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1、企业战略管理,创造优秀公司的因素有两个：1、超群的战略制定能力和企业家精神；2、对选定战略的成功实施和执行。哈佛经典：能够战胜竞争对手的公司有两个共同特点：高级经理人员有长远的战略眼光；高层管理班子具有长期的稳定性。,企业的环境分析,分析是战略思维的一个关键起始点。对企业要制定和实施的战略所作的判断必须直接来自于对企业外部环境和内部形势的实事求是分析。其中有两个最重要的方面：1、行业及竞争环境；2、企业的竞争能力、资源内部优势和劣势以及市场地位。,分析的目的：如果对企业的宏观环境及微观环境中的战略因素没有敏锐的洞察，企业管理者所制定的战略计划就不能很好的适应企业的形式，就可能没有希望建立企业的
2、竞争优势，就有可能提高不了企业的经营业绩。,外部环境分析,企业外部环境分析可分为企业宏观环境分析和企业微观环境（即行业环境）分析两部分。一、企业宏观环境分析,企业外部环境分析,企业宏观环境因素分析PEST分析1、政治法律环境因素分析（Political);2、经济环境因素分析（Economic)；3、社会文化环境因素分析（Social&Cultural)；4、科技环境因素分析（Technological),1、企业宏观环境分析的主要内容2、宏观环境对企业战略管理的影响,二、企业微观环境分析在对企业微观环境分析时，主要是对企业面临的产业结构即行业竞争力量结构进行分析。,行业及竞争分析,一、什么是
3、市场？什么是行业？什么是行业环境？二、什么是行业及竞争分析？分析什么？行业竞争分析的任务、意义及目的。三、竞争的五种力量模型四、五种竞争力量的战略意义,市场：当企业创造了某种新的产品或服务并能够满足一部分顾客的需要的时候，市场就产生了。在这里，我们将对某种新的产品或服务有购买欲望的顾客集合称之为市场。行业：与市场相对应，我们将提供某种相同或相似产品或服务的企业的集合称之为行业。行业环境：是指企业组织所处的经营领域的环境。,行业环境主要包括五种要素及其关系如图所示。哈佛商学院的迈克尔.波特提出的“五种力量模型”。这五种要素共同作用，决定了行业竞争的性质和程度，它们是形成企业在某一竞争领域内竞争战
4、略的基础。作为管理者，应充分了解这五种要素是怎样影响竞争环境。由此，企业可以明确在该行业，企业应当处于什么样的战略地位。,行业及竞争分析通常指是从战略的角度评价审查企业的宏观环境或商业生态系统中的重要相关层面行业及竞争分析的任务是理解与一个力量相关的竞争压力，确定这些压力的联合作用是市场上的一个强大竞争力量还是一个微弱竞争力量，然后从战略的角度思考下面这个问题：,在现有行业竞争“规则”的前提下，为了1、尽可能地使企业不受这五种竞争力量的影响；2、以有利企业的方式影响行业竞争规则；3、获得某种竞争优势，企业应该采取是么样的竞争战略。,行业竞争分析的意义深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力源泉
5、和确定各个竞争力量的强大程度。这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。行业竞争分析的目的：在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势与劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及,采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应商和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。,五种竞争力量,1、新竞争者的加入在某一特定市场上，新进入所遭遇的竞争威胁其严重程度取决于两大因素：一是进入壁垒；二是现有厂商对新进入者的预期反应。,进入壁垒有以下几种类型,1、规模
6、经济2、学习或经验效应规模经济与学习或经验效应区别:规模经济性指的是某一时刻的产量对成本的影响状态。学习或经验效应指的是产量的积累量对成本的影响状态。,3、行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势（不能获得技术和专业诀窍、成本优势）4、品牌偏好与客户忠诚5、资源要求6、分销渠道7、管理政策8、关税及国际贸易方面的限制,在下列竞争性市场的原则的情况下，新进入者所带来的威胁程度就会加强：进入壁垒很低，合格的潜在进入者很多，现有的企业不能或者不愿意进行的激烈反抗抵御潜在新进入者攫取市场份额的努力，新进入者有望获得诱人的利润。案例：哈利.戴维森公司（日本本田公司如何占领美国摩托车市场）,2、替代产
