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1、案例分析二,阿迪达斯与耐克,1949年，阿道夫建立了阿迪达斯制鞋公司，这是以他的教名的爱称，加上他姓氏中前3个字母来命名。他的第一批样品鞋在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。1954年，德国足球队穿着阿迪达斯鞋击败了匈牙利队，夺得世界杯冠军。这次夺冠，阿迪达斯鞋立下汉马功劳。因为比赛那天下着雨，赛场很泥泞，由于阿道夫在制鞋时往鞋里拧进了一种特殊的钉子，使得德国运动员那天在赛场上抓地很牢；而匈牙利队队员的鞋缺少这种摩擦力，因为没有这种钉子。阿迪达斯一下子出名。,在跑鞋上，阿道夫有很多革新，例如四钉跑鞋、尼龙底跑鞋和活动鞋钉（这种鞋钉可以拔出也可插入）。此外，阿道夫还发明了一种鞋，它的鞋钉可以有30
2、多种不同的排列组合，这种鞋的使用性很强，可以在室内、室外跑道，天然地面或人工地面等多种场合下使用。阿迪达斯公司制作的鞋质量优，品种多，因而在具有广泛影响的国际体育活动中长期处于统治地位。在蒙特利尔奥运会上，所有个人奖牌获得者中，82.8%的运动员都穿阿迪达斯公司的制品，真可谓“一举成名天下知”，阿迪达斯公司的销售额于是上升到10亿美元。,竞争者也开始涌入这个市场，但是，阿迪达斯公司似乎是不可超越的尖兵。除了生产各类体育活动用鞋外，还增加了与体育有关的一些用品，如短裤、运动衫、田径服、网球服、泳装、各类体育用球，还有流行一时的体育挎包，上面印着醒目的标志“阿迪达斯”。在后起之秀耐克公司冲上来占领
3、美国市场之前，阿迪达斯公司拥有100多种不同风格和型号的跑鞋，在跑鞋业独占鳌头。,上个世纪60年代末70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣景象，美国人开始越来越关心自己的身体建康状况。几百万以前从不参加体育锻炼的人，这是也开始寻找锻炼的办法。整个70年代，参加散步的人数不断上升。据估计，到70年代末，美国人坚持散步的有2500万到3000万人，另有1000万人则不管是在家还是上街都是穿跑鞋。同时，制鞋商的数量也增多了，原先是阿迪达斯、彪马、台格公司三分天下，现在许多公司都加入制鞋行列，如美国的耐克、布鲁克、新巴兰斯、伊顿尼克公司以及彭尼公司、西尔斯和抗弗斯公司等等。,现在说说耐克。1972年，奈特和
4、鲍尔曼终于发明了自己的鞋种，他们决定自己制造这种鞋。制作任务交给了亚洲的工厂，因为那里有廉价的劳动力。新鞋以耐克命名，这是依照希腊胜利之神的名字取的。耐克鞋在1972年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛上首次亮相。穿耐克的运动员在预选赛中获得前三名，获得第四名到第七名的马拉松运动员也穿用了耐克鞋。,由于精心研究和开发新鞋式，耐克公司在制鞋业中处于领先地位。到了70年代末，将近100多名研究人员受雇于耐克公司的研究和开发部门。公司生产的鞋式样多达140余种，产品风格各异，价格不同，用途也不一样，这吸引了各种各样的跑步者。其中一些保持了市场上最新颖、最先进工艺的地位。根据不同脚形、体重、跑速、训练计划、性
