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1、Chapter 6,组织,CBA of ZJUT,1,Theme,拧成一股绳的力量,10-,3,本章内容,1.组织结构及设计六要素2.组织结构的主要影响因素3.组织结构的主要类型4.创建学习型组织,从企业发展看组织变化,福特 汽车公司 集中组织，垂直管理，标准化和一体化生产通用汽车公司 多部门分工合作，满足不同的顾客群丰田汽车公司 多功能的团队，一线员工的授权，高效的供应商网络,组织与组织结构,组织人目标结构 组织结构是组织对工作任务进行分工、归类和协调 的正式框架体系。组织设计的内容六要素,10-,6,组织设计及其重要性,组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程组织
2、设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系组织设计内容：提供组织机构图、岗位结构图和部门职能、岗位说明书,总裁,工程总监,市场总监,财务总监,行政总监,地产研发部,房产营销部,规划设计部,工程管理部,人力资源部,总裁办公室,行政管理部,财务管理部,会计核算部,某房地产公司组织结构图,工作专门化,只有通过工作专门化才能选择具有不同才能的人去从事相应的不同性质的工作。过度的专门分工导致生产效率的下降职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化,部门化,部门化工作的归类 归类的依据：职能产品 地理范围生产过程顾客,10-,10,确定组织层次和管理幅度,组织层次与管理幅度关系,10-,11,管理
3、幅度是可以直接管理的下属人数，其影响因素：管理者能力下级成熟度工作标准化程度工作条件工作环境等等,影响管理幅度的因素,命令链,组织中从上到下分布的权力线职权和职责命令的统一,10-,13,集权与分权,权力在上下级个人之间进行分配时称授权，权力在上下级组织之间分配时称分权。没有绝对的集权，也没有绝对的分权，分权与集权是相对，绝对集权意味着无法发挥组织分工合作的优越性，绝对的分权意味着组织的解体。过度集权的缺点：不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，阻碍信息交流，助长组织中的官僚主义。,10-,14,影响集权与分权的因素,组织规模大小 决策的重要性程度下级管理者的素质 控制水平的高低 环境的动荡
4、程度,越大，越倾向于分权 越重要，越倾向集权 越差，越倾向集权 越高，越加强原有倾向 重要的倾向集权，次要的倾向分权,规范化,工作的标准化程度 员工的行为由规则和工作程序决定,10-,16,机械式组织与有机式组织,机械式组织 有机式组织-严格的层级关系-合作关系-固定的职责-不断调整的职责-高度规范化-低规范化-正式的沟通渠道-非正式的沟通渠道-集权决策-分权决策,10-,17,本章内容,1.组织结构及设计六要素2.组织结构的主要影响因素3.组织结构的主要类型4.创建学习型组织,组织规模对组织结构的影响,组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对
5、结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。,战略对组织结构的影响,组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略 90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。领先战略低成本战略跟随战略,技术对组织结构
6、的影响,技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。技术越常规，结构就愈是机械式；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。,环境对组织结构的影响,从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。,10-,22,本章内容,1.组织结构及设计六要素2.组织结构的主要影响因素3.组织结构的主要类型4.创建学习型组织,职能式结构,优点部门内规模经济；促进深层次技能提高；适用一种或少数产品；,缺点高层的管理负荷；只注重部门目标，忽视公司
7、整体目标；不利于部门间交流和协作；对外界变化反应较慢；,事业部式结构,事业部式结构,优点各事业部全面负责相关的产品和服务，有利于全面提高部门绩效；在变化环境下作出快速反应；公司高层摆脱日常运营事务,缺点失去了职能部门内的规模经济；各产品线的协调和整合变得困难；失去了深度竞争和技术专门化,总裁,人力资源部,战略规划部,财务部,研究总部,燃料产品部,化学制品部,润滑剂产品部,设备部,混合式结构（Mix structure),混合式结构,优点在核心职能部门内实现效率；获得产品线内和产品线之间的协调；协调公司和事业部之间的目标,缺点存在过多管理费用的可能；导致事业部和公司部门间的冲突,矩阵式结构（Mi
8、x structure),10-,29,案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构,总经理,研究及工程技术,合同管理系统,调度,阿波罗规划主任,人马座规划主任,宇宙神武器系统规划主任,电子产品规划主任,可靠性管理,辅助产品,检验师,律师,企业关系,基地部署,联络,常务副经理,物资,10-,30,矩阵结构的优缺点和适用场合,优点：加强职能部门的横向联系对外界压力反映灵活集中调动资源完成任务缺点：双重领导使下属无所适从领导责任不清决策延误,适用场合环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略：产品创新和技术专门化,10-,31,本章内容,1.组织结构及设计六要素2.组织结构的主要影响因素3.组织结构的主要类型4.创建学习型组织,创建学习型组织,组织设计 消除部门边界 团队 授权,组织文化 相互关系 团体感 关心 信任,信息共享 开放 及时 准确,领导 共享愿景 合作,学习型组织,CBA of ZJUT,32,
