程中，考虑到因为有不合格产品产生和检查时不合格所引起的原材料利用率下降、机械设备故障等因素，就会产生过多生产的倾向。计划变更内容越多，引起产品的浪费自不用多说，还会因为生产计划的调整等造成工时数的浪费。,在小的单位，信息一流动，产品马上会继信息之后流动，所以可以迅
16、速采取措施对应计划和生产的变更，这样浪费就会减少。,何谓看板方式,看板方式是一种信息传达方式，利用看板可以传达生产信息，它能够把产品的生产和流动有效地结合为一体，是丰田生产方式中具有代表性的生产管理方法,传统的推动式生产方式都是信息流动在先，前道工序所生产出来的产品逐次被推往后道工序。采用后道工序领取方式，看板和产品几乎是同时变动,赖祖亮小木虫,赖祖亮小木虫,1,现品票：表示是什么产品，和现货在一起的状态。,2,3,看板的三种功能,生产指示票：指示在什么时候、在什么地方、生产什么样的产品、生产多少。,搬运指示票：指示把什么东西从什么地方搬到什么地方,提高产品质量,改善作业的工具,降低库存根据,
17、“看板”的目的,在需要的时候按照需要的数量传达所需要的产品信息，绝不允许发生错误。一旦发生错误，必须马上更正。把握在生产过程中注重产品质量这一传统的日本品质管理观念。,“看板”是目视管理的工具，把“看板”和产品结合在一起，一眼就能看到产品名称、产品号、产品数量等。在有“看板”的工序上停止了记录或没有任何记录，这就是作业在某处停滞的证据。通过观察这种滞留状况，就能明白作业的进展状况，从而明确生产现场需要改善的地方。,通过“看板”的数量，可以把握库存数量，“看板”多，库存就会多。努力减少“看板”可以降低库存，抑制生产过剩引起的浪费。,看板的种类,看板,生产指示看板,领取看板,工序内看板：指示前道工
18、序必须生产的零件种类和数量。对像专用生产线那样在更换作业程序时几乎不花费时间的工序进行生产指示,信号看板：在一条生产线上加工多种产品时，更换作业程序会花费一定的时间。可以用于在某种程度上能够进行批量生产的半成品的加工,向外订货看板：又叫订货看板。前道工序是供货商（承购商）用于向外订货时从供货商那里领取零部件等,工序间的零件领取看板：也叫零件领取看板。为了领取组装生产线上的零部件而设定，用于各道工序之间的零部件的领取。,(搬运看板）,为了能够运用看板,看板是传送关于产品的生产和流通等生产信息的工具。工具是一种使用手段，既有好处也坏处,看板方式可以理解为是一种在生产现场进行各种改善，实现了某种程度
19、的生产水平和体质时才可能建立的方式。如果企业没有实现生产的均衡化（产品种类和生产量的均衡化）而引进看板体系，作业人员有可能会手忙脚乱。,1,后道工序领取 在“看板”显示进展过度或停滞的状态下，都会在某处产生问题。利用看板领取零件时有以下三条规则：没有看板不得领取零件。不得领取超出看板张数的零件。看板必须反映现货状况。,2,只生产后道工序领取的数量 为了把各道工序的库存降到最少而运用看板进行生产，要注意以下两条规则：不得生产看板张数以上的产品。按照看板到来的先后顺序进行生产。,运用看板的前提条件,生产的均衡化,在生产量每天都参差不齐的企业，就不能很好地运用看板方式。如果不根据生产计划彻底实现产品
20、种类和生产量的平均化，就会在包括原材料采购部在内的某道工序处产生很多库存。,缩短更换作业程序的时间,根据准时化生产原则进行一个流生产或者小批量生产是有一定意义的。当然，这样做会增加更换作业程序的次数。在更换作业程序的时间没有被缩短的企业，会产生很大的浪费和损失。,后道工序领取方式,看板和产品几乎同时变化。前道工序在需要的时刻按照后道工序需要的数量生产其所需要的零件或产品。,不合格产品无限接近零（不让不合格产品流入后道工序）,在生产过程中，以“产品质量是在工序中创造”的思想为原则。当频繁产生不合格产品时，生产计划不能顺利实施，就会造成大量的半成品和生产线停止，从而引发多种浪费。,机械设备故障无限
21、接近为零,如果异常停止和机器设备故障过多，就不能实现准时化生产。,全面实施整理、整顿,看板方式的起点就是整理、整顿。通过扔掉（整理）不必要的东西，可以做到有效利用浪费掉的空间。并且，通过整顿可以做到在必要的时候使用必要的东西。,全面推行人的意识教育,虽说要消除浪费，但是要理解什么是浪费，就必须进行教育训练。此时，有必要全面推行教育，培养消除浪费的意识，直到员工真正领会到浪费的含义。,坚持贯彻现场主义,问题要在有真正原因（真犯人）的现场来解决。在工作场所必须建立起现场主义（三现主义）的体质。,作为改善的工具活用看板,在看板显示进展过度或停滞的状态下，都会在某处产生问题。看一下“看板”内容的进展状