7、品的威胁替代产品是指与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。来自替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素:(1)是否可以获得价格上有吸引力的替代产品。,（2）在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意度如何。（3）购买者转向替代品的难度，即转换成本。竞争性市场的原则替代品所带来的竞争威胁在在下列情况下会很强大：替代品很容易获得而且其定价很诱人，购买者认为替代品具有可比或者更好的特色，购买者的转换成本很低。,3、现有企业之间的竞争卖方竞争厂商之间的角逐，往往是五种竞争力量最强大的竞争力量。为了赢得市场地位和购买者的青睐，通常不惜代价“无计不施”。一般来说，行业中的竞争厂商都善于在自己的产品
8、上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘出其他竞争厂商的市场弱点。竞争性市场的原则,竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程，各个竞争厂商不断地采取新的进攻性措施和防御性措施，不断地从一种竞争武器和竞争策略的组合转向另一种竞争武器和竞争策略的组合。案例：可口可乐PK百事可乐；泰晤日报和每日电讯报的竞争战略；格兰仕的价格竞争。,4、购买者的议价能力竞争性市场的原则如果购买者能够在价格、质量、服务或者其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力量。案例：沃尔玛的砍价能力,5、供应商的议价能力供方是指向从事生产经营活动的企业提供各种经营资源的组织或个人。
9、一般情况下，供方总是通过降低产品或服务的质量、提高价格等手段，向后方的生产企业施加压力。供应商对某一行业是一种弱势竞争力还是一种强势竞争力，取决于供应商所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。竞争性市场的原则,一旦某个竞争厂商群体的供应商拥有足够的谈判权力，能够使某些竞争厂商处于以下因素为基础的竞争劣势它们所能够定出的价格，它们所供应的商品的质量和性能，或者它们交货的可靠度，那么，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。案例：宝洁公司在处理与原材料供应商、产品分销商的关系中运用了“双赢”的策略。,五种竞争力量的战略意义,公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改善竞
10、争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的战略就越来越有效。五种力量模型深入透彻地阐述了某一给定市场的竞争模式五种竞争力量的能力。五种竞争力量所带来的竞争压力的特性以及整个竞争结构。具体分析:,1、判断行业是否具有吸引力；分析产业中的竞争性质和该产业所具有的潜在盈利空间。如果五种竞争力量的影响越强；如果五种竞争力量的影响并不强大；,2、有助于管理者制定一个成功的竞争战略。要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：1、尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；2、影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改善；3、建立强大的安全优势。,行业是否具有吸引力,一般来说，如果一个行业的整体利润前
11、景处于平均水平之上，那么就可以认为该行业是具有吸引力。如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之下，那么就可以认为该行业是没有吸引力。行业的吸引力总是需要从特定企业的角度来进行评价，对行外人没有吸引力的企业对。行内人却可能有吸引力。对弱小竞争厂商没有吸引力的行业环境却可能对强大的竞争厂商有吸引力。企业案例：微软与网景之争,行业是否具有吸引力,在某些情况下，如果一家企业在一个没有吸引力的行业之中占有特种的位置，那么，它仍然可以获得非常不错的利润。,竞争环境和整体行业吸引力,战略管理原则企业的战略应该很好地同行业和竞争环境协调起来。一个同行业的竞争环境和整体行业吸引力是决定企业战略的两大重要因素，一
12、个企业的战略必须适应行业中竞争因素的特点和组合价格、产品质量、性能特色、服务、保险等等。如果环境发生了严重的恶化，那么企业必须做出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其,地位。如果企业的战略不能很好地同行业竞争环境匹配起来，企业的战略就很难取得真正的市场成功。如果一家企业认为它所在的行业不再具有吸引力而投资别的行业企业的境况会有所改善，它就可能采取停止投资及至最后的撤离。因此，作为一个战略家，也必须永远做一名行业及竞争环境的学生。,行业经济特性与成功关键因素,理解一个行业的经济特点有助于界定这样一个框架式的窗口：企业所追求的战略经营方式。,行业经济特性与成功关键因素,一个行业的关键成功因素指的