5、别和不同技术水平，耐克公司时时在设计不同的新式样。到了70年代末80年代初，市场上对耐克产品的需求十分巨大，有8000个百货商店、体育用品商店和鞋店为它经销产品，其中60%都是提前订货，并且常常要等上半年之久才能拿到货物。这极大地方便了耐克公司完成生产计划和存货费用计划。,从增长情况统计，1976年耐克公司销售额为1400万美元，仅仅7年后便上升到69400万美元，在1979年初各大公司在美国跑鞋市场上的分额，耐克公司以33%居于首位。两年以后，它的份额接近50%，更加遥遥领先。阿迪达斯的份额减少了，不但远远低于耐克公司，而且还面临着布鲁克公司、新巴兰斯公司等强有力的竞争。问题：试根据上述案例
6、，对阿迪达斯的战略进行分析。,案例二,东来顺vs小肥羊：非正面冲突的商战,火锅，是中国餐饮中一道独特的风景。北方的涮羊肉长期以来自成一派，东来顺无疑是大家一直以来公认的行业杰出代表。而近几年来小肥羊异军突起，已经以令人瞠目结舌的速度改写了这个行业新的历史。,东来顺，一个有着百年历史的品牌，在世界华人圈中都有着良好的口碑。同时东来顺的涮羊肉也是党和国家领导人经常接待外宾的美味佳肴，可以说东来顺也是很多外国朋友眼中华夏饮食的一个代表。和很多有着光辉历史却不断沉沦的百年老店相比，东来顺可以说既是幸运的，也是努力的，它用不断创新的精神使得一个沉淀着历史的品牌依然在今天熠熠闪光。,小肥羊，一个仅有五年历
7、史的新品牌。但就是这样一个新兴的、来自草原的品牌，却连续三年蝉联中国餐饮百强中的“中国冠军”。五年千倍的发展速度，也使其当之无愧地成为“2003年中国成长企业百强”的冠军。同样是一口传统的火锅，同样是来自内蒙的羊肉，小肥羊却在看似普通的传统传承中创造了极不普通的发展奇迹。,两个创办时间差距跨越近百年的品牌，今天都无可避免地站在了整个全球餐饮企业同台竞争的大舞台上，是在传承中创新？抑或是在创新中传承？如果简单的用营业收入进行比较和判断，2004年营业收入6.5亿元的东来顺摆在43.3亿元的小肥羊面前，似乎应该受到更多指责与贬低。,产品创新：一枝红杏出墙来,随着中国经济的迅猛发展，外出用膳已经成为
8、越来越多中国人平常生活中的一部分。从1978-2003年26年中，中国餐饮业平均复合增长率达到39.7%，为国民经济平均发展速度的两倍。有专家预测，在未来的十年中，中国餐饮业还将保持两位数的增长。应该说餐饮业广阔的市场空间为本土公司的快速成长提供了很好的平台。,2004年中国餐饮业百强企业总营业额为536.86亿元，比2003年同期增长27.06，占全国餐饮业零售额的7.2；百强企业从业人员超过60万人，占全行业从业人员的3。从经营业态看，新百强企业中，快餐类企业31家，营业额272.79亿元，占百强营业额的45.66；正餐类企业69家，营业额324.54亿元，占百强营业额的54.34。而对全
9、国餐饮业年营业额进行分析不难看到，有近1/3是由火锅餐饮业创造的。,火锅餐饮在中国有着良好的群众基础，也是一种容易被“众口难调”的中国人所接受的餐饮形式。所以无论是百年的东来顺，还是新军小肥羊都因为自己独特的产品创新，而被食客们接受并追捧。,东来顺的精、细、全 回顾东来顺发展的历史，我们可以从很多资料中得到这样“十分中国”的餐饮文化的介绍：东来顺饭庄以经营涮羊肉久负盛名，多年来一直保持选料精、加工细、佐科全、火力旺等特点。羊肉只选用内蒙古地区锡林格勒盟产羊区所产的经过阉割的优质小尾绵羊。切出的肉片更以薄、匀、齐、美著称。百年的历史传承，使得东来顺一直处在一个相对比较中高端的消费层面。东来顺的品
