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1、管理学概论解题方法与应试技巧,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,2,一、题型分布,名词解释简答与论述题选择题案例分析题,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,3,考试题样本之名词解释,管理的例外原则霍桑实验（Hawthorne study）社会人假设人力资源管理科学管理组织环境甘特图部门化流程再造管理研究的信度（reliability）,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,4,考试题样本之选择题,1.没有反映出管理专业化分工的组织结构为（B）。A.职能型结构 B.直线制结构C.事业部制型结构 D.矩阵型结构2.一个生产化学添加剂的小型民营企业，对其销售员采取了一系
2、列的奖惩考核办法，使得企业产品销售量的市场份额不断扩大。最近，该企业领导发现了经营中的一个问题，这就是：伴随着产品销售额的大幅增加，却出现了销售回款额下降的严重问题：为什么会出现这种情况，在以下所列举的的各原因中，你认为其中最大可能的原因是哪一个?（B）A.企业用户的财务状况急剧恶化 B.销售奖惩考核指标设计有缺陷C.销售员工作责任心显著减弱 D.企业催款人员工作不够努力,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,5,考试题样本之简答及论述题,1、非正式群体有哪些特征？2、就信息技术(IT)的发展对组织集权和分权的影响谈谈你的观点。3、如何理解“奖金是激励因素，但弄不好会成为保健因素”这句
3、话的含义？4、经济学家Haryek曾说：所有的经济问题都是因为环境发生了变化。请你依此思路谈谈现代管理理论的发展史。5、有人说：管理的权变理论认为管理无固定模式，一切管理工作要因人、因时、因地而异，管理没有规律可循，所以学习管理原理是没用的。你是否同意他的“学习管理原理无用”结论和对权变理论的看法，并说明理由。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,6,考试题样本之案例分析题,略,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,7,二、管理学解题方法,建立对题目的全面的了解和分析；确定其在管理知识系统中的位置；确定出题人的意图；使用5W1H方法：when,who,where,why,wh
4、om,how；,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,8,1.如何学习管理概念,教材中涉及的概念，直接或间接，间接的需要整理；通过概念构造整个管理学的逻辑关系，所有的涉及的概念都整理出来，这是理解管理学的基础，也是基本功，称其为概念系统。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,9,类型1：直接来源教材,组织环境：对一个组织而言，是指对组织绩效起着潜在影响的外部系统和力量。人力资源管理：是通过不断地获得人力资源，把得到的人力资源整合到组织中而融为一体；保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性；控制他们的工作绩效并作相应的调整；尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现这样的活动、职能、
5、责任和过程。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,10,类型2：需对教材中材料进行整理,科学管理：泰罗提出的管理思想，主要包括三个方面：管理职能和作业职能的分离；实现管理科学化；管理的实质是发展生产力。其主要贡献在于用科学的方法和手段来研究管理问题，使管理从直觉上升到科学的层面。霍桑实验（Hawthorne study）：1924年在管理研究者在西方电气公司芝加哥Hawthorne工厂进行的开拓性研究，E.Mayo等人经过研究认为：工人的积极性主要取决于社会因素、心理因素。提出社会人假说、存在非正式组织等新观点。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,11,类型3：教材中无，
6、考察平时积累,管理研究的信度（reliability）：是指管理研究中一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。流程再造：其思想最早由美国管理学家Michael Hammer和James Champy在1993年出版的Reengineering The Corporation中提出。流程再造就是流程改造，其目的是要适应外界环境的变化，改造现有的组织基本流程，以提高工作效率和经济效益。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,12,2.简答及论述题,三种类型直接来源于教材的简答；对教材中的材料的整理和整体把握；系统地、全面地分析问题的能力,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,1