13、那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响企业盈亏的业务成果。关键成功因素所涉及的四那些每一个行业成员所擅长的东西，或者说企业要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。行业的关键成功因素指产品的属性、能力、竞争能力以及与企业的盈利能力直接相关的市场成就。,行业经济特性与成功关键因素,回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么它需要什么样的资源和竞争能力？行业中的一个卖方厂商要取得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？,行业内战略群体分析,战略
14、群体定位这个分析技术用来分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置。这个分析工具架起了行业整体分析和行业中企业地位个体分析之间的桥梁。应用战略群体图来评价竞争厂商的竞争地位。战略群体分析有助于准确地确定企业最近的竞争对手。,战略分析,孙子兵法提出”五事七计“战略分析模型。即”故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。“孙子兵法提出了一个具有三层次的结构战略分析的模式：第一层次：道的分析，即竞争的基础如何。第二层次：竞争环境分析，包括两个方面四个因素，即内部环境分析：将和法；外部环境分析：天和地。,第三层次：是竞争对手和己方的综合情况比较分析，即所谓”七计“：主、将、
15、天地、法、兵、士卒、赏罚。,在三国时期，诸葛亮作隆中对提出了三分天下的战略目标，其后他根据这个战略目标，制定了联吴抗曹的战略计划，并展开了一系列的战略管理活动，最后终于实现了战略目标，充分表现了其对战略进行管理的能力。孙子兵法中：”故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。“做任何事情都要事先能够对各种情形做出恰当的分析。,第四章 企业内部环境分析,一家企业的资源能力相对成本地位相对竞争对手的竞争优势的各种分析工具,企业内部环境分析,通过企业的内部形势分析，有助于将企业的战略同企业的外部市场环境匹配起来也同企业的内部资源和竞争能力匹配起来。企业的内部形势分析的核
16、心是下面五个问题：,企业内部环境分析,1、企业目前的战略及其运行效果如何？2、企业面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？3、企业的价格和成本是否具有竞争力？4、相对其竞争对手来说，企业的竞争地位如何？5、企业面临哪些战略问题？,1、确定公司的强势和资源能力；2、确定公司的弱势和资源缺陷；3、确定公司的胜任能力和卓越能力；核心能力特异能力竞争优势4、确定公司资源的竞争价值；5、选择公司的某些能力作为焦点；6、确定公司所面临的机会；7、确认危机公司未来赢利能力的威胁。,企业内部环境分析,企业目前的战略及其运行效果如何？竞争策略行业内竞争范围战略行动企业目前的战略及其运行效果的最佳定量信息往往可以
17、通过这种方式得到：1、企业的是否在完成其既定战略目标和财务目标；企业的财务业绩和市场地位越强，它的战略可能制定的越好，执行的越好。,2、企业的业绩是否处于行业的平均水平之上。往往从以下几个方面来评价企业的战略：1、企业的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳固不变？2、企业的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手比利润率的差距有多大？3、企业的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业中内的企业间比较。,4、企业的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？5、股票价格变化趋势如何？企业的战略是否使股东价值的上升令人满意？6、销售额的增长率比整个市
18、场的增长率要快还是慢？7、企业在顾客中的形象和声誉。8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，是否被看作是领先者？,企业内部环境分析,问题的提出：以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。20世纪80年代新起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。,确定企业的胜任能力和卓略能力,资源能力核心竞争力竞争优势1、企业资源分析（1）有形资源包括：财务资源、实物资源、人力资源。（2）无形资源包括：技术、商誉
