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1、第一章管理的发展第二章基本管理方法第三章高级管理方法第四章处事艺术第五章待人艺术第六章领导者人生艺术,第一章管理的发展,霍桑实验,什么是管理？,管理是通过管人去做事，人的思想和心理是复杂的，所以管理必定是复杂的，甚至是模糊的。因此，管理不仅要讲求科学，还要讲求艺术。,管理理论的发展轨迹,照明强度,劳动生产率,照明强度,劳动生产率,休息时间,劳动生产率,休息时间,劳动生产率,工资报酬,劳动生产率,工资报酬,劳动生产率,结论？,关注自豪感工作热情团体荣誉,传统管理,科学管理,行为科学,管理科学系统分析,公司文化,软。以对人的监督为中心,硬。以规章制度、定额、纪律为中心,软。以人的激励、协调、为中心
2、,硬。以方法、技术、手段、为中心,软。以价值观、共识、经营理念为中心,硬管理向精细发展，软管理向人心发展，两者都向深层次发展，并且走向融合。,硬、软管理有下列融合的趋势：,、系统观点与权变观点的出现。前者认为管理客体是复杂的开放系统，管理的成效取决于硬、软因素在内的众多因素的综合控制。后者是前者的延伸，认为管理应把适应环境的变化作为前提条件，学会硬、软管理并能审时度势灵活应用。,第一章管理的发展,、硬管理的软化与软管理的硬化。,、把有效管理看作是哲理、科学与艺术的统一。,、系统分析趋向多角度论证。从传统的理性行为到模式角度、组织角度、人的认知角度。,、战略管理中的学派整合。,在管理领域，“人”
3、的地位越来越高，管理手段从事转向人，从人的外在因素走向人的内心世界。,第一章管理的发展,吉姆柯林斯基业长青的主要观点,强中之强企业的十二个特点：、多数在开始时没有伟大的构想，一再出现构想错误，但善于总结经验、积累实力。、其领导者不是伟大领袖型人物，而是事业型的技术官僚。最重要的是执行力，不只是做对的事，更重要的是把事做对。、首要目标不是追求最大利润，而事业发展（使命感）。、其核心价值观并非放之四海而皆准的真理组合，但他们能坚持一切都遵循它。,第一章管理的发展,、核心意识并不赶时髦，而是坚定不移的。、并非事事谨慎，而是有胆大包天的目标，并以此刺激、调动、吸引企业勇士投入战斗，形成热情洋溢的前进动
4、力。、并非每位员工都是绝好的，而只是适合需要的。、一切行动并非来自高明的策略规划，而是在实践中试错，靠机遇。、首席执行官绝大多数不是引进的明星，而是自行培养的。,第一章管理的发展,、奋斗目标不是击败对手，而是改进自我（明天比今天更好）。、思维方法不是非此即彼，而是对立中求兼容。、发展过程中宏伟的报道或发人深省的声明、宣言只占很少比重。,第一章管理的发展,吉姆柯林斯从优秀到卓越的主要观点,从优秀到卓越的过程：积蓄力量，接着实现跨越，然后进入三个更开阔的阶段：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。在这三个阶段中，每一个阶段都包含了两个关键的理念：第五级经理人，先人后事；直面残酷的现实，刺猬
5、理念（把一切思想压缩为一个最简单的理念并始终坚持它）；训练有素的文化，技术加速器。,第一章管理的发展,第一级经理人：能力突出的个人，用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大的贡献。第二级经理人：乐于奉献的团队成员，为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。第三级经理人：富有实力的经理人，组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。第四级经理人：坚强有力的领导者，全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。第五级经理人：将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。,第一章管理的发展,普华永道变革整合小组管理悖论的主要观点,管理中的五个主要悖论：、积
