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1、第三篇 组织篇,组织结构设计人员配备组织运行与组织变革,第八章 组织结构设计,组织概述组织结构设计概述组织结构设计的内容常见的组织结构形式正式组织与非正式组织,第一节 组织概述,一、组织的含义,在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体的组织是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体.2.作为涉及活动过程的组织是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.,学者们对组织的定义,组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权力和责任制度，从而构成的人的集合。韦伯组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成
2、的体系。并认为组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。切斯特巴纳德,学者们对组织的定义,组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 系统管理学派组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。哈罗德孔茨和海因茨韦里克,二、组织实体的类型组织类型,三、组织工作的任务,明确完成目标所需的活动并加以分类对实现目标的必要活动进行分组把各组分派给有权力的管理人员领导制定有关协调的规定根据环境变化及组织发展进行组织变革,四、组织工作的内容,组织结构设计组织力量的整合组织变革与发展,第二节 组织结构设计概述,一、组织结构设计的概念 把为实现组织目标而需要完成的活动，划分为若干性质不同的活
3、动，并依据其相似性和相近性，组合成部门，并确定各个部门职责和职权的过程。也就是对组织内的管理层次、部门和职权进行合理的划分的过程,组织结构有三层含义：即复杂化、正规化和集权化。复杂化是指组织分化的程度。正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度。集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里。,组织设计：提供组织系统图和编制职务说明书，形成组织手册组织工作职能的内容和范围：各项业务活动加以分类组合 划分出不同的管理层次、部门 职权授予 调整和变革,二、组织结构设计的依据,1.企业战略不同战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门的设计战略重点的变化引起企业业务重心的转移和核心职能的改变,
4、艾尔弗雷德钱德勒:“公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化”，即“战略决定组织结构”。企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。,当企业发展壮大以后,它的战略倾向于纵向一体化发展,因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调的要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段，为了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革组织结构，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要,2.环境因素,对职务和部门设计的影响,对各部门关系的影响,对组织结构总体特征的影响,外部环境对组织结构的影响
5、表现在组织必须随着外部环境的变化而变革自己的组织结构。一般而言，稳定的外部环境采用机械式组织结构最为有效；而动态的、变化较大的不稳定的环境则适合于采取有机式组织。,3、技术因素技术是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。技术有高低、复杂和简单之分，从而对组织结构产生不同的影响。,4、组织规模与发展阶段创业阶段职级发展阶段集权阶段参谋激增阶段再集权阶段,5、管理思想和管理哲学机械式组织：从经济学角度考虑，强调理性、逻辑以及运用正式程序、职权、规章等来规范组织内人与人之间的关系和行为有机式组织：从社会学角度考虑，强调非理性，因地制宜以及分工不宜过细、不宜过程序化，要根据任务的需要
6、加以弹性划分，根据感情因素灵活运用，强调人员行为的自我调节和非正式关系,6、权力控制的影响以斯蒂芬罗宾斯（S.Robbins）为代表的学者认为权力控制对组织机构的影响表现在以下四个方面：组织的权力控制者在选择组织规模、组织战略、组织的技术和如何对环境做出反映方面有最终的决策权，因而对组织结构模式选择也有最后的决策权；任何组织都是由各种利益的代表团体所组成，权力控制集团中各成员都在不同程度上代表着某一利益的集团。一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协；,权力控制者总是不愿意轻易放弃自己的权力，他们总是追求权力控制，即使分权，亦以不失去控制为最低限度；权
7、力控制者会采用合理的方式，即在组织利益的范围内，寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团的利益的结合点，既公私兼顾，又合理合法,三、组织结构设计的原则,目标一致分工协调权责一致精干高效稳定性与适应性相结合均衡性,四、组织设计的步骤,（一）确定组织目标和实现目标所必须的活动（二）根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组 所谓分组，就是组织单位的划分和组合。总的原则是，贡献相同或者相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担（贡献相似性的原则）。在进行部门分合时还应该考虑尽可能使一项活动对其他活动的联系距离保持最短。（关系相近性原则）,（三）根据工作和人员相称的原则为各个职位配备合适
8、的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责和权限 决策任务的分析是确定各管理层次、各管理部门的职责和职权的重要依据。其基本原则是，决策权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使其接近于活动现场，同时应注意使所有受到影响的活动和目标都得到充分考虑,（四）设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段,（五）业务流程和运行规范的设计 业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。对业务流程进行合理的设计，能够促进企业各方面工作走向规范化、标准化、正常化，同时可以简化员工培训，使新员工更快地适应工作，并促使组织的分权化管理。其设计的内容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺序、
