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1、管理咨询实践的逻辑及相应的工具与方法,中国培训师大联盟,（1）问题的特殊性：重大并且：缺乏知识缺乏信息缺乏权威,一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑,（一）工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入,（2）专门方案的设计与导入,解决的基本路径：发展愿景与企业能力的差异,诊断,（二）逻辑：诊断-咨询-方案文本-导入与修正,核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈,企业组织运行中的关键瓶颈=,发展的愿景,企业能力,（2）成长逻辑及其识别方法：葛雷纳模型 与 能力演变模型,发展愿景的识别方法：,（1）偏好逻辑及其识别 方法：,葛雷纳模型：背景与意义,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造性的
2、成长,1.高度重视产品和服务,2.速度与灵活是关键,3.跟着市场跑,4.组织建设与管理不重要,第一次危机:领导危机,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造性的成长,第一次危机:领导危机,2.通过指导的成长,第二次危机:自主危机,1.组织变得正规,明确,2.各项制度开始建立,3.组织更加等级化,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造性的成长,第一次危机:领导危机,2.通过指导的成长,第二次危机自主危机,3.通过分权的成长,第三次危机控制危机,1.运用利润中心等组织手段,2.高层管理主要是政策和战略等,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造性的成长,第一次危机:领导危机,2.通过指导的成长,
3、第二次危机自主危机,3.通过分权的成长,第三次危机控制危机,第四次危机官僚主义危机,4.通过协调的成长,1.制度创新,如期权激励等,2.强化总公司的协调功能,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造性的成长,第一次危机:领导危机,2.通过指导的成长,第二次危机自主危机,3.通过分权的成长,第三次危机控制危机,4.通过协调的成长,第四次危机官僚主义危机,5.通过合作的成长,?危机,1.以合作为基础的文化,2.矩阵型组织的建立,3.全面持续的学习与培训,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造性的成长,第一次危机:领导危机,2.通过指导的成长,第二次危机自主危机,3.通过分权的成长,第三次危机控制
4、危机,4.通过协调的成长,第四次危机官僚主义危机,5.通过合作的成长,?危机,能力演变模型,主要是补缺的单业务,初步的独特性,局部流程有能力,形成基础管理体系,规模策略及相应的能力,竞争能力,形成核心能力并有相关多元化,构建并掌握构建能力,企业能力分析：问题与方法,断面分析,层面分析,问题：企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识，而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断与表达。,主要的分析方法：,层面分析,认为企业组织的能力由三个层面递次构成：,1。能力主要由资源，尤其是关键设备，关键人才等有形资源所提供,2。能力主要由企业的流程状况，特别是主要流程的合理性和潜力所提供,3。能
5、力主要由企业的文化状况所提供,核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与基本思路解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互主题甄别：归纳与剔除反复交互：访谈的问题与艺术,咨询,方案文本,核心问题：向有关人员（CEO等）或部门提交思想或建议注意事项与方法：（1）报告的结构（2）报告的语气（3）相关的问题,导入与修正,核心问题：咨询方案的落实,二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法,确认需求的两个维度,效果瓶径,效率瓶径,1。经营战略变革,2。ERP开发,6。企业构建EE,4。独特性定位与竞争战略,5。市场界定与CRM,7。成长管理,3。SCM构建,目标：调整业务结构现实中的问
6、题形式：,（2）咨询的框架：,SWOT分析,核心能力分析,项目新业务评审,组织设计,(1)企业的问题与目标,1。经营战略变革,企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报,2。分析的目的：得出关于“扩张诱因”的正确判断,（1）外部诱因,基于机会的主动性扩张,基于威胁的防御性扩张,SWOT分析,1。SWOT方法的涵义,S-企业优势,W-企业劣势,O-企业的机会,T-企业的威胁,3。两类诱因：外部诱因与内部诱因,2。内部诱因,企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因,企业内部资源能力富余的类型判断：,（1）边际损耗为负的内部资源的运用,（2）资源增量的不连续性,（3）附着性资源的形成,品牌等无形资源的