6、极的变革需要稳定的基础。、要搞好企业，必须从个人入手。、履行企业文化既要单刀直入，又要以迂为直。、真正的授权需要强势的领导。、战略不破不立。,第一章管理的发展,尼廷诺里亚、威廉乔伊斯、布鲁斯罗伯逊的“42法则”,4个首要管理实践（战略、执行、文化、组织结构）表现出色、4个次要管理实践（人才、创新、领导力、兼并与合作）中的2个表现出色，就能成为卓越企业，任何超越“42”法则的努力并不会带来额外的回报。,第一章管理的发展,总结：成为卓越企业所需的条件：、领导者的高尚品德和高超追求；、重点鲜明的清晰战略；、良好的企业文化；、简练、有效和组织结构；、坚定不移的意志和勇气。即：领导、战略、文化、组织、执
7、行。,第一章管理的发展,整个管理学尚未成为一门真正的学科，它仍处于对经验事实的收集、整理、总结、分析阶段，所以有“管理学理论丛林”之说。,但现代经济与社会的快速发展，把大量科学和艺术的手段及理论引入了管理，使精确化和模糊化两种趋向同时在管理中迅速发展。,这种现状，一方面容易使人无所适从，另一方面则给人很大的创新空间。,第一章管理的发展,哲学,艺术,科学,经验,本课程的特点：通常的管理课程是从咨询专家的视角讨论问题，本课程则从领导者的视角讨论问题。通常的管理课程教你如何管理企业，本课程则教你如何当“头”（不只限于企业管理）。,其它说明：没有教材（因为找不到合适的书）；不进行考试，以课程论文的评定
8、成绩。,联系方式：,第一章管理的发展,第二章基本管理方法,第一节管理原则群众性原则；系统性原则；规范性原则第二节管理中的一般方法问题方法；信息方法；决策方法；计划方法；组织方法；舆论方法；计划落实方法；激励方法；号令方法；检查方法；调控方法；总结方法,第一节管理原则,一、群众性原则,被管理的群众是管理基础和力量源泉。得人心者得天下。确立“人”的观念，把赢得人心作为管理的首要理念。,把尊重群众、依靠群众与引导群众、发动群众变为一个互动的过程，既不脱离群众，又不做群众的尾巴。真正弄清群众的想法与意图。,第二章基本管理方法,二、系统性原则,管理对象（人、物、事）是一个系统，呈现时空网络状态，具有内部
9、结构（各要素的性质、数量及其相互关系的组合）和外部结构，这些结构在不断变化、发展。,全面了解系统的内外结构，找到问题的关键，实施针对性的对策，并进行动态的调整，这就是管理。,第二章基本管理方法,三、规范性原则,人与事都存在客观规律，根据这些规律建立管理规范，以此避免混乱。这些规范包括：处理原则、操作程序、操作规则、习惯等等。,任何规律都面临偶然性的挑战，因此任何规范都要允许例外。对例外处理是规范性原则的关键。,只给例外留极小的空间；只允许例外突破次要规范；以多数人的感情为准则；管理者自身不搞例外；多次出现的例外要制定新的规范。,第二章基本管理方法,第二节管理中的一般方法,管理的一般程序：,调研
