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1、,班组现场管理培训,(上),高级企业培训师 邹志坚,一什么是管理,企业管理：通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。计划：（做什么）组织：（谁去做）指挥：（怎么做）控制：（做得怎么样）协调:(一起做)大家配合。,现 代 管 理,从生产资源合理组织角度来研究管理，充分利用管理技术和电脑辅助管理，以适应快速决策和快速监控等需要。重视行为科学从人际关系、团队精神、心理学、社会学的角度也就是对待人的角度来研究管理问题。管理是一门技术、一种方法、一种制度、一门科学、也是一种艺术，要有创造性，要设法使人的行为符合生产经营的要求。,目 标 管 理,以科学管理和行为科学
2、理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”并努力完成工作目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。,管理的七大目标,目 标 激 励 理 论工作成绩能力动机激发程度,忙,盲,茫,不良0 库存0 浪费0 故障0 灾害0 切替0 停置0,全面优质管理重要目标之一:七个“0”,聪明（SMART）的目标,S（spec
3、ific）目标具体明确；M（measurable）目标量化，能够衡量；A（attainable）目标具挑战性和可达性；R（Relevant)组织目标要与个人结合T（Time）完成目标要有具体的时间期限。,人尽其才 物尽其用 货畅其流 机顺其动 钱赚其利 时尽其效,简单易行 目视管理 天天见报 团队竞争 赏罚分明,5S 安全 效率 教育 士气,三比 三现 三爱三找 三不 三力三好 三定 三上,万灵丹 维他命,是 是,品质 企划,心,企业管理基础工作金字塔,公 司 目 标降低成本 充分发挥产能 控制生产进度 提高产品质量,公 司 目 标提高准时交货率、提高成品检查合格率提高生产直通率、提高顾客满意
4、度降低客户投诉及退货、降低生产损耗保持库存于合理水平、缩短交货周期。车间目标按时、按质、按量、安全、低耗,班组目标1.工作单及时完成率982.QC合格率98%，成品(QA)3.产品制造成本比去年同期下降3%4.工艺贯彻率98%；5.生产设备完好率97 6.5S定置率90%7.人员缺勤率(人员流动率)5%8.每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零9.客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。10.各项规章制度违规每月不超过2宗。,最好的管理是什么？,适应市场客户需要的 企业文化,1.奋斗目标（宏图）2.企业核心价值观(1)尊重员工自我价值的实现(2)客户是企业生命所在(3)创新是可持续发展的动力
5、(4)发扬团队精神实现企业目标3.企业精神 4.企业形象5.管理模式：其一人性化管理6.管理模式：其二 转严硬控稳精新,班组长的角色认知及其素养,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作落脚点，是企业管理的基础班组长是创造价值的人才,班组是提高员工素质的基本场所。班组是激发创意、解决问题的团队。团队，是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、顾客满意、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员构成的共同体。团队的定义就是达到效果的最恰
6、当人员。,团 队 精 神一般人常会把欢乐融洽的气氛，与团队合作精神混为一谈，如果看到同事之间能彼此倾诉，大伙的感情也不错，而将这种现象视为工作岗位上团队精神也良好的话，那就大错特错了！欢乐融洽只是必要条件之一，为能视为充分的条件。一个团队如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的。,班组长的任务 安排工作按时保质保量完成任务 管理人员提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体,班组长在企业扮演的角色,班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。是车间主任的部属和幕僚；必须学习在你的顶头上司和你的下属之间担任缓冲角色。与上司相处之
7、道：从未学会服从的人,不可能成为好指挥。班组长管事、管人、管现场 是员工最直接的主管、老师、兄长；正确处理内部冲突:你可以在工作中与对手竞争，但吃喝时你们仍然是朋友。,管理者的多角色转换,人际关系角色：挂名首脑、联络者、协调者、领导者信息传播角色：监听、传播、发言人，上传下达决策角色：“救火”队长、资源分配者、谈判家,上司的部下：经营者的“替身”、公司化身同级的同事：资源运用者与被运用资源部下的上级：领导者、管理者、依靠,各生产车间组长岗位职责,1组织本组工人按质按时按量地完成生产任务2经常巡视严格要求工人按工艺流程卡，作业指导书进行操作，及时对工人进行指导、培训3督促QC位，修理位认真、仔细