7、3,类型1：直接来源于教材,非正式群体有哪些特征？答：五个方面的特点：（1）成员以感情为纽带和基础，凝聚力很强；（2）有自然形成的领袖人物，其威信很高，受到成员们的拥戴；（3）有不成文的群体规范，影响着每个成员的行为；（4）关系密切，信息传递很快；（5）具有排他性和自卫性。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,14,类型1：直接来源于教材,举例说明管理的有效性（effectiveness）和管理效率（efficiency）及其关系。答：管理的有效性是指做正确的事，管理的效率是指正确地做事。它们是管理工作地两个评判标准。管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率，或只讲效
8、率不讲有效性都是应当避免的。良好的管理应该是既有效，又有高效率，既能达到组织的目标，又能充分地利用组织的资源。（需要举例）,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,15,类型1：直接来源于教材,J.Schumpeter在其创新理论中将企业的创新活动分为哪五个方面?这对我们正确理解创新概念有何启示？答：J.Schumpeter在其创新理论中将企业的创新活动分为以下五个方面：（1）采用一种新的产品；（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新的市场；（4）掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源；（5）实现任何一种工业的新的组织。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,16,类型2
9、：对教材中材料的整理和把握,就信息技术(IT)的发展对组织集权和分权的影响谈谈你的观点。答：1、集权与分权概念的阐述（2分）2、影响集权与分权的因素（4分）组织规模、决策的性质、投资结构、下级的素质、对控制的要求等等。3、信息技术的对集权与分权的影响（4分）（1）IT技术改进了控制技术，有利于分权（2）IT 技术有利于上级领导获得第一线的信息有利于集权（3）所以，IT技术既有利于分权，又有利于集权,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,17,类型2：对教材中材料的整理和把握,经济学家Haryek曾说：所有的经济问题都是因为环境发生了变化。请你依此思路谈谈现代管理理论的发展史。答：（1）
10、管理环境的概念及其改变。（3分）（2）20世纪初工业化大规模产销的环境产生了科学管理理论和实践，大大提高了企业运作效率；20世纪三四十年代随着经济的发展，员工的需求也发生了变化，催生了行为学派的管理理论；上个世纪80年代，环境的多元特性产生了管理丛林；上个世纪末、本世纪初全球化浪潮和信息技术革命也催生了网络组织、ERP等新管理思想和方法。（5分）（3）管理理论没有好坏之分，一种管理理论适合于它的生存环境，就能发挥其推进组织效率提高、促进经济发展的巨大的作用。（2分）,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,18,类型2：对教材中材料的整理和把握,有人说：管理的权变理论认为管理无固定模式，
11、一切管理工作要因人、因时、因地而异，管理没有规律可循，所以学习管理原理是没用的。你是否同意他的“学习管理原理无用”结论和对权变理论的看法，并说明理由。答：（1）权变理论的基本概念及对管理的看法。（1分）（2）管理的科学性和艺术性（4分）（3）权变理论并不是否定规律，恰恰相反，该学派试图找出不同管理环境和条件下的管理方法和管理规律（5分）,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,19,类型2：对教材中材料的整理和把握,谈谈你对官僚行政组织（bureaucracy）的看法。答：（1）官僚行政制的含义和特征：专业化分工；权威和层次；非人性化关系等。（2）官僚行政制的评价，主要的优缺点：是一种主
12、要的组织形式，由其很广的适用范围。（3）从组织结构权变的角度谈对官僚制的看法，环境稳定时，其优势发挥，当环境变化快速，需要组织快速响应时官僚制表现难以克服的缺陷。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,20,类型2：对教材中材料的整理和把握,为什么说决策的目标极为重要？决策过程包含六个步骤：建立目标、明确问题、分析信息资料、制定备选方案、选择决策、执行和反馈等过程。(1)决策目标是决策过程的出发点 有了决策目标之后，才能正确确定问题之所在，只有明确问题的核心，才能拟订决策方案，才能找到最佳方案；(2)决策目标反映了对组织问题的明确程度 决策目标反映了对问题把握的清晰程度，如果把次要问题