10、,策划,实施,调控,总结,提出问题收集信息,制定决策制订计划,组织舆论落实激励指挥检查,协调控制,研究绩效找新问题,第二章基本管理方法,管理的一般方法：,问题方法,信息方法,决策方法,计划方法,事前调控方法,组织方法,计划落实方法,激励方法,号令方法,检查方法,事中调控方法,事后调控方法,总结方法,舆论方法,败,成,有问题,一、问题方法,第二章基本管理方法,问题是工作的开端，把理清问题和明确目标一体化，对问题与目标进行排序和取舍。,理清问题的关键在于排序和取舍，因为社会问题是多目标的、多解的，而且通常没有最优解。在工作开始前应该对主要的价值取舍想透、议透。,二、信息方法,收集信息（即调查）应先
11、拟定调查提纲和调查计划。加工、研究信息时不要轻易删除自己不相信的或感到不舒服的信息。,第二章基本管理方法,三、决策方法,集思广益，列出尽可能多的决策方案。当只有一条路可走的时候，这条路往往是走不通的。,不要指望有什么十全十美的方案，更不能因追求面面俱到而进行平庸的折中。,第二章基本管理方法,四、计划方法,理清目标、手段及其关系，是做好计划的关键。为此，一个有效的方法是画图：根据决策方案，按逻辑关系画出具体目标和手段的位置与关系图（可简可繁）。,第二章基本管理方法,科研到款100万元,队伍建设,政策调整,公共关系,引进带头人3人,重点队伍配备,中老年教师定任务,年轻教师提要求,提高学历8人,引进
12、博硕士4人,内部协商引导,定任务,经费支持,人事处经费,系发展基金,系外联,人事处,科研用房调整,经费支持,工作量调整,办公室调整,实验室调整,教研室建制调整,实验室建制调整,青年科研启动费,重要生长点内贷,系发展基金,校友基金,相对集中7人,课程改造,用兼职教师,辅导员,校内外退休教师,组织行动,教师走出去,科技处支持,有关政府部门,校友及关系人物,中青年教师定任务,考核及奖励,政策,系基金,统一思想,研究、制订方案,舆论,会议,日常思想工作,班子决心,骨干队伍支持,群众参与,专人起草,班子决策,发动与讨论,五、组织方法,不要指望有十全十美的组织结构，扁平化不一定比金字塔式更适合于中国现状，
13、但简练却是一个普遍的原则。,第二章基本管理方法,用人：对大家都没有意见的人要慎用，对大家非议大的人不要怕用。,六、舆论方法,宣传是思路的引信，是工作的翅膀。绝不能只干不讲，对内对外都要讲。,利用各种有利因素对思想阻力形成强大压力；持久宣传，用反复讲形成共识。,第二章基本管理方法,七、计划落实方法,把计划中的任务逐级分解，每级都明确具体的责任人。,第二章基本管理方法,计划落实必然涉及授权，要使授权成功，一要真正放手，二要做好“老师”。,“老师”的职责：定规范；讲原理；检查；指点；奖惩。,八、激励方法,人的潜力是无限的，领导者就是用激励来调动下属和群众的潜力的人。,每个人都有受领导赏识的欲望。最高
14、超的激励方法就是赏识，而不是物质刺激。,第二章基本管理方法,九、号令方法,发号施令要注意：树立威信，判断形势，表现信心，适当强制，及时修正。,第二章基本管理方法,十、检查方法,没有检查就没有落实，没有落实就没有一切。每项授权或布置的工作都必须按时检查，并适当随机抽查。,检查后要及时反馈。检查结果要与奖惩挂钩。,第二章基本管理方法,十一、调控方法,对事的调控要先进行系统诊断，然后对症调控。,对人的调控不必强求正确，应情理交融、以情带理。,第二章基本管理方法,十二、总结方法,不总结就会原地打转，很难提高。总结是把成败作为阶梯，不断攀升。学习型组织的关键就是总结。,做好总结的关键是挖掘内因、更新自我