10、牌内涵中不仅具备了火锅文化的特征，而且也逐步积淀下了京城文化。在很多消费者看来，去东来顺消费，不仅是去吃一顿涮羊肉，而是去感受一下京韵京腔的老北京风情。,小肥羊的简、鲜、补 涮羊肉历史悠久，但蘸小料的传统吃法一传就是上百上千年。在这种吃法中，附属原材料配料繁杂，调制起来非常麻烦，清洗起来也不易。因此好的涮羊肉店铺必须配备技术精良的配料师父，但配料师父是稀缺物品，遏制着涮羊肉产业的规模化经营。这方面也和中餐推广遇到的问题一样，师傅不同、心情不同，可能食客吃到的都是两种不同的味道。,而小肥羊创造性地提出“不蘸小料”的涮羊肉，将自己成功地与传统涮羊肉的品类进行了区隔，形成了一个类似于七喜“非可乐”定
11、位的独特效果。在产品创新方面，其一方面最先采用内蒙羔羊肉作为主要原材料，羊肉比较干、比较香、膻味少。另外其加工环节、屠宰环节有排酸工艺，羊肉排酸后，膻味就降低了，因此小肥羊采取的羊肉入汤后就比较鲜香。,另一方面其用当归、枸杞、党参、桂圆等60多味中药、调料配置的火锅锅底也成为小肥羊后来独步江湖的“秘籍”。这种一流原料加技术创新不但为小肥羊树立了饮食特色，也为其经营提供了极大便利。内蒙的羔羊肉和自己独特配方的火锅底料做到了可控，小肥羊也就从餐饮行业最难控制的产品角度建立了一定的壁垒。这为今后小肥羊的规模化、连锁化经营埋下了伏笔、打下了良好的基础。,小肥羊虽然作为一个新兴的品牌，但由于其准确的定位
12、，其实从一开始就已经将一些餐饮与区域优势文化自觉、不自觉地融入了产品中。除了本身的火锅文化外，小肥羊的兴起与内蒙乳业军团在全国的大力推广也不无关系，因为大家已经接受了草原文化，自然也容易将好感延伸到小肥羊的消费上。还有就是中医的食补文化，而且这种药香和肉香的结合也能够比较直接的刺激食客的味蕾。,案例分析评论,产品是企业经营的核心问题之一，作为餐饮行业就显得更为关键了。如何对“旧的元素进行新的组合”，是考验经营者的应变思维与实践能力的难题。东来顺能够百年依然“放光”，小肥羊能够新军就领“风骚”。不仅仅是因为他们善于对传统的餐饮形式进行适度的“变味”，而且在于他们能够在众人迷信只有一个方向的时候，
13、选择一种新的方向。这需要的绝对不仅仅是一点勇气，还有智慧与敏感！,东来顺曾因刀工、调料上的精细满足了当时京城达官贵族的消费心理，从而实现“京城第一涮”美誉；而小肥羊的简单、快捷的“不蘸小料”又满足了现代社会快节奏的“速食文化”。所以从严格意义上来讲，产品的形式与内容有时无所谓对错，关键是看在什么时间、满足什么人消费、用怎样的代价消费等等。也就是说“适合”是最关键的。从这个角度上来说，任何企业墨守陈规的传承没有任何意义，我们只有不断满足消费者不断变化的需求，才是我们能够摆脱同质化竞争、价格战泥潭最好的思维与武器。,模式创新：师夷长技以制夷 随着全球经济一体化、特许经营作为一种较为科学的经营组织形
14、式在营销中占有越来越重要的地位，发展速度迅猛，并已发展成为多行业、市场化、国际化的趋势。在美国的社会零售总额中，有近半数的零售额是通过特许经营方式实现的。餐饮行业是我国较早采用特许经营方式的，从1987年起，美国炸鸡店肯德基进入中国后，也将特许连锁经营的模式带进了中国。,以麦当劳快餐厅、肯德基家乡鸡为代表的国际著名快餐业在中国登陆后，凭借其质量上的高标准、服务上的严要求迅速占领了中国快餐市场的大片江山。百胜餐饮集团也多年盘踞中国餐饮百强的首位，2004年营业收入更是高达118亿元。但作为最初模仿跟进西式快餐方式和特许经营形式的中餐，都没能得到很好的发展。令人欣喜的是，随着国内餐饮企业对特许经营