13、或某些表面特征当作主要问题来加以解决，将无助于组织目标的实现。决策目标反映了对问题的本质性认识，只有解决本质性问题，才能有效实现组织目标，所以其反映的决策的有效性。(3)决策目标是衡量方案、选择方案的最终尺度 评价各方案的最终尺度最终取决于是否能实现组织目标，决策目标应该以组织目标的实现为前提。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,21,类型3：系统全面分析问题的能力,开放性地解答；没有统一的标准答案；全面、系统分析问题；结构清晰，自圆其说,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,22,类型3：系统全面分析问题的能力,试分析跨国公司在发展其当地需求的回应能力和全球资源整合能力的
14、过程中所面临的挑战。答：（1）需求回应、资源整合的概念；（2）跨国公司在需求回应和资源整合方面面临的主要影响因素，比如对当地市场和需求的了解，原有产品与本地需求的差异，企业固有资源与当地需求之间的问题，人力资源的应用，本地企业与上级集团之间的关系等等，由此导致的问题。（3）在此基础上，展开分析跨国公司在发展其当地需求的回应能力和全球资源整合能力的过程中所面临的挑战。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,23,类型3：系统全面分析问题的能力,与大企业相比，小企业的管理有些什么特点？这是一个非常灵活的题，看似不难，答全不易，需要从环境影响、计划、组织、沟通、控制、管理基础工作、人际关系等
15、多方面谈。题意只需说小企业不同于大企业的管理特点，无需谈大企业特点，也无需谈小企业一般特点。主要原因是答题得分点很多，一般考生很难答全，如果答题思路狭窄则更难得高分,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,24,类型3：系统全面分析问题的能力,在分析题目基础上，理清答题思路，确立要点顺序。例如：要谈管理特点应以6个方面将大小企业比较后谈小企业特点，a：管理外部环境。b：计划与决策。c:组织形态。d：领导方式（激励沟通）。e：控制难易。f：管理内部人际状态。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,25,3.选择题,要领：简单题：答案于选择之中复杂题：其余答案为混淆型（1）审题（2）
16、排除：明显不可能的选项（3）二次选项：分析比较剩余选项，选出是符合题干 的选项。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,26,选择题内容和形式丰富，既涉及到基本的概念和 理论，又有不少综合分析和实际运用的题目，是综合测试考生的发现问题、分析问题和解决问题能力的一种题型。命题人在设计选择项时又可根据其意图而灵活方便地设置干扰项，能够很好地体现考试的主要目的，因此，考生对这部分要十分重视，在平时有针对性地加强训练。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,27,解答要领1,牢固掌握、灵活运用基本知识。在选择题中，有很大一部分是考察对基本知识的综 合分析 和灵活运用的，形式灵活，考生不
17、可能直接在书本上找到直接答案，而必须由考生作出独立的分析和判断；但它又没有离开书本知识，因为它是对书本知识的直接应用。也就是说，基本知识是基础和前提，灵活运用是关键。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,28,解答要领2,培养对命题人意图的敏感性，找到做选择题的感觉。选择题的解答有很多方法，最重要的是直接法和排除法。一般来说，对于概念性的题目，考察的是对一些基本理论的掌握情况，如果理论掌握扎实，常可一眼选出正确答案，这时就不需要看其他选项，可以用直接选择法对于一些综合分析题目，则要慎重考虑，特别是那些不太了解的问题，不得不运用排除法，以增加作出正确选择的可能性。,2023/9/28,
18、本文档仅在许可范围内使用,29,解答选择题的步骤,审题 审题是正确作答的前提。选择题大致可分为两类：对基本概念和基本理论的测 试；对基本知识的综合分析和灵活运用。通过审题，首先要明确该题目是考“哪一类”；然 后判断“考什么”，即搞清楚所测试的是什么概念或知识选答通过审题，有些题目的答案往往已经是一目了然的了，这时只需直接选择正确答案即可。如果对答案仍没有把握，就要进入下一个步骤。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,30,解答选择题的步骤（续）,排错有的题目尽管一眼看不出正确的答案，但往往能够看出哪些答案是错误的，这 时可以先把错误的答案划掉。有时经过分析，可以判断出四个答案中的三个