22、况，许多问题就会一目了然。并且通过追踪问题，可以实现目视管理。,是为什么而实施,5S,没有培育起可以接受丰田生产方式的体质的企业，就要从SS（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理开始。不过必须明确一个目的，即实施5S管理究竟是为了改善什么？只是不假思索地进行清扫，被打扫的地方在某个时候确实会变干净，但是却不能长期保持。要想长期保持整洁干净，就需要考虑工时数（人时间）。有的企业只是在顾客来的时候才把工厂打扫干净，目的是为了给顾客留下一个良好的印象。每天都能进行打扫才算好，但是却因为没有能够每天都进行打扫的工数，所以也就无从实施。,像丰田那样有着强烈的改善意识、不断自我钻研的企业和在同行业中不做很大
23、努力就能存续下来的企业相比较，其体质有着很大的差别。如果丰田生产方式被体质较弱的企业引进，很可能会成为一种用法不当而致死的烈性药!,整理：将不必要的东西清除掉的技术。整顿：确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术。清扫：把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃圾和脏物的技术。清洁：维持整理、整顿、清扫的成果的技术。素养：使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。,5S的定义,以下以前没有发现的问题或虽然发现了但是没能改善的问题将会消失。轻微缺陷慢性不合格产品非能率（寻找工具时间）,实施5S管理，什么会变好,彻底实施 彻底实施5S的场合，在人的对策方面需要工时数（人时间）。如果没有明确的目
24、的，也谈不上彻底实施。,作为手段,关于轻微缺陷 通常是指不能发现或发现了却因为问题过小而忽视了的缺陷。每一个缺陷都不是很突出，但是数量一多，就会相互作用，影响生产效率。,所谓整理是指将不必要的东西清除掉的技术,整理为什么是必要的,所谓整理是指将不必要的东西清除掉的技术,分类别,需要的东西,不需要的东西,活用最新的科学知识，有效地处理事情。,如果明确目的，认为需要的东西也会变成不需要的东西。,事例,外国产（英寸）日本产（厘米）,混合在一起 换模具（作业人员心里比较焦躁）,外国产（英寸）日本产（厘米）,去掉英寸制的螺栓具,整理,不能有效利用空间。浪费库存金额的15%25%的费用。搬运和库存盘点的作
25、业会增加。不使用，就会变成长期库存，成为灰尘等的温床。虽然发生了产品质量不合格和机械故障问题，但是使用半成品还来得及补救，这样会掩盖所存在的问题，弱化企业体质。,如果有不需要的东西,事先制订好决策书；相关负责人要定期确认处理。,如果有不需要的东西,所谓整顿是指确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术,所谓清扫是指瞄准目标彻底实施的技术,所谓清扫就是把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃圾和脏物的技术。,用扫帚清扫垃圾和脏物，将其集中到簸箕里面，然后倒入垃圾箱，垃圾和脏物马上就不见了。地板表面的清扫比较容易，是最初就应该着手的课题。这有利于加强企业体质，提高其把看起来不重要的东西当作问
26、题来处理的意识。为了避免清扫以后马上变脏，在通道上设置区划线，禁止在通道放置东西，在各个通道分别设置垃圾箱。但是只是以此目的来扫除的话，是不能得到预想的结果的。对于从机械上漏出来的油污，确定漏油的地方，加强对机械的检查。为了避免其再次漏油，必须对漏油点进行改善。无论如何，必须对漏油进行合理的清扫。,清扫的程序,程序,内容,微观的改善,清扫地板、机器、墙壁、天花板。清扫周边的地方，有利于提高职场意识。通过清扫，可以发现问题点,引进丰田生产方式从5S着手时的注意点,虽说是5S，但是最基本的是3S（整理、整顿、清扫）。沾染了油污、油渍的时候，实施3S管理会颇有成效，必须继续维持这些成果。,丰田生产方式,两大支柱,准时化自动化,5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）,在建立两大支柱体系的过程中，5S管理形成,经过20多年的岁月，建立起了以两大支柱为基础的职场体制。,在引进丰田生产方式时，因为职场体质上还不完善，所以先从引进5S管理开始的企业增多起来。,(1)5S管理不能胡乱实施。否则，反而会产生浪费。(2)要使5S能够取得成功，明确目的、瞄准目的、彻底实施是很重要的。(3)要彻底实施5S管理，就必须相应的工时数（人时间）。如果不明确5S管理的目的 就不能取得有效的成果，形成浪费。（例）把旧的资料移到右侧去，如果不放入架子上，就做其他的处理。,引进5S管理时需要注意的地方,
