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1、管理方法与工具,西安众和餐饮服务管理有限公司中层及骨干员工系列培训（一期）,2,为什么学习管理方法与工具,学习管理方法与工具的作用和意义,1、“如果你手中拿的是锤子就把所有的问题都看成钉子”2、经验是个性化的产物，科学是经验提炼的结晶，两者最大的区别就是经验听着很好，不能复制，科学却是可以的。,1、养成系统思维习惯并形成能力2、了解并初步掌握各种分析工具和方法以及思考的工具,管理方法与管理工具,管理方法,系统性原则管理对象（人、物、事）是一个系统，呈现时空网络状态，具有内部结构（各要素的性质、数量及其相互关系的组合）和外部结构，这些结构在不断变化、发展。全面了解系统的内外结构，找到问题的关键，
2、实施针对性的对策，并进行动态的调整，这就是管理。,管理方法,规范性原则人与事都存在客观规律，根据这些规律建立管理规范，以此避免混乱。这些规范包括：处理原则、操作程序、操作规则、习惯等等。任何规律都面临偶然性的挑战，因此任何规范都要允许例外。对例外处理是规范性原则的关键。只给例外留极小的空间；只允许例外突破次要规范；以多数人的感情为准则；管理者自身不搞例外；多次出现的例外要制定新的规范。,管理方法,管理的一般程序：调研 策划 实施 调控 总结,提出问题收集信息,制定决策制订计划,组织舆论落实激励指挥检查,协调控制,研究绩效找新问题,抓住重点 展开工作,突出重点是被大家讲得最多但却用得最少的管理方
3、法。几乎每个管理者都知道应该突出重点、抓大放小，但绝大多数管理者却都抓不住重点。,重点缺失是管理中最普遍的现象，其主要原因有两种：一是不知道什么是真正的重点；二是不知道应该如何正确对待重点。,重点缺失的后果：工作低效、杂乱、平庸甚至失败。,人们经常会陷入一个误区：把紧急当作重要。想想看，在我们的具体工作中，有没有分不清重点工作的例子？有没有将紧急当做了重点的事例？,抓住重点 展开工作,其一，一个阶段只能确定一个重点。,其二，及时启动重点。决不要因为时间比较宽裕而先去忙其它事情，决不要陷入“先把杂事做完，再集中精力做重点工作”的陷阱。,其三，确保用于重点的精力。当选择重要但不紧急的事情作为重点时
4、，多数人会因看不到它的重要性而关注、投入不够，领导者必须用足够的精力来保证重点工作的落实与完成。,抓住重点 展开工作,失败,大成功,成功,庸碌,不重要,重要,不紧急,紧急,做好细节,没有宏观战略，细节百无一用；有了宏观战略，细节就是一切。做好细节就是执行力。,细节是小事，但小事不等于不是重点。有两类小事：作为重点工作构成部分的小事和其它小事。第一类小事必须做好，第二类小事量力而行。,误区：重点是大事，细节是小事，要想突出重点就不能陷于细节。,海尔集团总裁张瑞敏：把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。,所谓必要条件，就是“成事不足败事有余”的因素，有了它不能保证成功，没
5、有它一定会失败。只有每个必要条件都达到了才会成功。,误区：大事不是仅靠这一个细节就能做成的，所以这个细节并不重要。,细节虽小，但很多人却做不好它们。其主要原因有两种：一是轻视细节，认为它们无足轻重；二是有惰性，不愿费力于做好细节。,管理艺术,艺术问题不存在正确与错误，其评判标准是美与丑。管理艺术所涉问题不能像管理方法一样给出明确定论，但也有一般的规律。,管理艺术，是对管理中各种关系的“度”的把握。同一种关系，把握得当就美，管理就成功；把握不得当就丑，管理就失败。,“度”的把握十分微妙，过犹不及。这种把握的分寸不仅随着内外条件变化而变化，还随着把握者的水平不同而不同。,目标实现的方法,“PDCA
6、”循环：P-plan Ddo Ccheck Aact 计划实施检查行动“5W”：Who,when,where,why,what,how 谁什么时间什么地点为什么怎么做什么事。,、两重目标,用具体行动让现实目标靠近理想目标，随之深化认识，再用创新思维让理想目标离现实目标。这种过程，就是组织逐渐走向卓越的过程。,每项工作都应有理想目标和现实目标这两重目标。争取前者，必保后者。,、目标互动,管理工具,基础分析工具战略管理分析工具人力资源管理分析工具企业文化管理分析工具市场营销与生产运作管理分析工具,SWOT分析模型：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的
7、方法内部条件分析：优势（Superiorities）、劣势（Weaknesses）外部环境分析：机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析的目的：根据分析后得出的评价，选择相应的战略,战略管理分析工具：SWOT分析模型,S,W,O,T,防御,撤退,进攻,竞争,17,SWOT分析,机会与发展,威胁与挑战,内部劣势,内部优势,增长战略,多经营战略,防御战略,扭转型战略,步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能力,波士顿矩阵模型
8、：是将组织的每一个战略事业单位(SBU)标在一个二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU可提供高额的潜在收益，而哪个SBU是组织资源的“漏斗”,战略管理分析工具：波士顿矩阵模型,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,明星,金牛,瘦狗,问题,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效,20,行业分析模型五种竞争力模型,行业竞争对手力量确认竞争对手建立对手档案相互比较相互地位,购买者力量目标客户细分市场、客户承受价格、渠道结构，经销商，行业成熟度、产品成熟度,供应商力量供应商行业结构企业对供应商依赖程度
9、产品转换成本,替代品力量争夺同价值产品与服务进入领域 的难易情况,新进入者力量规模经济、资金要求转换成本产品特色以及渠道获得力,麦克。波特五力分析,鱼剌图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法。即把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列示出影响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来,基础分析工具：鱼剌图分析法,问题,R1,r1.1,r1.2,r1.3,R2,r2.1,r2.2,r2.3,R3,r3.1,r3.2,r3.3,R4,r4.1,r4.2,r4.3,22,分析问题的工具鱼骨图,市场分额减少,人员,渠道,广告,竞争,缺少营销人才人员培训不足,渠道不畅
10、选购不方便经营网点少,无形投入少品牌意识不足缺少营销策略,进口产品快速进入地区支持企业进入,举例,东京大学：伊什卡瓦创建,作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台,鱼剌图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法。即把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列示出影响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来,基础分析工具：鱼剌图分析法,午档营业额偏低,出品,r1.1,r1.2,r1.3,服务,r2.1,r2.2,r2.3,环境,r3.1,r3.2,r3.3,竞争,r4.1,r4.2,r4.3,杉 树 图 目 标,积极因素 消极因素,如何增强积极因素/方法？如何削弱消极因素/方法？,如何让小杨烤肉的客人更满意,杉 树 图 目 标如何实现09年度的任务指标,积极因素 消极因素,如何增强积极因素/方法？如何削弱消极因素/方法？,