15、不断的理解与摸索，也出现了一批不丧失自身特点，同时又兼具特许经营真谛的企业群体出现。东来顺、小肥羊在这样一条道路上也收获着他们自己的挫折与成功。,学费：当学生的总得交点 随着肯德基、麦当劳进军中国大陆市场，身处北京的东来顺应该是国内餐饮企业比较早接触特许经营模式的，所以早在1987年，东来顺就尝试性地在江苏连云港开设了分店，以结束成立80多年来“独此一家、别无分号”的历史。,1987年到1995年的七八年间，东来顺先后在全国开了30多家分店。但由于当时只开不管，各家分店在经营上各自为战，一方面质量上无法保证，另一方面规模效益也发挥不出来。所以到1995年为止，东来顺只收到80多万元的所谓牌匾费
16、，不到应收款的30，公司投入的80多万元也一直未能收回，贷款、亏损、挂账高达1250多万元，有129名职工回家待分配，人心涣散，士气不振。应该说，东来顺用七八年的摸索、实践发现了中餐在特许经营过程中存在的诸多问题。,虽然小肥羊的创立是比较晚的，但他在特许经营过程中也出现了一系列问题。小肥羊走出家门的第一仗就曾遭惨败。调整策略的小肥羊真正的特许经营大发展也是在其创办近两年后的2001年，以特许经营为武器的小肥羊短短两年间就“一飞冲天”了。而就在2003年开始，小肥羊开始十分明显地感觉到快速膨胀后带来了规模掌控上的压力，出现了不少加盟业者为求更大利润空间，转而以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，
17、导致不少市场纠纷案例出现。同时由于对品牌、商标管理上的无经验，假冒的小肥羊也大量出现在全国各地。学到了西方连锁加盟技术，却没看清本质精髓的小肥羊，又一次严重感受到危机四伏的窘境。,相比于东来顺初涉特许经营领域，小肥羊之所以能够出现较少的失误，是与当时整个社会对特许经营的熟悉与了解有关。小肥羊之所以能够在短期之内实现一个腾飞的商业奇迹，应该说也离不开肯德基、麦当劳的标杆作用。所以截至2004年底，小肥羊公司共拥有连锁店达到703家，其中直营店136家；加盟店567家，2004年全国销售额达43.3亿多元。在当了一段特许经营课程的“学生”之后、在交了不菲的一笔“学费”之后，一些中国餐饮企业开始逐步
18、熟悉、熟练操作这样的模式与工具，结合符合市场的产品进行高速的裂变。,超越：知道自己错在哪里 对于任何一个企业来讲，在发展的过程中没有出现问题或错误几乎是不可能的。我们会发现,没有希望的企业与有希望企业之间的差异往往不一定是谁有没有解决问题的能力，而是在于有没有勇于发现问题、敢于正视问题的勇气与决心。,东来顺认识到加盟店管理的关键还是需要总部提供良好的服务与加强总部的控制力，所以不仅成立了由服务开发中心、配送中心、培训中心和信息中心所构建的连锁总部，还实现了“统一牌匾、标志，统一羊肉坯、调料等原材料，统一服装及员工上岗卡，统一装修风格，统一餐具用具，统一服务规范，统一员工培训，统一广告宣传及促销
19、形式”的“八统一”；同时根据规范管理和连锁发展的需要，编写了一部27万字的管理指南、东来顺羊肉坯质量标准、员工手册等，还录制了餐厅服务行为准则录像带，为企业实行规范化、科学化管理奠定了基础；,还采取四项主要措施拉近与加盟店的联系：一是适应市场需求，为连锁店提供满意及时服务。配送中心及时、准确、完好地把货送到，并免收服务费。二是定期召开连锁工作大会，评选先进连锁店，交流经验；三是经常委派专人到连锁店进行走访、检查，强化联络，提供信息、提供技术指导、提供服务，帮助连锁店解决问题，帮助培训技术人员；四是保证加盟连锁店的经营利益，千方百计降低费用，降低主要原材料成本。同时为更好地塑造品牌，东来顺将分布