19、、企业文化。,确定企业的胜任能力和卓略能力,2、企业能力分析（1）财务能力分析（2）研发能力分析（3）生产管理能力分析（4）营销能力分析（5）组织效能分析,核心能力：一项宝贵的企业资源,3、企业核心能力分析1990年，普拉哈拉德（prahalad)和哈莫（hamel)在哈佛商业评论中首先提出核心能力的概念。企业核心能力的概念：也称为独特能力，核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做的特别出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。,核心能力：一项宝贵的企业资源,是企业相对企业的其他内部活动做的好的某种东西。普拉哈拉德（prahalad)和哈莫（hamel)将核心能力形象化：如果把企业比喻成一
20、颗大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而这棵大树提供营养和把持稳定的根系就是核心能力,对核心能力的理解,在技术方面：核心能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能、技术诀窍的范围和深度或是对多种技术和功能进行调整和整合。如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机结合多种技术流包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒子技术等，缺一不可。,在组织方面：核心能力强调组织的整个协调。是组织各个不同部分有效合作的结果、是个体资源整合的结果。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但这
21、种能力转化为畅销的卡西欧商品，则确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同。,企业案例：格兰仕比较优势下的选择,1、比较竞争优势第一步：低成本扩张第二步：建立规模经济第三步：掌握核心技术第四步：实现名牌战略2、规模经济和名牌战略3、“做工厂”和“做品牌并不矛盾,企业案例：格兰仕比较优势下的选择,4、贴牌生产有利于走出去课后作业；1、请搜索格兰仕的最新动态，探讨其战略转型的发展前景。2、海尔是通过那些具体战略来提升自己核心竞争能力的？这些战略有什么突出的特点？,核心能力：一项宝贵的企业资源,核心能力与能力的区别：核心能力对企业的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用。核心能力可能指完成某项活动
22、所需要的优秀技能、技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的整合。通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心能力存在企业人的身上，而不是存在于企业资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识和人的能力之中。,核心能力：一项宝贵的企业资源,简而言之，核心能力使企业拥有某种竞争能力，从而是一种真这的企业强势和资源。,核心能力：一项宝贵的企业资源,企业核心能力的特征：第一，为顾客创造可感知的价值；第二，具有难以模仿性；第三，是企业的各战略业务单位可以共享的能力。,核心能力：一项宝贵的企业资源,一般来说，核
23、心能力存在企业人的身上，而不是存在于企业资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识和人的能力之中。企业案例：耐克的创新与保守,企业面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁 SWOT分析,估量公司的资源强势和弱势以及外部的机会和威胁，可以从整体上概要地说明一家公司的业务位置是健康还是不健康。SWOT分析法的理论基础是:战略制定的目标必须是寻求和产生公司战略同公司的外部环境之间的良好匹配。因此清晰地了解公司的资源能力和缺陷、公司所面临的市场机会以及危及公司未来利益的外部威胁有着至关重要意义。,SWOT分析,SWOT分析是企业经营环境分析的基本架构。分析内部环境主要找出企业经营的优势（Strengt
24、hs)和劣势（Weaknesses)；分析外部环境主要找出经营的机会（Opportunities)和威胁(Threats)。将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWOT分析。这是企业经营分析的最基本思路与架构。企业经营环境分析的系统模型图,SWOT分析,确定公司的强势和资源能力一项技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力,SWOT分析,某种能够使企业在市场上获取某种竞争优势的成就或属性联盟或合作公司总而言之，如果一家企业有着强大的可支配资源，就形成了企业赖以同竞争对手进行竞争的重要的资源补充。这些资源同行业和竞争环境共同作用对企业的经营产生影响，那么