19、是错误的，则可以选择剩下的惟一个作为正确答案。如果只能排除掉一个或两个错误的答案，则进入最后一步。择优在剩下的答案中，挑选一个比较而言最接近题意的答案在解题过程中，一般是根据该题的特点综合运用各种方法进行解答。不必要千篇一律，要多练习，灵活使用这个步骤。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,31,选择题的分类,运用管理知识，对实际情况作出分析判断的选择题运用管理知识，进行简单数值分析的选择题。根据所给的实际管理数据和现象进行归纳的选择题,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,32,例题1,S公司仅派两名管理人员到某亏损洗衣机厂,帮助加强管理,真正把好产品质量关,并允许该厂使用
20、S公司自己的商标生产和销售洗衣机,一年下来使该企业转亏为盈。这个情况表明:A.品牌对于现代企业的经营非常重要,创出了品牌就有了一切。B.先进企业帮助落后企业,只要协助加强质量管理就能取得成功。C.质量越高,企业产品的竞争力就越强,企业的经营效益就越好。D.该亏损洗衣机厂的基础还是不错的,否则很难在一年内扭亏为盈。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,33,例题2,在一个生产企业中，生产某一产品的固定成本为85000元，售价为70元/台，每台的材料费为20元，人工费为6元，其他变动成本为4元。该企业不亏本的产量为：A.2530 B.2264 C.1323 D.2125,2023/9/2
21、8,本文档仅在许可范围内使用,34,例题3,祥龙公司原是一家以生产经营床上用品为主的大型企业。该公司生产的床单 和枕巾从60年代开始就受到欢迎，但近年来效益持续下滑。据分析，困扰公司高层领导的问 题主要是：公司主要产品的市场需求发生了重大变化；公司在产品开发、制造、销售等环节 中存在严重的沟通障碍；对主要竞争者的行为缺乏有效的反应。据此，公司高层管理部门当 前首先应该采取的措施为：A重新明确公司业务定位。B进行组织机构调整。C加强公司产品开发能力。D加强人力资源管理。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,35,4.案例分析题,试题形式：案例题通过给考生提供一个逼真的管理事件发生背景，
22、依据这一背景提出一 些问题让考生进行分析，对考生的发现问题、分析问题和解决问题的能力进行综合测试。考察目的：（1）考生在复杂的条件下，发现问题、分析问题、解决问题的综合能力；（2）考生是否具备“系统思维”能力；（3）考生是否具有广阔的知识面，融会贯通并灵活运用,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,36,案例分析的一般步骤,发现问题：敏锐、准确、全面分析问题：逻辑、可靠、透彻解决问题：针对、正确、完善,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,37,解题方法,要领：判断所需相关理论判断、分析问题提出观点、思路对策具体化、多方案化,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,38,
23、如何阅读案例,两遍阅读：粗读、精读了解背景情况了解案例框架或梗概了解图表问题和观点要分开,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,39,案例分析题注意事项,分析题的形式是案例分析，即给出一个案例并就案例提出问题，要求考生作出开放式的分析。分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能 力的检验。分析题的答案不是唯一的，解决同一问题，可能存在多种同样有效的对策思路，关键是能否自圆其说。考生在回答问题时，可以对多种方案进行全面系统的思考，也可只对其中某一思路进行详细深入的分析。但要取得较好的成绩，答题必须观点明确、论证充分、思路清晰、逻辑严谨、表达流畅。,202
24、3/9/28,本文档仅在许可范围内使用,40,案例分析的基本视角,当事者的视角：设身处地，忧其所忧、急共所急。总经理视角,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,41,案例分析的基本技巧,要有个人见解，从中抓主要矛盾。文字表达要开门见山，小标题、主题词、陈述句。提出的建议要有特色，符合具体情况、针对性。要重视方案实施的步骤及可操性。对你的假设可虚拟条件要作必要的说明。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,42,案例分析的一般过程,明确与哪些课程及理论内容相联系，找出关键问题，确定可以应用的基本理论；注意未明确提出、也未有任何暗示的关键问题；选择分析案例应采取的一般方法，系统法、