7、合理运用,检测，存储，运输，分销渠道等,伴随原有资源的运用而新生成的资源（能力）,安达信（Anderson）由审计业务能力而派生出的信息系统开发能力,注意：诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排公司必须考虑扩张的障碍，它的类型，作用，条件等。,核心能力分析,问题与方法,问题：基于能力的扩张走势,方法：资源-产品模型（踏脚石模型）,项目新业务评审,普通电子消费品,目标：计算机,大规模组装,CRM,多层分销,微电子技术,半导体,计算机产品,资源,产业,BIC公司的多元化扩张路径,市场,资源,塑料注射器成型专长,普及性营销,品牌管理,信用管理,一次性钢笔1958,一次性打火机1973,一次性剃
8、须刀1974,连裤袜1975,组织设计,市场交易,并购,内部发展,特许经营,合资经营,战略联盟,（3）提交的成果与导入：报告与工作手册；导入：培训，最基本的文档资料，利益调整,（1）企业的问题与目标:整体的响应速度缓慢目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台，达到并行业务处理的境界,（2）咨询的框架：,流程描述,BPR,价值瓶颈,系统功能结构,系统开发,2。ERP开发,流程描述,对企业现有的各主要流程的实证性评判,1。要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别,要点：,2。要注意真实流程中的某些隐蔽性环节,BPR,企业流程再造,要点：,1。跨部门链接,2。团队建设,HAMMER等人对组织运行状况
9、的批判,分工程度与整合能力的不对称，筒仓式企业,加工组装型企业的一类主要效率瓶颈-物料管理,物料管理的工作,编制采购计划,执行采购计划,库存品管理,需采购的品名规格，数量，到货期，价格等,1 选择供应商2 交易谈判3 发出订单4 通知付款5 督促发货等,1 入库检验2 合理存放3 库存品盘存4 发货等,价值瓶颈,物料管理的要求编制采购计划执行采购计划库存品管理,加工，组装，调试,保证基本运转,降低成本,要求：1。物料不断档2。物料的品质 规格保证（供应商选择）3。按时供货（渠道与运输路径选择）,要求：1。合理的采购量2。合理的采购周期3。合理价格 4。合理的运费与保管费,物料管理的要求,传统的
10、物料管理摸式的典型问题。,1。不能支持均衡生产,2。不能保证产成品质量,3。不能支持本企业产品升级,4。不能支持节约资金,5。不能支持有效的成本管理与成本改进,传统物料管理的一些典型问题,A。问题加剧（效率瓶颈）的外部原因,传统的物料管理摸式的典型问题。,1。脉冲式生产,2。产成品质量异常波动,3。采购体系制约新产品,4。大量的资金沉淀,5。成本改进与控制缺乏基础,需求的不规则性；,新的竞争规则,在交货期，价格，质量以及款式，售后服务等方面的持续性劣势,B。问题加剧（效率瓶颈）的内部原因,传统的物料管理摸式的典型问题。,1。采购周期加长,2。病态的物料损耗,3。采购体系的运作成本大幅增加,4。
11、大量的资金沉淀,5。成本改进与控制几乎不可能,产品线加宽,产品结构与工艺的复杂化,MRP：核心功能与基本结构,MRP的核心功能,任何不规则，突发性的用户请求,精确，全面的生产与采购计划,目标：,保证及时供应生产所需的一切外购件，协作件以便向用户及时交货,保证最低水平的库存量，以便节约资金,保证企业的自制（加工）活动，外购协作件以及组装调试活动在时间，数量和空间上的精确衔接,MRP 工作逻辑,生产计划大纲,基于用户请求的供货信息,主生产计划,粗能力计划,物料需求与能力需求清单,是否可行,采购计划及其执行,生产活动控制工艺（质管）文件；派工；设备准备；场地；,是否可行,Y,Y,销售部门,计划部门,
12、物管部门,制造部门,MRP主功能：确认，记载处理和传递供货信息,MRP主功能：支持主辅计划的快速编制与调整,MRP主功能：支持生成详细的采购与生产任务清单,MRP主功能：支持快速和全面的工艺及其它制造准备,客户请求,基于MRP的高效供给,MRP的功能结构,物料库存部门,产品研发部门,计划部门,生产运作体系,MRP核心系统时间参数；批量参数；安全库存量等,主生产计划MPS,库存量信息,产品结构信息PDM,采购与制造清单,MRP的信息结构,企业运行中物料信息集成的技术支撑：产品数据管理：PDM,产品信息,制造信息,物料信息,销售部门,制造装配部门,物料管理 部门,JC-125。风驰,发动机,主梁,
13、制动总成,前部照明,箱体,化油器,箱盖,喷嘴,过滤网,密封垫圈,PDM中基本的产品数据信息,1。名称,2。所在级,3。上级产品（部件）名称,4。数量,5。工艺（供应商）文件代码,6。计量单位,7。安全批量,8。其它,以上树型的产品（部件）信息在MRP中通过产品数据管理子系统予以管理,由MRP到MRPII,销售部门,计划部门,物管部门,制造部门,MRP主功能：确认，记载处理和传递供货信息,MRP主功能：支持主辅计划的快速编制与调整,MRP主功能：支持生成详细的采购与生产任务清单,MRP主功能：支持快速和全面的工艺及其它制造准备,客户请求,基于MRP的高效供给,MRPII 基于活动的（单位产品）成