25、企业有望取得竞争的成功。,SWOT分析,确定公司的弱势和资源缺陷缺乏有着竞争意义的技能和专门技术；缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产或无形资产；在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱。,SWOT分析,一个企业的资源强势是竞争资产，一个企业的资源弱势是竞争负债。估量一个企业的强势和弱势有点 像在建立一张战略平衡表，资源强势是竞争资产，而资源弱势是竞争负债。最理想的状态是，资源强势竞争资产大大超过资源弱势竞争负债。,SWOT分析,识别优势和劣势通过SWOT分析，即把组织的优势（Strengths)、劣势（Weaknesses)、机会（Opportunities)和威胁(Threats)
26、的分析结合起来，以便发现组织可能发展的细分市场。此时管理当局需要重新评价公司的宗旨、目标，以便着手制定战略。,SWOT分析,确定公司所面临的机会战略管理原则如果一家企业没有或不能建立能够抓住市场机会的能力的话，它的明智之举是放弃这个市场机会。同企业最贴切最相关的市场机会是这样一些机会：它们能够为企业创造重要的利润和成长之路。,SWOT分析,确认危机公司未来赢利能力的威胁出现了更便宜的技术；竞争对手推出了新产品或更好的产品；可能被对手接管等等。战略管理原则成功的战略家胸中的目的是：抓住企业最好的增长机会，建立对那些危及企业竞争地位和未来业绩的外部威胁的防御。,发现机会和威胁分析了环境之后，管理当
27、局需要评估有哪些机会可以挖掘，以及组织面临哪些威胁。有时，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。,SWOT分析,SWOT分析法最重要的部分是评价一个公司的强势和弱势，并求以下结论：1、在公司现有外部环境下，公司如何最优地运用自己的资源。2、然后建立公司未来的资源，只有当下列一些问题得到解答之后，SWOT分析才算结束。（1）为了更好地对待新出现的行业和竞争环境做出反应，必须对公司的资源采取哪些调整行动？,SWOT分析,（2）是否存在需要弥补的资源缺口？（3）公司需
28、要从哪些方面加强其资源？（4）要建立公司未来的资源必须采取哪些行动？（5）在分配公司资源时哪些机会应该拥有最高的优先权？,SWOT分析,SWOT分析,SWOT分析,SO战略：发挥优势，利用机会；WO战略：利用有利机会，克服劣势；ST战略：利用机会，避免风险；WT战略：使劣势最小化并避免风险。,SWOT分析,案例：对G集团发展战略的SWOT分析,SWOT分析,企业案例：TCI公司制定了一个适应公司所拥有资源和机会的战略展望和战略通信公司TCI是美国最大的有线电视供应商。公司的战略展望改造自我，成为一条信息高速公路，成为一栋多媒体大厦；在其有线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线电视、电话、因特
29、网服务以及个各种未来派的数据和信息服务。,SWOT分析TCI公司制定了一个适应公司所拥有资源和机会的战略展望和战略,公司首席执行官约翰马龙和通信公司一直在极力推崇这样一个观点：在同电话公司所进行的激烈竞争中，将最新发现的通信技术应用于公司现有的有线电视网络之上，提供各种各样的信息和通信产品和服务，将有很大的潜力。第一代扩张的服务将于1996年和1997年推出，这项服务是：将一个数据电缆盒安装在居民的电视机上，然后就可以接受到500个频道，并且有屏幕浏览指导、声音和图像的质量,SWOT分析TCI公司制定了一个适应公司所拥有资源和机会的战略展望和战略,也很好。遇到的问题：由于现金流的紧张，从而使信
30、用等级下调，导致股票价格下降。同时出现了一群大型的资源丰富的竞争对手。通信公司新制定的更窄战略展望其用意是要把资源更加集中于有线电视业务（这项业务正受到两个方面的攻击：利用卫星技术的替代商，安装了光缆的电,SWOT分析TCI公司制定了一个适应公司所拥有资源和机会的战略展望和战略,话公司），把信息高速公路和多媒体方面的规划放到次位，在未来做这两项业务的条件是：技术前景更加明确，改造现有系统提供更广泛的产品和服务能够获得足够的利润。公司的收缩战略包括：暂缓推出新的数据电缆盒（让供应商有一个缓冲时间来提供产量，生产出高质量的产品），继续测试电话服务市场，减少双向通信能力的投资直到公司的,SWOT分析
31、TCI公司制定了一个适应公司所拥有资源和机会的战略展望和战略,负债降低，现金流能力增强之后，直到这项新技术具有明显的成本有效性和竞争性，可以同竞争对手安装的光缆和无线技术展开竞争之后，才考虑这项投资。最终使公司的股票价格有所回升。,案例分析,沃尔沃（volvo)：大象也会跳舞沃尔沃集团是瑞典最大的工业企业，在瑞典人的眼中，沃尔沃就是他们的骄傲。沃尔沃集团成立于1927年。沃尔沃是拉丁语，直译为“滚滚向前”。企业的核心价值：“品质、安全、环保”大象也会跳舞，沃尔沃集团对于自身整合、自我完善的要求和勇气，甚至比新企业还要强烈和果断。,1998年，沃尔沃集团毅然卖掉轿车业务，轿车是沃尔沃集团成立之时