9、各个步骤和工作的输入和输出信息以及负责的岗位或部门等。,第二节 组织结构设计的内容,一、管理幅度与管理层次的划分（一）管理幅度与层次管理幅度也叫控制幅度，或者管理跨度、管理宽度，指一个管理者能有效地直接管理的下属的人数。管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构所分的几个层面，即最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。管理幅度与管理层次成反比（规模一定的前提下）。可能存在的人际关系数 C=n2n-1+(n-1),管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态,窄跨度组织,窄跨度组织,优点:严密监督严密控制上下级间联络迅速,缺点:上级过多参与下级工作管理层次多多层次引起高费用最低与最高层间距过长,
10、宽跨度组织,宽跨度组织,优点:迫使上级授权必须制定明确的政策必须谨慎地选择下属,缺点:上级负担过重,容易成为决策“瓶颈”上级有失控危险要求管理人员具备特殊素质,组织结构的基本形态,高耸型和扁平型组织结构的评价,不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。,(二
11、)影响管理幅度的因素,1、工作能力(综合能力、理解能力、表达能力）2、工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少）3、工作条件（助手的配备情况、信息手段的应用程度、工作地点的相近性4、工作环境：外部环境是否稳定5、授权 此外，下属人员分布、技术因素、组织的稳定程度以及外部环境也影响管理幅度（三）组织层次的分工以及相互关系（略）,二 部门的划分,（一）部门划分的方式1、按照人数、时间、地点划分部门，形成简单结构2、按照设备、工艺或者工作技能划分部门，形成职能结构3、按照产品、地区、顾客或渠道划分，形成事业部结构,（二）部门划分的原则,1、力求维持最好部
12、门2、组织结构具有弹性3、确保目标实现4、各部门任务指派到达平衡5、检查部门和业务部门分设,三 职权的划分,职权：职务范围内的管理权限，是正式组织通过正式程序授予某管理职位的职务范围内的管理权限。职责：担任某职务时应履行的义务。直线部门与参谋部门直线职权与参谋职权,直线职权：直线人员所拥有的包括发布命令和执行决策等的权力在职权关系中应遵循的原则：1、分级原则2、职权等级原则,参谋职权：参谋所拥有的咨询、建议等辅助职权，分为1、咨询建议权2、强制协商权3、共同决定权4、职能职权,第三节 常见的组织结构形式,一、直线制结构,一、直线制结构,这种组织形式的主要特点是：命令、指示与请示、报告沿单一直线
13、传递，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者通晓多种专业知识或者管理不需要多种专业知识。因此这种形式适合于规模较小，任务比较单一，人员较少的组织,二、职能制结构,二、职能制结构,这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的技术经济分析工作。其缺陷是多头领导，极大违背统一指挥的要求。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要有专门知识的企业管理组织。,三、直线职能制结构,三、直线职能制结构,综合直线制和职能制两类型
14、组织特点而形成的组织结构形式，它与直线制的区别在于设置了职能机构；与职能制的区别在于职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下级直接进行指挥的权力。因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但这种组织不仅存在职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化的能力较差的缺点，而且容易形成部门本位主义思想，也不利于培养具有全局观念的经理人员。直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式,四、事业部制结构,四、事业部制结构,各事业部独立核算、自计盈亏（注意：不是自负盈亏），适应性和稳定性强，有利于组织的
15、最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于对各事业部的绩效考评以及管理人员的培养，这种组织结构形式的主要缺陷是资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作性较差，尤其对于产品之间以及业务之间的关联性较差时，难以整合组织资源培育和维持核心能力。这种组织形式主要适用于产品多样化且从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业,五、矩阵制结构,五、矩阵制结构,灵活和适应性强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。其主要缺陷是：组织结构稳定性差，双重
16、职权关系容易引发冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性比较强的工作或者单位,六、委员会,其优点是：发挥集体的智慧，避免个别领导的判断失误，少数服从多数，防止个人滥用职权；地位平等，有利于从多层次、多角度考虑问题，并反映各方面人员的利益，有助于沟通和协调；可以在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。其缺点是：作出决策往往需要较长的时间；集体负责，个人责任不清；有委屈求全、折中调和的危险；在实际工作中，委员会成员并不都具备相应的知识或者受到信息控制者的影响，有可能为某一特殊成员把持，形同虚设。,第四节 正式组织与非
17、正式组织,一、正式组织的特征及表现方式 正式组织是组织设计工作的结果，它是通过组织结构图和职务说明书等文件加以正规确定和筹划的组织形式。正式组织具有如下三个特征：1.目的性。2.正规性。3.稳定性,二、非正式组织的产生,非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织中，某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时的相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为准则，从而使原来松散、随机形成的群体逐渐成为趋向固定的非正式组织,非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的
18、网络。非正式组织的基本特征是：1.自发性。2.内聚性。3.不稳定性。,三、非正式组织的影响,非正式组织的积极作用表现在它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作状况。非正式组织的消极作用在于，如果非正式组织的目标和正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员个人的发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。,四、对待非正式组织的策略,有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。通过建立、宣传正确的组织文化，以影响和改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献。,