15、。,第二章基本管理方法,第三章高级管理方法,一、以虚保实二、以奇带正三、突出重点四、做好细节,一、以虚保实,实事：直接产生绩效的各种工作；虚事：为实事搭建平台、营造环境的工作。,虚事是所有实事的环境和平台，环境越好实事就越顺利，平台越高实事就越能出亮点。,有两类虚事：虚的事情（如建设组织文化等）；虚的环节（如调研、舆论、总结等）。,现代管理的发展趋势是越来越重视虚事。,第三章高级管理方法,管理的一般程序：,调研,策划,实施,调控,总结,提出问题收集信息,制定决策制订计划,组织舆论落实激励指挥检查,协调控制,研究绩效找新问题,毛泽东：没有调查就没有发言权。,海尔文化砸冰箱,第三章高级管理方法,虚
16、事十分重要，但却经常会“失灵”甚至缺失，其主要原因有两种：一是虚事与实事脱离（虚事不为实事服务），甚至干扰实事；二是把虚事做成假事（为骗取政绩等）。,虚事“失灵”或缺失的后果：实事变冷、变硬（非人性化、人为事服务、具体的个人为抽象的整体服务），导致管理与被管理双方的对立，好事做成坏事；实事不成系统，甚至自相矛盾。,做好虚事的要点：,、正确分解,工作需要逐级分解、落实，在此过程中每一级管理者都应把工作的虚部较多地留在自己手中、把实部较多地分解下去。来自基层的管理者绝不要为卖弄本事或不相信下级而去抢夺下级的工作。,第三章高级管理方法,上无为也，下亦无为也，是下与上同德，下与上同德则不臣。下有为也，
17、上亦有为也，是上与下同道，上与下同道则不主。上必无为而用天下，下必有为为天下用，此不易之道也。庄子,、不忘核心,虚事的核心是组织文化建设，包括价值观（评价取舍的准则）、范式（规范、习惯、思维方式、工作方式、生活方式等）和氛围（风气、情绪、精神面貌、工作态度、生活态度等）的建设。,人人都要建设组织文化，不能仅分工给少数人去做。,事事都要联系组织文化，不能把组织文化建设与各项实事分离。,第三章高级管理方法,、虚事实做,虚事要像实事一样扎扎实实地做，真做，做真，做到位，做出实效。,第三章高级管理方法,、及时补救,在不得不牺牲某些虚事的效果时，要及时向大家说明原因并尽快补救。,二、以奇带正,正兵：常规
18、性的主要工作；奇兵：有创新意义的非常规工作。,有两类奇兵：首创（质变式奇兵）；完善（量变式奇兵）。,第三章高级管理方法,质变式奇兵，就是做别人没做过或极少做的事；量变式奇兵，就是把事做到别人没达到过或极少达到的程度。,做别人没做过的事：雪花呢的故事,用别人没用过的方法做：推销X光设备,把事做到别人没做到过的程度：费城晚间报导,两个层次间的转化：王洪怀和易拉罐,奇兵就是创新，在创新中首创意义重大，但完善也不应忽视。因为绝大多数系统都处于“亚健康”状态，存在着若干小毛病。其中某些小毛病的克服会使系统的整体功能明显优化，使系统的潜能得到释放，从而成为一个竞争力强得多的崭新系统。而克服这些小毛病的招术
19、也是奇兵，是完善。,奇兵经常会缺失，其主要原因有两种：一是发现不了奇兵；二是不敢用奇兵（怕遭非议或屈从于非议）。,第三章高级管理方法,正兵御敌，奇兵制胜。无正兵则败，无奇兵则庸，在竞争态势中久庸亦败。用奇兵开创新局面，使正兵的功效充分发挥，组织才能走向卓越。“一招鲜吃遍天”，就是以奇带正所发挥的效果。,奇兵缺失的后果：平庸化，只能跟着别人走，被淘汰的风险很大。,用好奇兵的要点：,、敢于发现,不要认为奇兵难寻、可遇而不可求，不要认为只有像诸葛亮那样的天才才能有奇兵。奇兵遍地都是，只要解放思想、用心思考，就能想到许多不同于现状的做法，那就是奇兵。,第三章高级管理方法,奇兵在哪里？所有奇兵都存在于工
20、作的关键点与已有条件的结合处。每项工作都可以有若干种奇兵，只需在其中选择一种便于自己使用的即可。,目的：拉动内需。奇兵：每年增加三天公休假。效果：形成“五一”、“十一”两个“消费黄金”，明显拉动旅游，并通过旅游拉动其它消费。,“东方咖啡”花园中的餐馆,“静一下”餐馆成人与儿童分开的餐厅,“兄妹餐厅”顾客参与利润分成,“朱利奥餐馆”顾客定价,、敢于坚持,奇兵与众不同，必然会遭到非议。敢于力排众议，才能出奇制胜。,、亲自指挥,领导者亲自指挥奇兵，把正兵交给下属。对待正兵，领导者要做的只是确定原则、制定目标、明确要求、授权、检查、奖惩；对待奇兵则需要从战略到战术仔细设计并亲自指挥。,第三章高级管理方