32、就已存在的传统骨干业务，通过几十年的精心培育，沃尔沃轿车已成世界级品牌，也是世界为数不多的豪华轿车品牌之一。轿车的领导者们认为只有突破一方，才能避免轿车和商用车都无法做大，做强，甚至被竞争对手挤垮的命运。他们审时度势，认为沃尔沃最有可能成为商用运输产品的世界巨人，为达到这个目标必须要调整策略，这样才能成为全球的领先者。,近年来，沃尔沃集团在世界三大洲实现了三大规模的收购：在亚洲成功收购三星重工的挖掘机业务；在欧洲收购雷诺卡车公司；在北美收购迈克卡车公司。这些举措巩固了身为瑞典公司的沃尔沃集团在亚洲的地位，同时成为欧洲第一、北美第三的重型卡车制造商。依靠雷诺和迈克的加入，沃尔沃一跃成为重型柴油机
33、制造商全球之冠。从20世纪90年代开始，伴随这中国经济的飞速发展，沃尔沃集团在中国的投资进入了高峰期。,注册资金8300万美元的沃尔沃（中国）的投资有限公司成立，负责投资管理集团旗下各项业务。目前，在中国的业务，包括卡车、客车、建筑设备、雷达、宇航和金融服务等。在西安，沃尔沃客车合资企业西安西沃客车有限公司生产豪华大客车；在上海，与上汽合资建立了上海申沃客车有限公司，生产公交客车和城市内客车。“前进，不要管你的两翼，永远前进”约玛 海罗纳先生把巴顿将军的这句名言铭记在心。,问题：1、企业战略的变化受哪些因素的影响？2、组织规模越大是不是就一定能给企业显著的竞争优势？,企业的价格和成本是否具有竞
34、争力？,评价企业的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是企业形势分析中一个必要和有着至关重要意义的部分。一个企业的成本和其竞争对手比起来是否具有竞争力，是表明该企业的业务地位是强大还是脆弱的一个最有说服力的信号。,企业的价格和成本是否具有竞争力？,竞争市场的原则一个企业比其最直接的竞争对手的成本越高，它的竞争脆弱性决就越强。,战略成本分析的主要分析工具,战略成本分析涉及到逐项活动地比较企业和关键竞争对手的单位成本，从而准确地确定成本优势或劣势的源泉是哪些内部活动。战略成本分析的核心是企业与竞争对手的相对成本地位。战略成本分析的任务是：逐项活动地比较企业和关键竞争对手的单位成本，从而了解
35、哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。,战略成本分析的主要分析工具,价值链分析 一、价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；即从确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持中的各项独立活动、功能和业务流程。企业每项生产经营活动虽然是独立活动、互不相同但又相互关联，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,价值链分析,价值链的开始是原材料供应，然后是零配件的生制造和装配，批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户。价值链分析方法是确定竞争优势、制定竞争战略的基础。一个企业的价值链包括为顾客制造价值的主要活动和相关的支持活动。,价值链分析,价值链分
36、析,1、主要（体）活动主要（体）活动是指生产经营的实质性活动，一般包括内部后勤（原料供应）、制造（生产加工）、外部后勤（成品储运）、市场营销和售后服务等五种。各类主要（体）活动都会在不同程度上体现出企业的竞争力。2、支持活动,价值链分析,支持活动是指用来支持主要（体）活动，而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、产品研究与开发，技术及系统开发、企业组织结构。二、价值链分析的战略意义将企业的生产经营分解成在战略上有着重要战略意义的活动的业务过程可以展示出企业成本结构的各个重要要素。价值链中的每一项活动都承担一定的成本，都会占用企业的一定资产。,价值链分析,将企业的经营成本和资产在价
37、值链的每一项活动中进行进行分配可以估算出每一项活动的成本。一般来说，活动之间都有联系，所以这项活动的展开方式往往会影响到另一项活动展开的成本（例如，日本的VCR生产商通过准确确定价值链中的上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从1977年的1300美元降到了1984年的300美元)。,价值链分析,一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往反应出企业业务及内部运作、企业的战略、企业执行战略的途径以及各项活动的基本经济特性的演变。1、竞争厂商之间价值链存在差异是正常的；例如，竞争厂商的垂直一体化程度不一样。比较全线一体化与部分一体化的企业的价值链就
