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1、,欢迎您进入资料中心,点击 NEXT，即可载入资料,客服热线：010-51345556,管理技巧与领导力,请留意以下事项,请将手机、BP机放置振动状态,请遵守时间安排：9:00am 12:00am1:30pm 5:00pm,学习目的,整理我们的管理思路交流我们各自的经验学习有效的管理技巧与方法促进管理团队的相互理解提升自我，更有效地工作,学习方式,要求积极参与挑战、思考用归零的心态交流,互动式案例练习经验分享共同寻找出路,本次课程的内容,上午管理者的角色与任务管理者计划、时间安排与授权下午带领团队工作和沟通技巧,张主管是一个很能干的人。他手下有两个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎
2、都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是三个人里最忙的一个，因为两个员工小李和小方工作能力有限，总是让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，小李和小方也习惯了，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。问：妨碍张主管进步的问题是什么？,请思考下面的例子,第一单元管理者的角色与任务,我们这次课程所要讨论的,我是谁？我该做什么？我该怎么做？,我是谁？,请思考,什么叫管理？管理者的角色是什么？管理者的职责是什么？,管理的含义,管理是通过他人完成任务的过程,对管理的理解,如果你以前有了不合适的概念，请多多提醒自己,管理者的定位,管理理论的发展：过程管理（18501950）以人
3、为本的管理（19501990）情境管理（1990现在）,管理者的定位,岗位决定思考的出发点从岗位出发把握全局从岗位出发理解业务流程从岗位出发处理人际关系,管理者的定位,公司管理的三大层面：总裁层（决策层）经理层（协调层）主管层（执行层）,岗位权利与责任,工作需求产生岗位工作岗位产生授权授权的目的是用最佳的投入得到最大的产出授权的同时也有授责不担责任的管理者不是职业经理人,管理工作依据的前提,我们的理念：我们的愿景：我们的使命：我们今年的任务：我的工作层面的任务：,衡量管理工作的标准,效率标准：把事做好程序、细节时间、速度,衡量管理工作的标准,效果标准：做该做的事理念愿景使命任务市场客户需求服务
4、岗位团队目标绩效程序细节变化调整,彼得德鲁克法则,做该做的事把该做的事做好请回答：什么是该做的事？,彼得德鲁克组合,该做不该做,做不好做得好,提高效率,持续发展,提升素质,改善决策力,管理工作的过程与效果,案例讨论,请分析分发的案例请在小组内交流各自的看法请由组长指定一人向全班汇报,管理心态,积极心态进取心态担当责任的心态平常心态,积极心态,积极心态的表现：消极心态的表现：,进取心态,无中寻有无事寻非欢迎变化追求更好,担当责任的心态,主人翁的感觉决策时的果断对后果的预见行动时的确定性直面由此产生的风险,关注范围,影响范围,管理者的感受,抗洪？冲浪？,压力下工作的感受与追求,抗洪？,冲浪？,第二
5、单元,管理者的决策与思考,宏观思考与微观思考的关系,老鹰与蚂蚁的区别老鹰：全局、轮廓、方向、走势蚂蚁：细节、具体、局部、盲目宏观的事项亲自做，微观的事项尽量他人做宏观把握结果，微观决定过程,简单与复杂的管理思考,眯起眼睛看脉络，睁大眼睛看细节简单是起点，复杂是遭遇，再简单是结果,老虎过河,管理者的创造性思考,骑马思维的故事变换市场环境中的变换思维横向思考与纵向思考的关系5个为什么的故事“还有什么办法”的意义请做下图的趣味题,请用一笔四条直线连接下列九个点,请用一笔四条直线连接下列九个点,创造性思维的训练办法,保持好奇心（童心）永远寻找第二条路反向思考跳开式思考乐观地思考问题,头脑风暴法,主题时
6、间数量不许评判(允许荒唐)主持人持续推动标准筛选,80/20 法则,80的问题产生于20的原因80的业务来自于20的客户80。2080。2080/20分析法：量化的比较突出问题80/20思考法：抓住事物的主要矛盾,80/20 分析法,做决策的步骤,明确任务：结果、标准收集信息：全面、客观分析形势：把握思路确定假设：与任务相结合评估假设：收益与风险制定方案：具体、时间,高效管理者的操作框架,工作计划性,A。G。O。方法赢球射门过人,工作日的安排,本周的要事,任务,今日事,工作的分解,工作流程和工作包工作包的分解AA1A2A3A31A32A33,优先级的模式,紧急不紧急,重要不重要,白板式工作法,