21、法,第三章高级管理方法,、注意转换,奇兵获胜并形成了一定的局面后，逐渐变成正兵，此时要转换到新的奇兵，而不是把已成为正兵的工作仍作为奇兵。,三、突出重点,突出重点是被大家讲得最多但却用得最少的管理方法。几乎每个管理者都知道应该突出重点、抓大放小，但绝大多数管理者却都抓不住重点。,重点缺失是管理中最普遍的现象，其主要原因有两种：一是不知道什么是真正的重点；二是不知道应该如何正确对待重点。,重点缺失的后果：工作低效、杂乱、平庸甚至失败。,第三章高级管理方法,人们经常会陷入一个误区：把紧急当作重要。紧急与重要是不同的概念。前者以外界对我们的逼迫程度为参数，后者以事物对我们主观目标的作用程度为参数。主
22、观意志被外界意志征服、成为外界的奴隶，是找不准重点的关键原因。,抓好重点的要点：,、找准重点,第三章高级管理方法,失败,大成功,成功,庸碌,不重要,重要,不紧急,紧急,绝大多数即重要又紧急的事，是因重要而不紧急的事未及时处理转化成的。,选什么为重点？在有既重要又紧急的事情产生时，这就是重点；在一般情况下，到虚事或奇兵中去选择重点。,什么是重要但不紧急的事情？虚事和奇兵。虚事容易被忽视，奇兵不找看不见，所以它们都不紧急，但却具有事关全局的重要性。,第三章高级管理方法,许多实事尤其正兵很重要，但不应作为领导者的重点（上与下不能“同道”）。,抓经济、增利税正兵,企业税费有关制度改革虚事奇兵,农村通公
23、路、电视、电信奇兵,防控禽流感既重要又紧急的事,抢救经济另一种既重要又紧急的事,、突出重点,其一，一个阶段只能确定一个重点。,其二，及时启动重点。决不要因为时间比较宽裕而先去忙其它事情，决不要陷入“先把杂事做完，再集中精力做重点工作”的陷阱。,其三，确保用于重点的精力。当选择重要但不紧急的事情作为重点时，多数人会因看不到它的重要性而关注、投入不够，领导者必须用足够的精力来保证重点工作的落实与完成。,第三章高级管理方法,正兵（千斤）,奇兵（四两）,重视（足够多的精力）,正兵（千斤）,奇兵（四两）,重视不够,正兵的平庸化和奇兵的消失,四、做好细节,没有宏观战略，细节百无一用；有了宏观战略，细节就是
24、一切。做好细节就是执行力。,细节是小事，但小事不等于不是重点。有两类小事：作为重点工作构成部分的小事和其它小事。第一类小事必须做好，第二类小事量力而行。,第三章高级管理方法,误区：重点是大事，细节是小事，要想突出重点就不能陷于细节。,既重要又紧急的事和重要但不紧急的事都是由一系列操作步骤构成的，这些操作步骤就是细节，做好这些细节就是突出重点。,细节决定成败（汪中求著）：所谓绝招，是用细节的功夫堆砌出来的。,第三章高级管理方法,海尔文化：最重要的虚事形成于细节,王永庆：奇兵成于细节,荣华鸡：战略成败系于细节,大娘水饺：细节并不难学,社会工作几乎都没有充分条件，而有若干必要条件，许多细节正是必要条
25、件。所谓必要条件，就是“成事不足败事有余”的因素，有了它不能保证成功，没有它一定会失败。只有每个必要条件都达到了才会成功。,误区：大事不是仅靠这一个细节就能做成的，所以这个细节并不重要。,细节虽小，但很多人却做不好它们。其主要原因有两种：一是轻视细节，认为它们无足轻重；二是有惰性，不愿费力于做好细节。,第三章高级管理方法,企业文化的死亡熊猫厂的插座,惰性连累了大师香山宾馆的败笔,重要细节失灵或缺失的后果：重点名存实亡，大事流于形式，最终由浮夸走向失败。,做好细节的要点：,、策划与落实,策划细节，具体布置，落实到每一个具体的操作步骤。,第三章高级管理方法,海尔集团总裁张瑞敏：把每一件简单的事做好
