管理学的基本原理.ppt

《管理学的基本原理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学的基本原理.ppt（38页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第三章 管理的基本原理,第一节 管理原理的特征第二节 系统原理第三节 人本原理第四节 责任原理第五节 效益原理,第一节 管理原理的主要特征和意义,1、概念是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理。是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。2、基本特征 客观性 概括性 稳定性 系统性,如何理解管理原理,关键词：管理活动的客观规律；管理现象的抽象；管理工作的本质概括；具有普遍指导意义；管理原理与原则的区别。,任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统也就没有管理。系统管理不仅为认识管理的本质和方法提供了新的视角

2、，而且它所提供的观点和方法广泛渗透到人本原理、责任原理、效益原理中，在管理原理的有机体系中起着统率的作用。,第二节 系统原理,第二节 系统原理,一、系统的概念和特征1、系统的概念 由若干相互联系、相互作用的部分组成的具有特定功能的有机整体。2、系统的特征 集合性。层次性。相关性。,蝴蝶效应,1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。原理是：初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。西

3、方流传的一首民谣对此作形象的说明。,这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。,系统原理要点,1：整体性原理局部服从整体，使整体效果为最佳2：动态性原理系统稳定是相对的，运动是绝对的。3：开放性原理从外界吸入物质，能量和信息4：环境适应性原理与外界不断发生联系的5：综合性原理把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性,1、整体性原理。以整体为主进行协调，局部服从

4、整体，使整体效果为最优。局部利益必须服从整体利益；“整体大于各个孤立部分的总和”；重局部，轻全局，局部之间相互扯皮，会损坏全局利益。,2动态性原理。这是说系统不可能保持静态而总是处于动态之中，稳定状态是相对的。这就要求管理活动要在坚持原则的基础上留有余地，掌握动态性观点，研究系统的动态规律，有助于预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。,3开放性原理。任何有机系统都是耗散结构系统，只有当系统从外部获得的能量大于系统内部消耗散失的能量时，系统才能克服熵而不断发展壮大。从理论上讲，管理过程实际上应该是一个增强有序化，消除不确定性和降低混乱度的过程。这就要

5、求者必须意识到对外开放是系统的生命，只有不断与外界进行人、财、物、信息等要素的交流，才能维持系统的生命，进而实现可持续发展，绝对不能把本系统封闭起来与世隔绝地去搞管理。,4、综合性观点综合性是指任何系统都是由其内部诸要素按一定方式构成的综合体，系统产生和形成于综合，并由此而使自己具有整体性质和功能。系统的综合性观点就是要求一方面将系统的各部分、各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性，另一方面任何复杂的系统又都是可分解的，因此要求管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品，创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去加以解决。,目标系统、方案系统、综合创造

6、,1+12,耗散结构,系统原理要点,第三节人本原理,人是管理的主体。适度分权，让职工参与，个人利益与组织利益的统一，既生产产品，又塑造人，使人性得到完美的发展。管理是为人民服务职工、客户。1、人具有能动创造性2、人的行为具有可塑性,人没有野心不能成大事-吴士宏,1975年，年轻的吴士宏在北京市宣武区椿树医院从一名医护人员做起，后在急诊室工作。1983年底大病初愈后开始自学英语，1985年 吴士宏通过高等教育自学英语考试；1985年5月底1进入北京市外国企业服务总公司；随后于1985年7月进入IBM公司。从蓝领严格考试转入专业队伍，历任大客户销售代表、销售经理、IBM华南地区市场经理，1995年

7、任IBM华南分公司总经理。并由此开始为业界所瞩目。,名言：绝不允许别人把我拦在任何门外,1998年2月，吴士宏离开她工作了整整12年的IBM，由IBM中国经销渠道总经理职务，受聘于微软大中华区CEO，登上职业经理人的一个高峰。1999年12月1日，加入TCL集团，成为TCL企业家团队中的重要一员。,1998年2月，吴士宏离开她工作了整整12年的IBM，由IBM中国经销渠道总经理职务，受聘于微软大中华区CEO，登上职业经理人的一个高峰。1999年12月1日，加入TCL集团，成为TCL企业家团队中的重要一员。,人本原理的基本内涵,一：职工是企业的主体（一）要素发展阶段泰罗“科学管理”阶段 泰罗之后

8、的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法。（二）行为研究阶段马斯洛、赫茨伯格等 二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。（三）主体研究阶段 70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。,二：有效管理的关键是职工参与两种不同的途经1：高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。2：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。两种途经

9、的根本不同之处：a：前者职工处于被动地位，职工是管理的客体b：后者职工处于主动地位，职工是管理的主体,人本原理的基本内涵,职工参与的形式,企业全体职工都应该参与企业管理。非专职管理职工参与管理的三种最基本形式：1、通过职工代表大会选举代表参加企业的最高决策机构管理委员会或董事会2、由职工代表大会参加企业的最高监督机构监事会3、广泛参加日常生产管理活动。,三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。同时，管理者行为本身又是管理者人性的反映。只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的发展，而职工队伍的状况又是企业成功的关键。,人