7、每日五件事小事来则安排顺序要事来则替出每事完成打勾每日结束制定第二天久而久之，收获甚丰,案例讨论,请讨论分发的案例请列出合适的工作方法请讨论应当有什么步骤,委派工作的步骤,说明任务及其重要性陈述标准和结果、时间听取对方反馈授予一定权限确定跟进的步骤验收与评估,委派工作的注意事项,只要别人可以做的事就不要亲自做永远坚持：目的结果标准跟进交流对结果的说法必须明确：功劳与责任分明,第三单元领导团队与沟通的技巧,管理者又是领导者,管理者与领导者激励员工的工作方法领导者与团队的关系,赵经理是一个很内向的人，他交待工作、探讨问题，从来都是慢条斯理，想好之后才说，平时也很少与同事交谈。他手下的同事们常常在私
8、下里说“这个人可能一辈子都不会说超过100句话。在他手下工作真沉闷”问题：赵经理需要改变吗？为什么？,小测验：请回答下列问题,你担任本部门的经理已经有一年了。在你来到这个部门的时候，有六个员工，后来因为工作量的关系，你亲自招聘了两名同事。但是，不知道为什么自从这两名新同事来了之后，他们与六位老同事的关系就总是不好。老同事们看他们不顺眼，发现他们做错了事情就在旁边不留情面地批评，同时私下里也消极地议论他们，认为这两位同事的增加本来就多余，都是经理想掺砂子，换上自己的人，云云。问题：经理该如何协调同事之间的关系？,请思考,什么是领导？“领”和“导”是什么含义和关系？什么叫愿景（远景）？,什么是领导
9、,领导（Leadership）是建立愿景并带领他人、激励他人实现愿景的过程,领导与管理的关系,作为上级的素质要求,请与同组成员一起讨论列出8项对上级的素质要求,作为下级的素质要求,请与同组成员一起讨论列出8项对下级的素质要求,自我评估,现在，请在讲师的带领下完成这个自我评估活动,请讨论下面的问题,除了金钱因素之外，还有哪些激励员工工作的方法？,马斯洛的需求理论,彼得德鲁克的知识员工理论,目前的社会是信息爆炸的社会知识的密集度和专业技术的细化使得最底层的员工都具有决策空间简单的监控已经不能达到管理效果只有员工的自觉才能产生效果,管理者与团队的关系,管理者与员工的管理关系,领导者的沟通技巧,沟通的
10、目的JOHARI窗口引导式谈话部门之间的沟通DISC模式,小测验：一次对话,你是某部门的经理，手下有一位同事小王，人很聪明，做事很快，脑子也好用，就是说话太直，不会修饰，有时会得罪同事。你认为是他涉世太少的缘故。这天，你有一个工作上的问题想同他交代一下。你已经有了比较成熟的想法，但你认为从民主管理的角度出发，最好是用商量的方式与他交流。但是，当你刚刚开口将你的看法说了一半，小王就打断了你的话，兴冲冲地开始提出他的建议，完全与你的思路不一样，边说边比划，你心里有点别扭。过了一会，你实在认为商量的方式同小王谈工作不是个好办法，于是站起来说，“好了，你的意见很有道理，但有些情况你不知道，这个问题恐怕
11、不能照你的建议来办。我的想法是。就这么定了吧。”问：经理的问题是什么？,沟通的目的,目的方法/方式 注意事项交待任务收集信息征询建议,上级对下级,沟通的目的,目的方法/方式 注意事项领受任务报告情况提出建议,下级对上级,角色扮演的练习,请根据分发的资料准备请分小组进行对话观察员请记录并做讲评,引导式谈话法,开放式与封闭式问题同理心聆听确认式提问（封闭式问题）开放式与封闭式问题同理心聆听确认式提问（封闭式问题）总结,部门之间,公司的管理会上，老总表扬了你的部门（或团队），批评了另一个部门。而这个部门正好是和你的部门团队工作联系最多，最频繁的。公司批评他们的原因是因为有一件工作未能按时完成，耽误了
12、你们部门的工作进度。你身为主管，认为有责任向公司汇报。你的汇报导致了管理会议上老总对他们的严厉批评。该部门的主管虽然没说什麽，但从他向你这边扫过来的目光中，你看到了一丝怨恨。问：事先、事中、事后你应当如何做？,人际交流的TA模,管理者的沟通原则,就事论事不做人的评判先听后说不妄做结论双赢心态,DISC模,DISC是心理学家于20世纪30年代提出的一个描述人的行为特征它将人的行为用4种元素的不同组合中得来的模式现在仍然被广泛地应用着它对于组建团队，选拔干部，相互沟通等等方面有着很大的实用价值,DISC模式,驱动型（D）:直接、目标、自信、专断感染型（S）:人际关系、创造性思维、感性和睦型（R）:关系、保持现状、聆听思考型（T）:完美、逻辑、数据、规则、裁判,不对！你去把这事办了你得帮我算了吧你。少罗嗦,请分辨他们的类型,请分辨他们的类型,别急真的吗嗯。啊。让我想想,请分辨他们的类型,D,S,R,T,练习,请从你们周围的人们中选择3位同事回忆他们的行为特征看看他们属于哪一种特点谈谈与他们交往时将注意什么,结束语：变化与挑战,谁拿走了我的奶酪唯一不变的事情：“变化”面对变化的态度,