20、在全国的所有连锁店划分为经营规范、督促整改和通报摘牌三大类。坚决地将问题严重的连锁加盟企业进行通报摘牌。,而小肥羊也一直比较清楚自己采取的一种类似于区域主加盟商的区域管理模式还存在着一些问题。虽然在前期这种模式可以化整为零，在各省找一个单店作为一级加盟商，进行言传身教，既可打开市场，也能引来更多的加盟者。想加盟的人主要向一级加盟商申请，各地单店主要对一级加盟商负责，总部主要对一级加盟商负责，一般一级加盟商报上来的新加盟者总部都会允许加盟，这样就减少了很多烦琐环节，使整个企业飞速发展。,但是同时也由于加盟控制的随意性太强，造成小肥羊各地形象不统一、财务、预算监控不善、总部与单店沟通过少，责任模糊
21、等诸多矛盾。因此从2003年底开始，小肥羊抵御住了各地不断要求加盟的申请，将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专注品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定为直营的战略城市；同时总部明令，往后只要是肯德基、麦当劳设点之处，邻近小肥羊的店面全部都得直营。,点评,对大多数企业来讲，要进行全新产品、全新物质、全新服务的“发明”是十分困难的一件事情。但能够独具慧眼地去“发现”、“改良”、“完善”一些事情还是能够做得到的。中国企业目前是“国内市场国际化、国际市场国内化”，所以模仿、借鉴、学习国外先进的管理思维、手段是
22、通往成功的一条捷径。我们更应该少一些“大国沙文主义”，多一些现实主义、拿来主义！,因为有了特许经营这种发展模式的创新，一个老字号焕发了新的活力、一个新品牌爆发出超人的力量，这并非模式的神奇，而是通过特许经营的模式，将更广的资金、更想发挥的人才、更熟悉本地市场的合作伙伴、更强势的品牌影响力等诸多资源进行了有机的结合。在中国总有一些说不清的成功、突然的成功，这是一个利益群体在共同推进，大家都可以从发展中受益。从这个角度上来讲，小肥羊曾经的粗放式扩张的成功又是偶然中带着必然，它使得原本一个品牌的事业变成了一群人的事业。也许这就是“捆绑”的美丽与可怕！,案例三客人MORNINGCALL“叫而不醒”怎么
23、办？,一天，一位酒店客人要求总台为他做一次第二天早上6点钟的MORNINGCALL服务。总台的小姐马上通知了总机。然而，第二天早上7点过后，客人非常气愤地来到大堂经理处投诉说：今天早上并没有人来叫他起床，也没有听见电话铃声，以致他延误了国际航班。后经查实：总机在接到总台指令后，立刻就通过电脑为他做了MORNINGCALL服务并排除了线路及器械上故障的可能。经过分析后认为，可能是由于客人睡得较沉，没有听见。电话铃声响了几次之后就会自动切断，迟到造成最终结果。,案例四总台“食言”以后（酒店总台服务案例）,一天下午，一位香港客人来到上海一家饭店总台问讯处，怒气冲冲地责问接待员：“你们为什么拒绝转交我
24、朋友给我的东西？”当班的一位大学旅馆系的实习生小黄，连忙查阅值班记录，不见上一班留有有关此事的记载，便对客人说：“对不起，先生，请您先把这件事的经过告诉我好吗？”客人便讲述了此事的原委。原来他几天前住过这家饭店，前两天去苏州办事去，离店前预订了今天的房间，并告诉总台服务员，在他离店期间可能有朋友会将他的东西送来，希望饭店代为保管，服务员满口答应了。但这位服务员却未在值班簿上做记录。第二天当客人的朋友送来东西时，另一位当班服务员见没有上一班的留言交代，又见客人朋友送来的是衬衫，便拒绝接收，要求他自己亲手去交。当客人知道此事后，十分恼火，认为饭店言而无信，是存心跟他过不去。于是便有了一开始责问接待