14、本核算,1 高效供给2 单位产品效益3 可赢利性评估,（一）我国目前ERP的总体应用状况,1。主要在制造业中运用,国企的运用效果不如其它类型企业（民营，合资企业，外商独资企业）,2。总的来讲，对MRP，ERP的投资回报率（ROI）不理想，有的企业甚至由此背上了沉重负担,3。ERP产品仍以国外原形为依据，功能组合简单，与企业的具体情况以及发展思路，结构特征，关键绩效因素等关联性小,（二）ERP的功能定位问题,ERP对MRP的更新或者说完善就在于它扩展了MRP的支持功能,系统功能结构,物料管理,产品（服务）制作,产品分销,宣传企划,售后服务,采 购,技 术 开 发,人 力 资 源 管 理,基 础
15、管 理,基础活动,支持活动,MRP支持的活动,ERP支持的活动,ERP和MRP的区别在于它们各自所支持的企业活动范围不同,MRP,ERP对企业相关活动的支持体现在它们快速，精确地提供两类信息：,（1）该项活动的计划编制,2 执行计划的反馈信息,1。支持新型企业中的快速扩散：打通战略愿景-（部门）个人行动-绩效管理的组织链接,迄今为止，ERP的定义知识并没有能够对ERP的系统开发，运用实践和改进等产生具体影响，因为源于技术ERP的定义并未指出它究竟应支持企业的哪些活动（工作）以及怎样支持这些活动！,ERP支持什么，怎样支持企业活动应该而且必须建立在企业的管理思想和相应的策略中,从世界范围（主要是
16、美国）看，在企业内ERP的功能与结构定位应体现以下管理思想：,企业中动态的高层决策与相对静止的考评办法之间的矛盾解决，,信息（高层决策或其它的工作请求）被淹没或扭曲,记载，结构化，存储和共享,问题原因：,解决机制：,2。构建一个“无界限”企业,3。支持战略聚焦,4。导入新型的人-技关系（最具竞争力的措施但也是最具挑战性的一个方面）,“无界限企业”是通用前CEO J。韦尔奇提出的，代表了欧美实业界对21世纪企业模式的最高境界,构建问题：1 传统的信息处理手段造成的“物理屏蔽”效应 2 基于分工，规模经营等的组织理念 3 命令链（权力分布）特征,解决机制：1 企业中心信息库的设计开发 2 正确的B
17、PR,在 1 的基础上增加相应的反馈机制,从使用者角度看，ERP意味着在企业的工作链上选择特定的环节，替代或支持特定人员的特定工作，这意味着：1 相关人员工作方式的改进（这将导致一系列绩效突进）2 企业中新型人际关系的建立,ERP开发与实施的主要风险及其防范问题归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：,1。缺乏规划或规划不合理,4。企业的主业进行重大调整或主导技术出现重大变革,2。设计流程缺乏有效的交流，沟通与控制环节；,3。项目未得到使用者的理解，认同和支持；,5。系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵或其它重大 隐患,系统开发,目前ERP开发建设中的几个焦点问题,（1）未实现两类整体性
18、链接,A。未实现对内部的关键价值活动及相应的关联关系的合理支持,A1：不知道企业中有关业务的关键价值活动是什么，以及对已明确的 关键价值活动不知道该怎样支持。（见“自动化误用”问题）,A2：不知道有关的关键价值活动之间关联关系的实质，内容与形式,B。未实现对CRM，绩效考评等管理行为的支持,（2）“自动化”误区 IMVP世界组装厂调查1989,自动化程度（自动化组装环节的百分比）,生产率,自动化程度（自动化组装环节的百分比）,生产率,欧洲企业,美国企业,最重要的教训是：在没有对从开始到结束的全过程进行完全的再设计时不要运用自动化,（3）提交的成果与导入：,系统,BRP文档资料,关联制度,合作联
19、盟的整体效率不具备竞争力目标：谋求价值链优化，通常作为赢得行业领先者身份的战略性行动,（2）咨询的框架：,(1)企业的问题与目标,原始框架分析,职能集成,内部供应链,外部供应链部署,（3）提交的成果与导入,DFD，IDEF0文档资料,系统分析文档,系统集成方案,B/S模式的系统,3。SCM构建,(1)企业的问题与目标,价值流再建,连续类型的改进,企业再设计,过程再设计,前景规划,效率与效果双重低下,目标：在运行条件下改造企业，使之不仅具备新的能力而且具有合理的业务组合,（3）提交的成果与导入 文档资料,（2）咨询的框架,4。企业构建EE,(1)企业的问题与目标,进入市场扩张期以后的无差异竞争与
20、“个性淹没”，ROI急剧下降,目标：完成有价值且可持续的独特性定位及实现,（2）咨询的框架,5。独特性定位与竞争战略,顾客界定,顾客的消费行为与价值构成,顾客的价值标准判断,企业的独特性驱动因素,独特性驱动因素成本,企业内价值活动与关联性安排,有效的独特性,持续性高绩效,顾客界定,1。宜家的例子,2。金宝利斯的例子,3。电冰箱的例子,正确的逻辑：定价准则,实践中的意义：,业务边界（SBU）划分,实践中的问题：,基于技术（工艺）的业务划分,后果：,模糊或扭曲了真实的绩效因素,咨询工作的问题解决方案：,重要文案：基于消费行为的市场重分-超市问题,顾客的消费行为与价值构成,顾客获得的价值只有在其消费