8、填写质量记录和生产报表4跟进生产物料进度5保持生产场地整齐，干净，符合”5S”要求6做好生产现场标识,及时填写拉上悬挂的质量控制白板7努力降低生产损耗率，提高生产线利用率8对设备、仪器仪表、工装夹具工位器具应经常保养维护9控制不合格的进步加工，交付或安装，直至缺陷或不满足要求的情况得到纠正.,各生产车间工人岗位职责,1掌握本岗位操作技术，严格按工艺流程卡、作业指导书的要求进行操作.2、严格执行“三不”不收上道工序流下的不合格品，自己不做不合格品，做的不合格品不流到下道工序，保证质量要求3掌握本岗位的检查、测量技术.4对设备、工装夹具、仪器仪表、工具、精心维护保养5保证均衡生产，每道工序要求不堆
9、机6对制品必须小心操作，轻拿轻放，保证外观不受损7、按规定要求对生产拉上的制品进行标识对不合格品装进红色周转箱进行隔离,班组长每日工作顺序表班组长巡头看尾上班：生产准备：作业指导书、图面是否备齐；人员是否到齐，是否已就位；设备、工装模具、仪器、工具点检。工位器具是否定位。物料确认。生产过程管理：首件产品是否检查；台上台下是否明朗。下班：生产结束确认：5分钟了解机器、治具是否保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日工作。报告与数据整理，填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报，工作日记、交接记录,品质巡检及记录确认,品质巡检,品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是：
10、检查工艺执行状况 检查设备运行状况 检查标准化作业实施状况 检查产品品质状况 及时发现变化点，事前对应,记录确认,品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。是否按要求的时间实施了检查 是否按要求的频度实施了检查 是否按要求进行了记录 记录是否及时、正确、完整 从记录中发现员工的不足之处 必要时对员工进行针对性指导 不遵守就是事故必要时抓典型,当日工作总结,与计划对比 与正常对比 处理对策及结果 遗留事项 交接要点（提醒、要求等）,班组长的基本职能,班组长的的基本职能,班组长的基本职能,班组长应具备的知识与技能,工作就
11、是培训,在未来10年的商战中，最重要的武器是竞争能力，适应能力和创新能力，而为一切最根本的保证就是加强员工培训。现场管理就是培训。,工作教导四个阶段,第一阶段 学习准备一、使他平心静气二、告诉他将做何种工作三、查知他这种工作认识的程度四、造成使他对学习的气氛五、使他进入正确的位置,第二阶段 传授工作一、员工教育三步骤：将主要的步骤一步一步地：讲给他听；写给他看；做给他看。说给他听；做给他看；让他做做看。我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。二、强调要点三、清楚地、完整地、耐心地教导四、不要超过他的理解能力,第三阶段 试 作一、让他试作改正错误二、请他
12、一面试作，一面说出主要步骤，再让他做一遍，同时说出要点三、确实了解为止第四阶段 考验成效一、请他开始工作二、指定协力他的人三、常常检查四、鼓励发问五、逐渐减少指导,人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养.教导他，就能领导他.教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感.始于教育终于教育.子不教父之过，责任在我.教导的领域知识、技巧、思想、行为、价值观.不能再学习叫文盲.缺乏干劲教导无用.成就感可以弥补一切.教导则自己的成长却更大.做出来才叫做学问.透过教导达成绩效.工作内教导更重要.管理者要有教育家的胸怀.,工作教导应有的理念,合格班组长素质01.保持积极的态度、02.高精力水准、03.个人的热情
13、、04.正直、05.责任、06.以身作则、07.心理马力、08.领导能力、09.追随的能力、10.缺乏个人问题、11.人际技巧、12.持你的幽默感、13.精神恢复能力、14.事迹记录、15.大的欲望、16.自律、17.创意、18.弹性、19.看见“大幅图象”、20.直觉,职 业 生 涯 生 命 期,生产现场改善,班组长实施标准、提高标准，持续改善指引,我懂得建立一套清楚的工作表现标准。我会传递工作表现标准给我的下属。我坚持既订的工作表现标准必须达成。我会尝试改善低于标准的工作表现。,现场管理之屋,现场管理之屋,团队合作 士气强化 自 律 目视管理 质量圈 提案建议,利润管理,质量管理,成本管理
14、,物流管理,工人的作业,信息,设备,产品及材料,标准化,5S，安全（良好的厂房环境维护）,消除浪费,现场管理的金科玉律,1.当问题（异常）发生时，要先去现场。2.检查现物 3.当场采取暂行处置措施。4.发掘真正原因并将之消除。5标准化以防止再发生,标准的主要特征,1代表最好、最容易与最安全的工作方法2提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法3提供了一个衡量绩效的方法 4表现出因果之间的关系5提供维持及改善的基础6作为目标及训练目的7作为训练的基础8建立成为稽查或论断的基础,标 准 化,人员、设备、材料、方法、环境,（1）有关人员的“标准”组织架构及组织图：说明 指挥链，谁对谁必须负责工作说明书、