25、行为法、决策法；明确分析系统中的主次关系，作为逻辑分析的依据；确定所采取的分析类型和扮演的角色。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,43,如何找出关键问题,审题：问题原因与现象 发现工作环境因素的变化阅读案例：先读问题陈述 注意每段首句和尾句 勾画出重要部分（强调变化）现象中找出主要问题或者找出主要原因根据给出的问题现状，分析其最可能导致的结果。发觉在案例提示中尚未明确的重要问题。不能仅对案例最后的要求进行回答。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,44,技巧外的几个环节（1）,先问题后案例。分析题的问题一般比较简短，考生可以先看问题，这样在阅读时就能有较强的针对性，容易
26、抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,45,技巧外的几个环节（2）,先框架后内容。阅读背景材料后，不要急于动笔。应先花几分钟时间对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路，并且不容易遗漏要点。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,46,技巧外的几个环节（3）,先问题后对策。案例分析题往往会问“怎么办”、“应采取什么对策”，对这种问题，考生不要一上来就摆措施、列办法，而应首先分析企业的问题是什么，造成
27、问题的原因又是什么，然后才针对问题设计对策。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,47,技巧外的几个环节（4）,先重点后一般。对分析题，首先要象简述题那样做到要点完整；而跟简述题不同的是，对每一“点”，考生都要尽可能地展开论述，充分阐述该“点”包含的内容。但对不同的“点”又不可平均用力，重要之“点”，应详细论述；一般之“点”，讲清即可。论述过程中应 遵循先重点后一般的顺序，重要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,48,案例1：布朗公司,60年代,布朗公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械工具的工厂,80年代却发展成既生产又销售,而且维修
28、多样产品,如电力机械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。它占据了世界工业市场的大部分份额。可是,在1980年前后,情况发生了变化。世界性的经济衰退波及到布朗公司。该公司的机械工具销售量下降,收入降低。此外,世界经济的其他问题也增加了该公司的问题。例如,美元的比价和利率使得该公司的产品与其他国家的产品竞争遇到了障碍,降低了它在国际上的竞争能力。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,49,就在这些不利因素产生之时,日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额。日本公司采取降低成本,使其产品价格处于全球最低水平的战略措施。他们认为不同的国家,消费者对产品的规格要
29、求差异不大,根据市场的这一行情,大规模地生产某些规格的产品,从而降低了生产成本,因此具有市场销售价低的优势。同时,日元与美元的兑换率低也助了一臂之力,布朗公司的机械工具市场的一些失误更使日本公司快速发展。到80年代末90年代初,日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,50,1990年前后,该公司在六大洲的13个国家(或地区)中开设25个分厂,除了在马里兰的总指挥部以外,还有3个生产区域性办公室,每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构,拥有自己的职员。这些区域性办公室分别负责区域内的生产分厂的重大投资、重要人事和区域公关与协
30、调工作。每一个分公司都有许多子公司,子公司有许多自主权,这些子公司是自治的。布朗公司有一种哲学思想,即各个不同的国家,其市场需求的规格等不一样,应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。例如,意大利生产的动力工具适应意大利的需要,英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,51,公司之间不能充分地交流,产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了,通常要过好几年才能被其他国家引进。例如畅销的Dustbuster在70年代末就在美国生产试销了,然而直至1983年才进入澳大利亚市场。当公司试图努力把该公司在美国本部生产的产