26、就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。,无锡新区SHARP公司管理中的一个细节：,第三章高级管理方法,做好细节，是责任的具体体现。,细节决定成败：从实际出发，从大处着手，从小事做起，拒绝浮躁。,对于重点：把奇兵做精，把虚事做实。用王永庆卖米的方式去做，不犯“香山宾馆式”的错误，这就是突出重点。,细节决定成败（汪中求著）：对于敬业者来说，凡事无小事，简单不等于容易。花大力气做好小事情，把小事做细。,用纪律促使被管理者在即使不理解的情况下也认真执行，通过检查保证真正落实到位。,、纪律与检查,、奖惩与提高,以奖惩强化纪律，用总结提高执行水平。,第三章高级管理方法,对于非重点：分析小事是否应该做
27、，要做就至少做得基本象样，否则不如不做。,第四章处事艺术,艺术问题不存在正确与错误，其评判标准是美与丑。管理艺术所涉问题不能像管理方法一样给出明确定论，但也有一般的规律。,管理艺术，是对管理中各种关系的“度”的把握。同一种关系，把握得当就美，管理就成功；把握不得当就丑，管理就失败。,“度”的把握十分微妙，过犹不及。这种把握的分寸不仅随着内外条件变化而变化，还随着把握者的水平不同而不同。,一、平衡与倾斜二、理想与现实三、规矩与灵活四、形式与内容五、整体与局部六、从众与独断七、公开与保密八、进与退九、快与慢,第四章处事艺术,一、平衡与倾斜,越平衡就越稳定，但过于稳定则会停滞甚至死亡；越倾斜动力越大
28、，但动力过大则会失稳甚至倾覆。,第四章处事艺术,许多管理者求稳怕乱，因而强调平衡，往往因此失去变革与发展的机遇，走向平庸。消除对不平衡的恐惧，学会利用甚至制造倾斜，是管理者走向卓越的必修课。,水力发电筑坝加大不平衡程度,核能来自元素的不稳定性,核裂变：能量小，但相对易控,核聚变：能量大，但相对难控,注重平衡的人总是希望面面俱到，但往往不能获得满意的效果。反而经常是只顾一点、不及其余的“倾斜式”战略能取得令人惊讶的成果。,美国西南航空公司只做短途、坚持低价。,、分类侧重,一般注意点：,需要较大幅度改变现状时，在组织和被管理者可承受的限度内尽量造成倾斜。需要基本保持现状时，在不造成组织发展停滞的限
29、度内尽量保持平衡。,第四章处事艺术,被管理者的承受力是有弹性的，其底线不易准确把握，需经常联系群众。停滞是逐渐形成的，不易觉察，需保持警惕并营造舆论。,、留有余量,任何事物皆有随机涨落，为涨落留出一定的余量，把余量考虑到对平衡或倾斜的“尽量”之中。,、设计预案,对重要事项的平衡程度决策设计预案，事先确定反向调节的幅度与方式，但对某些敏感的预案要进行保密（甚至只有最高领导者一个人知道）。,第四章处事艺术,二、理想与现实,失去对理想高度的追求，必然平庸；忽视对现实条件的把握，必然浮夸。,第四章处事艺术,双脚踏牢现实的大地，愿景升到理想的天空，在天地间创新开拓，创造出顶天立地的伟业。,日本丰田汽车公
30、司十九年的艰苦努力一定打入美国市场的理想。,哈费大学1948年MBA班55名学生使MBA驰名于世。,50年代2人成为百万富翁，60年代17人成为百万富翁，70年代除4人在政府任高级公务员外全都成为百万富翁。,一般注意点：,、两重目标,用具体行动让现实目标靠近理想目标，随之深化认识，再用创新思维让理想目标离现实目标。这种过程，就是组织逐渐走向卓越的过程。,每项工作都应有理想目标和现实目标这两重目标。争取前者，必保后者。,、目标互动,第四章处事艺术,、阶段侧重,各项工作：前期多强调理想目标，树立高标准概念；中期多强调现实目标，扎扎实实、确保实效；后期多强调理想目标，尽量完善。,、类型侧重,新工作，