15、工作分析人员编制基准本班组工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的 工作说明书 每个工作现行作法是不是最省时、省力？作业标准书,如 何 提 高 生 产 力,“投入”“产出”当以较少的“投入”(如人力资源、设施和材料)，生产出相同的产品“产出”(如产品、服务、收益及附加价值)，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了将劳动力、机器设备、材料做最佳的计划、控制与调整，使其发挥最大的效率。降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。,周生产计划之准备,1.人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量2.机
16、器：机器是否够用，产能是否很快提升，有无其他异常 3.工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。4.物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。5.生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6.品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。7.培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否影响生产效率。,生产能力(产能)生产力,操作者达到生产定额，生产设备及人力管理得当和停工时间最少。正常产能：历年来生产设备的平均使用量。最大产能：生产设备最大产量或所能安排的最高负荷量。生产主管要对产能分析和控制，了解计划产能和实际有效产能之间的
17、差距。有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和不良品所造成的工时损失及非直接加工所造成的工时损失。停机时间包括机器维护、检验、待料等耽搁。,人工机器、利用率,生产力：生产定额完成率与设备利用率相乘而得。生产定额完成率：实际完成工作量生产定额人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比。例：某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器时数为：6（台机器）8（小时班）2（班天）6（天周）1（每机一人）576人工机器小时周 而在某周实际使用450人工机器小时周,生产力 生产定额完成率人工 机器利用率100 7578.1100 58.6,生产定额完成率,生产力测定,例1：
18、一个五人作业小组，在一个月里生产了500个单位量的产品，所花的劳力为880个单位（这里采用的单位是小时，5人22日月8小时日880人、时月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。（1）生产力500单位产出880单位劳力 0.57（单位产品人、时）（2）生产力500单位产出5个工人 100（单位产品人、月）,例2：假定第二个月这个小组生产了600单位产品。而所用的劳力为800单位（5人20日月8小时日800人、时月），这时生产力为：（1）生产力6008000.75（单位产品人、时）（2）生产力6005120（单位产品人、月）,例3：除了劳力投入外，还考虑到材料投入这一要素。,生产管理频
19、率控制,对员工的上班时间，能一小时一小时的控制，将制造过程中未能符合规定标准的作业暴露出来，促进生产主管人员全力改善之，提高劳动生产率。短时距排程法最常用来分派工作的时距是一小时。,（短时距排程法SIS）,生产周期管理,“生产周期”简称CT。以控制和调配生产线上和存货，谋求生产线之平衡，提高生产效率，使生产计划有所依据，而且能如期完成，进而积累生产经验，达成资金快速周转，降低生产成本的目标。这种方法可应用于生产，原料，资金等周转率之计算，因此在同一型态的工厂，要比较生产力之高低，评估公司在市场有竞争力，也可应用CT这一重要指标。,（2）有关的设备“标准”工艺设备管理标准工艺设备保养标准工艺设备
20、操作标准其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准,（3）有关材料的“标准”材料组成明细表（BOM）产品转、调拨作业标准材料、半成品、成品品质质量标准成品入库作业标准领、退、补料作业标准,（4）有关方法的“标准”生产计划与管制作业标准作业指导书（WI）或作业标准书（SOP）制程工序标准 产品标准工时表工具布置标准 工作研究(IE)作业标准：程序分析、操作分析、动作分析(动作经济原则)时间研究不合格品控制程序、矫正与预防措施控制程序质量管制七手法、小组问题分析与解决作业标准提案改善作业标准、目标管理作业标准,以“动作经济原则”检查表为改善工具,削除不需的动作减少眼球动作合并作业改善工作场所改
21、善工具、夹具和机器,解决问题之技巧,传统的问题解决模式：,何谓“问题”？没有达到目标的就是问题。面对问题的态度：解决：提出最好的解决对策解决问题的十小步骤：1.问题定义：2.问题检讨：3.问题深化发掘：4.问题确认、界定：5.原因分析：6.对策拟定：7.对策分析：8.实施追踪：9.效果确认：10.再发防止：,现场管理之工作守则,1要有积极达成目标的魄力。2正确进行作业计划与准备。3依照决定计划进行管理。4指导员工正确的作业方法。5加强整理整顿防止灾害，提高生产稳定性。6保持高度警觉性排除工作障碍，提高合格率。7积极设法提高生产效率。8与员工共同努力，改善作业，降低生产成本。9.不断吸收新知，教导员工活用在工作上。,