31、品引进欧洲市场时,欧洲的分公司和管理者却拒不接受。在80年代早期,尽管销售不佳,但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分销售比例。例如在美国本地市场占有率高达50%,在英国达80%。布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马里兰公司总部,他们每年都必须回公司总部学习两次,孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用,雇用的标准很高,但生产能力的使用率却相当低,每个雇员创造的价值也很低。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,52,多年来,该公司把研究设计、生产和营销分成不同的部门,部门间的联系很弱,销售者不把消费者的要求反映给生产者,生产者也不根据消费者的需求进行生
32、产和设计新的生产线。布朗公司的生产者一直认为,产品质量好,然后大规模生产降低价格,消费者会购买的。所以布朗公司一直努力提高产品功能和质量,提高生产线的生产水平,扩大生产规模。然而日本公司却能够根据市场销售点和渠道来收集行情,生产中等价格的工具。布朗公司在世界上有8个设计研究中心,一共设计了260余种不同类型的电动机,而事实上公司正常所需要的一共只有不到10个类型。布朗公司的新产品开发出现了滞销现象。80年代未,布朗公司的管理者们认为他们必须采取措施。家庭用具和小型装置市场,日本人还没有明显插足,因为日本消费者不喜欢这些用具,所以日本和其他竞争者还没有建立起很强的可作为出口基地的本国市场。,20
33、23/9/28,本文档仅在许可范围内使用,53,布朗公司想抓住这个机会,但由于该公司给外界的形象是动力工具工厂,因此难以销售自己生产的家庭装置产品。于是布朗公司在1989年购买了通用电气公司的小型用具厂,通过这个厂,该公司就可以搭起销售家庭装置工具的销售架子,同时,通过大量提供各种产品,使工厂获得经济效益。问题:假如你是布朗公司总经理,请你分析公司在组织方面存在的问题,并提出初步的对策思路。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,54,分析：,公司背景:60年代,唯一生产专业机械工具的公司,80年代,发展成为生产、维修的多样产品的公司,占据了世界机械工具市场的大部分份额。案例中讲述的日
34、本企业开始占领布朗公司的市场份额(20%)的原因:日本企业不顾差异,大规模生产,降低成本;世界经济衰退;美元的强势。题目要求:分析组织方面的问题(案例的要求)一一权责角色、集权、分权等问题是组织问题的核心。问题回答:布朗公司在竞争方面乏力,市场让日本企业占据的原因是多方面的。从组织的角度看,主要的问题是:权力过于分散,组织缺乏协调,经营哲学存在问题,以致企业效率、效益低下,竞争力减弱。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,55,具体的问题体现在以下几个方面:1.公司的哲学观念:各个国家市场的需求不一样,生产、营销只能适应这一特点(优点是适应性强;弱点是规模效益不好,成本高)。2.公司
35、的下属公司不进行横向交流(优点是责任明确;弱点是削弱了整体作用)。3.职能部门缺乏横向联系(弱点是削弱了组织的整体作用)。4.认为只要产品好,不愁无销路(典型的产品观念)。5.中、高层主管非本土化(优点是能体现总部意图:弱点是不了解当地的情况)。6.大企业病:公司层次多(四层),管理人员多,管理费用高,效率低下。有关组织的问题为1、2、3、5、6条。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,56,解答：,根据管理学的组织理论和案例提供的事实,布朗公司提高竞争力的有关对策如下:在生产组织形式上,应根据市场的变化(如欧共体组织的建立和发展,技术标准统一加强),减少过度注意差异,小批量生产的方
36、式,向日本企业的生产模式学习,扩大生产规模,降低成本,提高竞争力。在生产规模扩大的同时,改变过度分散的组织管理形式,适当集中管理,减少管理层次,如可减去分公司层次,将生产基地集中,分销渠道适当分散。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,57,总部加强协调。考虑到全球化经营的特色,公司可分为三个主要的层次:总部主要负责开发、研究、财务和人事,成为决策、研究、开发、资金运作、人事考核的中心;成立地区性子公司,负责生产,协调市场,成为利润中心;在市场的主要国家设置市场营销、服务中心,负责市场销售的统一组织、管理工作,并向其他有市场的国家派出有关人员和设置相关的网点。与此同时,加强协调,通过
37、制度建设,以确保横向的联系、公司内部信息的完善和沟通。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,58,在组织层次减少的同时,大幅度地减少管理人员,使管理层精炼,以提高效率。在外国的子公司和销售机构,可考虑雇佣当地人员,减少相关成本,增强与当地社会的联系。购买美国通用电气公司的工厂,进入新领域的开发,为不错的策略(相对于日本竞争者),但购买便于进入市场的同时,应考虑公司间的文化差异,并在组织设计上注意上述各点。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,59,案例点评：,分析题的回答一定要注意准确,针对性强,对策要具体、可行,要有道理。思路要开阔,体现自己对实际工作的了解、理论功底的深