38、需要在各自的活动范围上进行相互调整很明显，所有零部件由自己生产的制造商的内部,价值链分析,总成本要比从外部供应商购买必要的零部件自己只进行装配的制造商的内部总成本要高。2、企业采取的竞争策略不同价值链也存在差异；例如，企业采取的竞争策略是低成本与低价格，价值链上的某些活动的成本可能相对要低一些；相对于定位高端市场的厂商来说，它则很可能会在那些能带来附加价值和额外特色的活动上花更多的成本。,价值链分析,3、竞争厂商之间成本和价格的差异还可能来自于某供应商所展开的活动，或将产品送至最终用户的前向渠道联盟所展开的活动。因此，从最终用户的角度来看，评价一个企业的成本和价格是否具有竞争力，除了要考虑企业
39、内部活动的成本之外，还需要考察对企业的竞争力有着重要意义的供应商和前向渠道联盟的活动和成本。,价值链分析,整个行业的价值链体系一个企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本。案例：1、俄亥俄牛排包装公司；2、联邦捷运公司；3、西南航空公司,关键活动的成本标杆学习,标杆学习的核心：就是比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度，针对竞争对手和做得最出色的企业，通过比较某项活动的成本，采取行动，学习某项活动最好的做法，以降低成本，提高企业的成本竞争力。标杆学习的目的：理解开展某项活动最好的做法；学习怎样降低成本；,关键活动的成本标杆学
40、习,管理者利用标杆学习这个最好的管理的管理工具来确定企业特定职能和活动是否开展的有效，企业的成本是否与竞争对手的成本保持一致，需要改善的活动和流程有哪些。利用这个工具我们可以分析出哪些企业在某些活动和职能上做得最出色，然后模仿或者对其进行改善。案例：1、施乐公司；2、福特公司在应收账款上的标杆学习,企业核心竞争能力战略,第一节 核心竞争能力的涵义与特征一、企业核心竞争能力的涵义能力核心能力企业竞争力二、企业核心竞争能力的特征（一）用户价值性,企业核心竞争能力战略,（二）综合性（三）独特性（四）动态性（五）延展性（六）周期性,企业核心竞争能力战略,第二节 企业核心竞争能力的识别一、核心能力的内部
41、识别1 价值链分析2 技能分析3 资产分析4 知识分析二、核心能力的外部识别1核心能力的顾客贡献分析2 核心能力的竞争差异分析,企业核心竞争能力战略,第三节 核心竞争能力的内部构建一、掌握核心技术二、有较强的创新能力三、增强有形产品价值1 改进产品的质量2 改变产品的外观、式样3 搞好产品包装4 进行品牌、名称的精心设计,企业核心竞争能力战略,5 以上几方面的适当组合四、增加附加产品的价值五、在保证质量的前提下、降低产品成本六、有选择合适的组织结构形式的能力七、构建独具特色的企业文化八、提高管理者的素质能力,企业核心竞争能力战略,（1）具有强烈的敬业精神。（2）果断和大胆，在关键时刻能够当机立
42、断而不是优柔寡断，是成功企业领导的共同特征。（3）能够为企业确定明确的经营方向和目标且善于用人，并根据经营方向调整所有的经营体系以及引导员工为共同目标贡献力量。（4）他们都相当理性和克制、自信又乐观，能选择与企业生产经营及当前经营环境相适应的领导方式。,企业核心竞争能力战略,（5）有创新和激发创新的精神及能力。（6）对冒风险的适度节制。,企业核心竞争能力战略,第四节 中国企业培育核心竞争能力的基本对策一、我国企业核心竞争能力现状二、中国企业培育核心竞争能力的基本思路,学期作业,论企业核心竞争能力战略（字数不少于5000字，字体形式不限，用A4纸打印）格式论企业核心竞争能力战略班级、学好、姓名内
43、容摘要关键字正文参考答案,战略和竞争优势,战略的核心在于以快于竞争对手模仿您今天所采取的战略的速度为自己建造明天的竞争优势。伽瑞哈梅尔 C.K.普拉哈拉德,战略和竞争优势,竞争战略没有定法，这就意味着要以不同的方式来开展您的价值链活动或者开展不同于竞争对手的活动为顾客提供条件独特的价值组合。迈克尔E.波特,战略和竞争优势,获得竞争优势的途径有很多：开发一种成为行业标准的产品制造市场上最好的产品提供上乘的客户服务争取比竞争对手更低的成本地理选址更方便开发专有技术,战略和竞争优势,包容更多顾客喜好的特色和款式拥有能比竞争对手更快地将新产品推向市场的能力建立在标准化大批量生产技术中的独特能力比竞争对
44、手更好地做好供应链管理工作建立更著名的品牌名称和声誉为顾客提供更多的价值（好质量、好服,战略和竞争优势,务和满意的价格）。要想在建立竞争优势上取得成功，一个企业的战略必须以此为目标：为够买者提供他们认为最有价值的价值好产品低价格或者值得支付高价的更好产品。,竞争优势的基本构成要素和持续性,一、竞争优势的基本构成要素1、卓越的效率2、卓越与可靠的品质3、持续的创新4、快速的客户响应,竞争优势的基本构成要素和持续性,二、竞争优势的持续性（一）模仿壁垒1、资源壁垒2、能力壁垒（二）竞争对手的能力（三）产业环境的动态机制,五种基本竞争战略,竞争战略的目的是通过比竞争对手更好地提供购买者所寻找的东西来将