21、模式的框架下才能识别出来,1。作为资本品的运输工具（卡车）的例子，顾客使用该卡车的目的与方式,2。摩托车发动机的例子，整车厂的价值链构成,3。ACCOR 公司的例子,ACOR.INC的价值创新,饮食建筑美感大堂房间大小服务水平房间设备床的质量卫生房间安静价格,普通低星级饭店的价值曲线,ACOR的价值曲线,体现使命的个性 培育-ACOR的例子,相对水平,高,低,正确的逻辑：,以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基础,实践中的意义：产品（服务）开发与企划的基础,实践中的问题：,模糊，笼统或错误,旅游业的例子,后果：,不可能形成竞争优势，经营恶化,中国企业的战略贫困循环,普通灯泡（电光源）
22、的例子,不可能形成正确的工作重点，也就不可能有正确的组织结构,企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易丧失,企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易丧失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的
23、远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战,企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改
24、进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战,企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战“这样的常规战场上,企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救
25、火状态，总是要生存而战,企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战“这样的常规战场上,贫困的循环。,关于中国企业“贫困循环”的两个初步推论：,（1）首先打破循环的人（企业）会突然崛起,（2）企业管理等方面的成功首先应有正确的顾客识别,咨询工作的问题及解决方案：,1。顾客的属性频谱（重要文档）,南京某企业新型织物的属性概念检验（市场调查报告）,2。企业内的价值活动重组及响应的组织变革方案,权限设计,考核制度设计,构建战略聚焦组织（SFO）,顾客的价值标准判断,顾客的价值标准=,使用标准+,信号标准,某种组合橱柜的例子,使用标准,信号标准,1。防火性能,2。坚固性,3。价格,4。造型合理性,5
26、。防污染性,6。藏货量,7。表面美观,1。广告,2。销售业绩,3。展位位置,4。售后服务水平,正确的逻辑：,二者最大限度的一致,实践中的意义：,培育和巩固客户关系,实践中的问题：,不能正确识别顾客的购买标准，尤其是信号标准,咨询工作中的问题及解决方案：,人们常说的企划案,重点在于拓展信号价值，因为这种价值往往直接影响购买决策但又无法度量,（英）男款表的例子,（日）轻型轿车的例子,独特性驱动因素,企业内价值活动与关联性安排,这里进入到所谓的战略实施问题,正确的逻辑：,由独特性驱动因素来确定企业中某项业务的（竞争）战略主题，然后决定企业内部的重要价值活动排列，进而确定企业中（SBU）的组织结构,宜
27、家公司的例子,1.战略主题,价值要点或打什么牌,有限的顾客服务,顾客自选,组合式家具,低生产成本,顾客自己搬运,有限的现场营业员,顾客自己组装,2.行动要点,怎么打牌,实践中的问题：,1。组织中的“空架”,2。一体化及其它合作联盟策略的失误或失败,后果：,1。极低的ROI,2。极低的士气及由此而来的消极文化,3。持续性竞争劣势,咨询工作中的问题及解决方案：,1。流程重组,某烟机辅助设备开发公司,物料管理,设备组装与调试,分销,企划,售后服务,某气雾剂制造经营企业,物料管理,产品制造（罐装）,产品分销,企划,售后服务,某项业务基础价值活动的结构与其关键业绩因素密切相关,企业中几个重要的跨部门流程
28、,需求动态,纵合计划生成,定单确认,货款收回,削除上述流程中的各种界限，缝隙就是企业构建的基本出发点,重点工作布署,全岗位计划与考核,（3）提交的成果与导入 文档资料,公司制度等,(1)企业的问题与目标,业务（产品组）界限模糊；企业内价值活动衔接不畅,目标：建立稳定的供销关系和强大的市场形象,6。市场界定与CRM,（2）咨询的框架,市场细分维度调查,市场细分维度的再设计,顾客群维度状况分析,支持目标选择,数据库设计,系统整合规划,（3）提交的成果与导入 文档资料,集成系统，公司制度等,(1)企业的问题与目标,问题：快速成长期中的各类扭曲,目标：顺利成长并进入良性循环,（2）咨询的框架,成长的类型判断,基于成长类型的危机分析,动力问题与技能问题,成长指导,（3）提交的成果与导入 分析报告，公司制度等,7。成长管理,