38、厚及相关知识的广博。对于案例最后没有设间的分析题,需要自己在案例中寻找需要解答的问题,一般来讲,这种题的难度要大于上类题。案例中往往有几个问题同时存在,如上题就有经营哲学、生产模式、组织模式、营销方法、兼并企业等问题的存在。抓住主要问题是获取高分的关键。像上题,虽然几个问题同时存在,但如兼并问题就不是一个主要的问题。日美企业的差距主要是布朗公司的经营哲学造成的,其主要反映在成本高,市场机制不灵活,显然与组织的问题有关。从案例的表述看,涉及组织的问题不少(这也是一种基本的判断方法),在分析后,逐渐形成重点。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,60,案例2：难以驾驭的员工,年轻的硕士李
39、强3个月前换了雇主，他现在的新职位是项目经理。起初他梦想成为公司前所未有的最棒的项目经理。而今，他却不敢确定项目管理是否值得他付出那么多的努力。他同他的直接上级张总约定了一次会面。李强：“张总，我对事情的进展不太满意。我似乎无法鼓励我的员工，每天下午4：30，所有的人都在收拾办公桌，然后回家。开会到下午晚些时候就有人中途退席。因为他们怕错过班车。我不得不把会议安排在上午。”张总：“你看，小李。你必须得认识到在项目环境中，人们总是把自己放在第一，把项目放在第二位。这就是我们组织的现状。”,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,61,李强：“我总是要求人们在遇到困难时来找我。但我发现人们认
40、为他们不需要帮助，因此，就不想要获得帮助。我无法同员工有更多的沟通。”张总：“雇员的平均年龄约为46岁，大多数人在这里干了20多年。他们有自己的工作方式，你是我们在这3年中新招聘的第一位项目经理，有些人或许会对看到一个30岁的项目经理而感到不满。”李强：“我在会计部发现一个很聪明的家伙，他对项目管理很有兴趣。我问他的上司是否可将他调到项目管理中去担任一个职务，而他的上司却笑着说，只要这个人为他干得好，就永远不会调他到公司的其他地方去。他的上司似乎更关心他的个人王国，而不大考虑整个公司的利益。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,62,“我们为下周制定了一份测试日程表，客户的顶头上司准
41、备乘飞机来亲自检查。但是，我的两个员工说他们已为将到的假期做了安排，而且无论如何不希望再做任何的变更。一个家伙准备去钓鱼，而另一个准备去社区里同那些孤儿过几天。想必，这两个家伙不会为了测试而改变他们的计划。”张总：“员工中有许多人是担负有社会义务和喜欢外界活动的，我们鼓励他们去尽社会义务，只是希望外界不要妨碍他们的工作。“对于员工，有一件事你应该有所了解。由于平均年龄已经有46岁了，许多员工已经在报酬方面达到了最高，而且也不可能再去其他地方干活。他们必须关心切身的利益。你必须与他们共事并设法激励他们。或许你应该去读几本人类行为方面的书。”,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,63,问
42、题：如果你是管理顾问，你将向李强建议如何改变目前项目组管理的现状？（分析原因，给出对策。对策要具体，不能只建议他去看书、学习，需要具体的改进方案）,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,64,分析：,公司出现的状况公司文化中个人利益高于组织利益部门利益高于组织利益社会服务与组织内工作没有协调好老员工不服新来的年轻经理老员工的积极性不高,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,65,公司的问题员工的积极性；缺少健全的组织文化产生问题的原因公司的激励系统，员工缺少激励；没有有效的考评与竞争机制组织文化还未健全,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,66,解答（改进措施）：,改
43、进公司的激励系统改善老员工的激励办法，除了金钱报酬之外，更要注重心理的需要，如归属感、尊重和自我实现的需要等；考评与竞争机制建立内部人员的流动机制，增加绩效考评，设立有效的竞争机制。可以考虑从组织外部引进一些项目组成员，打破“平静”，创造“鲶鱼效应”。给那些并不愿意换工作的老员工以压力，提高其对组织目标的关心程度。建设组织文化推进项目组和公司的新文化建设，推进新企业价值观个人利益服从集体利益，部门利益服从企业利益，一切以公司绩效为中心；增强自身领导能力加强与老员工的沟通，通过主动沟通与老员工交朋友，组建更加和谐的团队。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,67,案例3：Carlson