45、竞争对手击败。各个竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归纳为：1、企业的市场目标是宽还是窄；2、它所追求的竞争优势是与低成本相关还是产品差别化相关。其中，区别最明显的战略有五种：,五种基本竞争战略,1、低成本领导战略以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广大的顾客。2、差别化战略寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。3、最优成本供应商战略通过综和低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于对使产品相对于竞争对手的产品拥有最优（最低）的成本价格。,五种基本竞争战略,4、基于低成本的聚焦或市场点战略以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本
46、更低的产品或服务来战胜竞争对手。5、基于差别化的聚焦或市场点战略以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。,一般竞争战略,一般竞争战略是指无论是在什么类型的行业里，企业都可以采用的竞争性战略。1、成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。,一般竞争战略,低成本领导者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。成功的低成本领导者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。案例：1、俄亥俄牛排包装公司；2、联邦捷运公司；3、西南航空
47、公司,一般竞争战略,如果企业所在的市场上购买者对价格很敏感，那么想成为行业中总成本最低的供应商就是一个很有力的竞争途径。目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标：是获取比竞争相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。,一般竞争战略,关键是管理者必须认真考虑那些购买者认为是至关重要的特色和服务。当然一种产品如果过于简单，没有一点附加特色，实际上就会削弱而不是加强该产品的竞争力。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。要获得成本优势，企业价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径：,一般竞争战略,比竞争对
48、手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。改善企业价值链，省略或苦跨略一些高成本的价值链活动。一、控制成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果。,一般竞争战略,1、规模经济或不经济。2、学习及经验曲线效应。3、关键资源投入的成本。4、与企业或行业价值链中其他活动的联系。5、在企业内部同其他组织单元或业务单元分享机会。6、垂直一体化相对外部寻源所具有的利益。7、与首先行动者的优势或劣势相关的因素。8、生产能力利用率。9、战略选择和经营运作决策。,一般竞争战略,二、改造价值链的结构寻找革新性的途径来改造业务中的各个过程和任务，削减附加的“无用之物
49、”，更经济地为顾客提供基本的东西，这样可以带来巨大的成本优势。案例：戴尔计算机公司是改造个人计算机的制造和营销价值链的先驱。,一般竞争战略,成功获得低成本领导地位的关键因素1、管理者必须仔细地考察每一项产生成本和费用的活动并确定各项活动的成本驱动因素是什么；2、通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约来获得成本优势的；（日本制造商）3、一方面在提倡节约，另一方面，他们又积极地投资建立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力。（沃玛特）,一般竞争战略,低成本领导地位带来的竞争防御力量1、在迎接竞争对手的挑战方面；如果市场上的很多购买者都对价格很敏感，而且价格竞争激烈，那么，低成本就是一种很强大的
50、防御力量。2、在防御购买者的力量方面，低成本能够为企业提供部分的利润率保护，因为再强大的客户也很难通过谈判将价格降低到成本效率仅次于卖方企业的存活价格水平。,一般竞争战略,3、在抵御供应商的谈判优势方面；如果低成本供应商的低成本优势其主要来源于内部效率的提高，那么它就比竞争对手更容易避开供应商的影响。4、在潜在进入者这个方面；低成本领导者可以采取降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客。5、在同替代品竞争方面；低成本领导者可以利用其低价格来抵御那些试图用替代品或服务来侵占市场的企业。,一般竞争战略,总之，企业采用成本领先战略，可以有效地面对行业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行
