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1、第四章 管理决策,主要内容:决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法,第一节 决策的定义、原则和依据,一、决策的定义 关于决策的定义有很多不同的看法在两个以上的备选方案中选择一个的过程。指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,我们采纳路易斯、古德曼和范特的观点：“决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。,决策必须有明确的目标，目的不仅是解决问题，还有利用机会。“没有目标的决策是不存在的”决策是一个过程。是时期行为，非时点行为。决策必须以大量的信息为基础。“科学的决策=90%的信息+10%的判断”决策必须要有决策者
2、（人）。,二、决策的原则 满意原则三、决策的依据 适量的信息成本收益分析,第二节 决策的类型与特点,一、类型从影响时间的长短看：长期决策与短期决策从决策的重要性：战略决策、战术决策和业务决策从决策的主体看：集体决策与个人决策,从决策的起点看：初始决策（零起点决策）与追踪决策（非零起点决策）从环境的可控程度看：确定型决策、风险型决策和非确定型决策。从决策所涉及的问题看：程序性决策和非程序性决策。,群体决策与个人决策的比较,优点：提出更完整的信息 产生更多的方案 增加决策结果的可接受性 提高合理性,缺点：*消耗时间，决策迟缓*群体思维*屈从压力，倾向折衷*责任不清,个人决策群体决策,一般，在需要对
3、问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。关于决策群体的大小，一般认为57人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论,返回,程序化决策处理例行问题有固定程序、规则和方法非程序化决策处理例外问题，无先例可循依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力,企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。结构不良，高层非程序化。决策结构良好，低层程序化决策。只要有可能，管理决策都应该程序化。,案例：,一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主
4、计员（总会计师），每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。,大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇
5、到同样问题的主计员，这是不足为奇的。,在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。,二、特点1、目标性2、可行性3、选择性4、满意性5、过程性6、动态性,第三节 决策的理论,一、古典决策理论是在20世纪50年代以前，基于“经济人”的假设提出来的主要内容：完全信息、充分了解备选方案、自上而下的组织体系、经济利益最大化,二、行为决策理论20世纪50年代
6、，赫伯特A西蒙的管理行为提出“有限理性”标准和“满意度”原则主要内容：有限理性、知觉偏差、选择理性的相对性、风险厌恶性、只求满意结果,三、当代决策理论主要内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。,第四节 决策的过程,确定目标明确、尽可能量化拟订方案可行、尽可能多评价方案“令人满意”；强调可执行性实施、评估把决策作为一个学习过程,影响决策的因素环境过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间,第五节 决策的方法,一、集体决策方法头脑风暴法反头脑风暴法名义小组技术德尔菲法,目的：避免“群体思维”，创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应。原则：A.庭外判决原则
7、 B.鼓励独立思考，广开思路，欢迎各抒己见 C.追求数量 D.探索取长补短和改进方法,返回,反头脑风暴法：对头脑风暴法提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可能性。,返回,名义小组技术,1、在集体决策中，对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时采用为宜。2、在这种方法下，小组成员互不通气，也不再一起讨论、协商，因而小组只是名义上的。,返回,德尔菲法,1、含义：依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。,2、实施步骤如下（1）组
8、成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见。,（4）将各位专家第一次判断意见汇总，加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。如此反复多次。,3、优点：（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的
9、判断；（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。不足：易受专家主观意识和思维局限影响，而且技术上，征询表的设计对预测结果的影响较大。,二、有关活动方向的决策方法经营单位组合法：波士顿咨询公司基本思想：大部分企业有两个以上的经营单位，每个单位都有相互区别的产品市场片，企业应为每个单位确定其活动方向。,业务增长率,高,低,高,低,明星,金牛,转变,幼童,瘦狗,放弃,清算,相对竞争地位,比较理想的经营业务组合情况应该是：企业有较多的“明星”类和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类业务。这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。不然的话，如果产生现金的业务少，而需要投资的业务过多，
10、企业发展就陷入现金不足的陷井中；或者相反，企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的前景业务，则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。,政策指导矩阵：荷兰皇家壳牌公司 从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此知道企业活动方向的选择。,1,4,7,2,5,8,3,6,9,强,中,弱,经营单位的竞争能力,吸引力强,吸引力中等,吸引力弱,市场前景,案例一,1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求
11、放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。,更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。,案例二,日本尼
12、西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。,案例三 让班组去做主,光明通用机器厂车间主任史涛，在参加学习班时，听教授讲述发挥群体决策，即发扬民主的意义和作用时，深受启发，决定将该原理付诸实践。回去后，他将车间25名职工全部召集，由于新添置了效率高的自动化新设备，现重新决定定额，并让职工们自己讨论集体决定定额该为多少才合适，之后即离开，并相信职工自己准会定出连自己都,不敢提出的先进决定。结果，职工一致认为定额太高，并将定额定为原定额的90。老史因此陷入两难。分析：1、相对于个体决策，群体决策有什么优点？2、老史的决策实践为什么不成功？,