44、项目,“我对你的问题深表同情，Frank，”项目经理Joe McGee说，“但是你也知道，我的职责是解决冲突和协调项目间的工作，而人员配备是你的职责。”Frank：“Royce Williams的简历非常棒。但是我搞不懂为什么他表现得却如此懒散，毫不在乎。他在项目组织中已经干了15年了，而又有10年是在项目办公室，他应该了解应该干什么。”McGee：“我个人认为这与你没有任何关系，这种现象迟早会在我们的一些好职员身上发生，你不应该期望人们一直都为你付出120的努力。Royce目前的工资已经是他所能拿的最高工资了，因为可以免税，他没有加班工资。放心，他迟早会振作起来的。”,2023/9/28,本
45、文档仅在许可范围内使用,68,Frank：“Carlson项目的最后期限快到了，好在由于它是一个大项目，我可以维持一个8人的专职项目办公室，还不包括我自己。我喜欢办公室中所有的职员都是专职的，而又每个人都能适应两三种工作。还不错，我还有个伙计能干Royce的活，但我不能总是让他既干自己的又干Royce的。这个可怜的家伙一周工作60到70个小时，而Royce却只干40小时。我觉得有点不公平。”McGee：“Frank，我有权解雇他，但是我不会那样做。我不能因为某些人不愿意加班而解雇他们。去年，我碰到过相似的情况，一个职员不愿意在星期一和星期三的晚上加班，因为这样耽误了他的MBA课程。虽然所有人都
46、知道他在获得该学位后就会辞职，但是我对此却无能为力。”,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,69,Frank：“一定有其他办法对付Royce。我跟他和办公室里的其他人都交谈过，Royce的态度看起来并没有影响其他成员的士气，但在短时期内还是很有影响的。”McGee：“只要有合适的人，我就将他派往其他项目。但是我不会将他放在我的一般预算当中，因为你的项目仍然能够养着他。你知道，一旦Royce被调离，谣言就会到处传播，这对你将来项目的人员配备会有很大的影响。再给他一点时间，看你是否能有更好的解决办法。咱们来谈谈Harlan Green吧，他是从职能小组来的，这家伙怎么啦?,2023/9/
47、28,本文档仅在许可范围内使用,70,Frank：“两个月前，我们雇佣了Gus Johnson，他有10年的工作经验。在到我项目的前两周，他拼命地工作，任务都是提前完成的，而又没有任何差错。我和他很熟，他是一个非常优秀的职员。但是在随后的两周里，他的工作速度明显变慢了。我问他怎么会这样，他说，如果他再保持这样的速度，Harlan Green就拒绝跟他合作。McGee：“你问他原因了吗?”,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,71,Frank：“是的。你知道，出于安全考虑，我们部门里所有职员都是两人或三人一组地工作，所以，Gus不可能单独一个人干。Harlan因为害怕某些职员被解雇，所
48、以不愿意改变工作标准。到第一周末的时候，部门里几乎没有人和Gus交谈，事实上，他们甚至不愿意和他坐在一起喝咖啡。所以，Gus要么屈从于小组，要么就会被孤立起来。对此我感觉自己也有部分的责任，因为是我雇他来的。我知道在这个部门以前也曾经发生过这样的事情。但是到目前为止，我还没有机会和部门经理交谈。我和他下个星期有个约会。”,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,72,McGee：“这个问题肯定会得到解决，而又不会很麻烦。但是，我要再说一次，这不是我的职责，你可以和部门经理合力来解决。”Frank想，“但要是我们意见不一致又该怎么办呢?”如果你是公司的管理顾问，如何解决Royce和Gus的
49、问题？,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,73,分析：,公司里的主要表现个别员工不努力，工资达到顶头，没有奔头；员工小组之间限制生产力；存在的主要问题激励机制；员工受制于集体压力，存在小组规范,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,74,问题产生的原因缺乏灵活而有效的激励机制，个人工资收入达到最高，缺乏更有效的奖励和激励机制和手段；存在非正式组织的群体规范作用，原因在于员工担心效率的提高导致工人裁员；Gus Johnson的问题实际上是他所在部门和小组的问题。也是Taylor时代经常遇到的“小组规范”和“限额”现象。这种现象在计件工资情况下更容易看到,2023/9/28,本
50、文档仅在许可范围内使用,75,解答（解决问题的途径）：,建立有效的激励机制。改进激励方案，给他个人进步的“台阶”，可以是工资性的提升空间，也可以是非物质的激励方法的运用。这样是治本的方法。可以吸引优秀员工并发挥其作用。改变和调整组织中的非正式组织的群体规范。通过与小组成员沟通，管理者作出可信的承诺，不会因为提高效率而裁员；强化高效率员工的激励拆开原来的小组成员，构筑新的组合，使得“小组规范”自然消失。,2023/9/28,本文档仅在许可范围内使用,76,案例评分标准参考,一类卷：25-30分。思路清晰，回答准确，切中问题要害，有自己的见解；二类卷：20-24分。思路清晰，回答准确，切中问题要害