10、本原理的基本内涵,四：管理是为人服务的1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本。3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者。4：企业在提供的产品品种对路、功能完善、质量优异、价格合理的前提下，提供使用方法培训和指导、维护和维修等售后服务。,人本原理的基本内涵,人本原理的基本内容和特点,1、尊重人2、依靠人3、发展人4、为了人海尔集团的张瑞敏曾提出一个“三只眼理论”，其中，第一只眼盯着企业内部员工，关心员工生活与事业，使员工满意最大化；第二只眼盯着外部顾客，为顾客创造价值，使顾

11、客满意度最大化。这充分体现了海尔“以人为本”的企业文化与管理思想。为人服务就是要树立“管理就是服务”的理念，重视建立和谐的组织内部人际关系和良好的组织公共关系。,第四节 责任原理,分清职责我干什么？（挖掘潜力、避免混乱和低效率）管理必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。,一：明确每个人的职责,挖掘人潜能的最好的办法是明确每个人的职责1：职责的界限要清楚例如：生产第一线的，应负直接责任和实时责任，而在后方部门和管理部门的，应负间接责任和事后责任。职责内容要具体，作出明文规定，便于执行、检查和考核。2：职责中要包括横向联系的内容规定某个岗位工作责

12、任的同时，必须规定同其他单位、个人协同配合的要求，提高组织整体的功效。3：职责要落实到人，做到事事有人负责。,二：职位设计和权限委任要合理,一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素1：权限：管理离不开人财物的使用，没有一定的人财物的权利，不能对任何工作实行真正的管理。2：利益：完全负责意味着要承担风险，管理者在承担风险的同时要对收益（物质利益、精神利益）进行权衡。3：能力：能力是完全负责的关键因素。分清权责利责权利三角定理责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形,三：奖惩要分明，公正而及时,奖罚分明、公正、及时提高管理的有效性。对每个人要进行公正的惩罚，要求以准确的考核为前提。有成绩有

13、贡献的员工，要及时予以肯定和奖励，使他们的积极行为维持下去。及时而公正的惩罚也是必不可少的。要做到严格奖惩，要建立健全组织的奖惩制度。使奖惩工作尽可能地规范化、制度化。,第五节效益原理,效果、效率与效益以效益为中心经济效 益与社会效益、长期与近期效益、局部与全局效益客观公正的效益评价（领导评价、群众评价、专家评价、市场评价、综合评价）,一、效益原理的内涵,效益原理：以较少的投入获得较大的有效产出。效益管理的永恒主题。效益的高低直接影响着组织的生存和发展。一：效益的概念效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念。效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效

14、益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察。,二：效益的评价不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。三：效益的追求1：管理效益的直接形态是通过经济效益得到表现的。2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。,、管理原理的基本特征为_、_、_、_。、任何社会组织都是由_、_、_组成的系统，任何管理都是对系统的管理

15、。、构成系统的子系统称为 _。、管理和战略，_告诉我们怎样“做正确的事”，_在解决如何“正确的做事”。5、管理原理中的_、_、_、_构成了一个有机体系。6、系统从组成要素的性质来看，可以划分为_和 _，管理系统属于_。,习题,1、系统有哪些特征_。A.客观性 B.集合性 C.层次性 D.相关性 E、稳定性2、系统最基本的特征是_。A.集合性 B.层次性 C.相关性 3、责任原理要求_。A.权利尽可能集中，管理者必须加强对企业的控制 B.明确每个人的职责 C.职位设计和权限委受要合理 D.管理者要尽可能授予下属权利，以激发积极性 E、奖惩要公明、公正而及时4、_指单位时间所取得的效果的数量。A.

16、效益 B.效果 C.效率 D.效用 5、_是有效产出与投入之间的一种比例关系。A.效益 B.效果 C.效率 D.效用6、下面哪些不是人本管理的观点？_。A.职工是企业的主体 B.人是“经济人”，所以只要给予足够的物质激励，就能让他为企业卖力 C.职工参与是有效管理的关键 D.服务于人是管理的根本目的 E、组织中存在非正式组织，对此管理者要给以压制,选择题,7、职责界限要清楚，一般来说，在生产第一线的，应负哪些责任？_。A.直接责任 B.间接责任 C.实时责任 D.事后责任8、职责和权限、利益、能力之间的关系遵循等边三角形定理，_是三角形的三个边，它们是相等的。A、权限、利益、能力 B、职责、权

17、限、利益 C、职责、权限、能力 D、职责、利益、能力9、系统原理的要点包括_。A、整体性原理 B、动态性原理 C、开发性原理 D、环境适应性原理 E、综合性原理10、“三个和尚没水喝”说明的是，人浮于事可能反而不如人少好办事。但是反过来，如果“三个和尚”都很负责，结果也许会造成水满为患。这两种不同的说法表明：_。A、管理工作的有效性需要考虑内部环境各部分的整体效应 B、即使管理无方，人多还是比人少好办事 C、在不同的心态作用下会产生不同的群体合作结果 D、纵使管理有方，也不一定是人多好办事,管理学原理,原理管理学：木桶定律 管理学原理：酒与污水定律,木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓

18、“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一内容，可以有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为在水平状态下，长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而

19、却被证明为正确的论断。,“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。,酒与污水定律 酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，

20、他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，烂苹果的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。,结 束,THANKS,