25、员小黄的场面。,小黄听了香港客人的陈述，对这件事的是非曲直很快就有了一个基本判断，马上对客人说：“很抱歉，先生，此事的责任在我们饭店。当时，值台服务员已经答应了您的要求，但他没有把此事在值班簿上记录留言，造成了与下一班工作的脱节。另外，下一班服务员虽然未得到上一班服务员的交代，但也应该根据实际情况，收下您朋友带来的东西，这是我们工作中的第二次过失。实在对不起，请原谅。”说到这里，小黄又把话题一转，问道：“先生，您能否告诉我，您朋友送来让寄存的东西是何物？”“唔，是衬衫。”,小黄听了马上以此为题缓解矛盾：“先生，话又得说回来，那位服务员不肯收下您朋友的衬衫也不是没有一点道理的，因为衬衫一类物品容
26、易被挤压而受损伤，为了对客人负责，我们一般是不转交的，而要求亲手交送，当然您的事既然已经答应了，就应该收下来，小心保存，再转交给您。不知眼下是否还需要我们转交，我们一定满足您的要求。”“不必啦，我已经收到朋友送来的衬衫了。”客人见小黄说得也有点道理，况且态度这么好，心情舒畅多了，随之也就打消了向饭店领导投诉的念头。,这件事，实习生小黄处理得很好，值得肯定，但由此暴露的饭店前台工作脱节造成不良后果的教训更值得记取。饭店总台工作要避免此类事件的发生，员工应树立整体意识，各个岗位之间，上一班与下一班之间要做好协调工作(包括认真做好值班记录)，相互衔接，环环相扣，从而保证整个饭店工作象一个工厂流水线那
27、样顺顺当当地正常运转。,案例五、面客请示技巧（一）,一位先生入1808房，要求为保密房。第二天一位自称为该客人妻子的女士为酒店前台问询处查这位客人，问询员A通过微机得知客人申请保密，便礼貌告知其查无此人，但该女士说其夫肯定在这里住，现在找他有急事，要求问询员仔细查找，此时A灵机一动，说：我再到办公室帮你查找一下住客资料。A来到后台，通过电话告知1808客人前台有人找他，此客人问明情况后表示要回避。于是A来到前台再次对该女士说查无此人，该女士见问询员不厌其烦地找了几遍都没结果也就离开了。,评析：这是一组反映如何当着客人面灵活请示的技巧案例。例一中有访客要求找保密房的客人，并且情况特殊是住客的妻子
28、。问询员处理得当，灵活地避开房客向住客请示，否则不出现一场误会或冲突才怪。,案例六、面客请示技巧（二）,一位客人在前台登记入住，并说自己是酒店总经理的朋友，要求房价六折，接待员B拨通总经理电话，当着客人面向总经理请示，结果总经理碍于情面只好同意，其实该客人与总经理只是一面之交。,例二中接待员处理方式不对，正确的方法应该是按规定程序知会大堂副理来处理，如超越大堂职权范围，再由大堂副理以适当的方式知会总经理或当值总经理。,案例七、面客请示技巧（三）,一位先生来到迎宾台前说要找酒店陈总经理，迎宾员C有礼貌地问道：好的，先生，请问您是哪个单位的？怎么称呼您？客人报上了自己的单位与姓名。C又说：先生请稍等，我为您联系一下。于是C拨通了行政办公室的电话，可没有人接听，接着C只好直接拨通陈总办公室电话，正是陈总接听，由于当着客人的面，C灵活地对陈总说：你好，我是酒店迎宾员，请问陈总在吗？有某单位某某先生找他。陈总一听，就明白了迎宾员的用意，于是从容地决定是否接见这位客人。,评析：在迎宾员处理规范，表现灵活，作为酒店的总经理日理万机，是不可能随时接待所有来访客人，一般客人先由行政办公室或涉及相关职能部门来接待，还有些客人由于某些原因，总经理不便于接待，所以本例中迎宾员灵活的处理让访客和总经理都能较好接受，不致尴尬。,