31、多讲现实，确保成功，建立根据地。老工作，多讲理想，争取突破，创立新天地。,第四章处事艺术,三、规矩与灵活,第四章处事艺术,绝对中规中矩，必然陷于僵化；完全灵活随机，必然陷于混乱。,建立良好习惯，以此规范自己、影响他人、提高效率、强化执行。,在形成一定习惯的基础上，适当打破习惯，以此应对变化或形成冲击效应。,以规矩表现原则性，以灵活显示人性化。,美国通用电器公司的组织结构调整,60年代，高度分权的利润中心制。10个大组、45个部、175个事业部。,70年代，战略计划经营单位制。43个战略计划经营单位。,80年代，建立一个新的管理层：在最高办公室与战略计划经营单位之间建立6个大部。,一般注意点：,
32、、阶段侧重,推行新的工作：初期，侧重规矩，建立习惯；中期，侧重灵活，审视初步形成的习惯，改进、完善；后期，侧重规矩，确立习惯，成为规范。,、类型侧重,正兵、常规工作、大部队：侧重规矩，避免混乱。,第四章处事艺术,奇兵、非常规工作、特殊人：侧重灵活，避免僵化、非人性化。,文化中的范式建设：侧重规矩，引导大家养成良好习惯；文化中的氛围建设：经常出新，吸引大家的注意力，适时营造冲击效应。,、计划的执行,对事项的规矩与对时间的适度灵活结合，以规矩保证计划不落空，以灵活保证执行的高效率。,第四章处事艺术,四、形式与内容,形式是工作载体，没有形式就没有任何工作；内容是工作本身，只有形式就成为形式主义。,杜
33、绝形式主义，确保工作实效；精心研究形式，提升工作效果。,第四章处事艺术,形式与内容产生矛盾法国首次雇佣合同法案,形式与虚事干部选拔中的实与虚（某办公室主任的选拔）。,一般注意点：,、虚实结合,通常每件事情都可以用若干种形式进行，选择形式时不仅要考虑对该事情本身的作用，还应考虑对组织文化建设等重要虚事的作用。为此，不一定选择对内容最有效的形式，而在“内容有效度”在成以上的形式中选择对大家的思想、心态、情绪等产生最佳影响的形式。,第四章处事艺术,、及时调整,随着工作的进展，内外条件发生变化，根据这些变化及时调整形式和内容。形式的调整应该先于并勤于内容的调整。,第四章处事艺术,推行新的工作：初期，强
34、调形式的一致与到位，以此统一思想、统一步调；中、后期，强调内容的成效，重申目的、意义的吻合度，并注意形式的调整，避免陷入形式主义。,、阶段侧重,五、整体与局部,第四章处事艺术,局部不服从整体，整体将因四分五裂而溃散，离开整体的局部将失去保护与支撑；局部趋同于整体，局部将因丧失个性而平庸，由平庸的局部构成的整体缺乏生命力。,在保持局部的个性的基础上建设统一的整体，在维持整体的利益的要求下适度控制局部个性。,斯通与通用汽车公司改革：事业部；卡迪拉克、别克、奥尔兹莫比尔、庞蒂艾克、雪佛莱,一般注意点：,、协调利益,尽可能使整体利益与局部利益相符，尽量不要采用以牺牲局部利益来保证整体利益的方式，尽量不
35、提出以牺牲整体利益来满足局部利益的要求。,若整体利益与局部利益发生冲突，则应进行协商（谈判）。,第四章处事艺术,、整体的艺术,在谋划整体利益时，估计各类局部的利益，避免某类局部无利甚至受损。,在分配整体利益时，设置局部利益底线，在此基础上根据整体生存与发展的需要确定利益倾斜程度。,一般情况下，给予局部一定的自主权，鼓励局部的个性化创造，同时明确设置共同的边界（约束范围）。,第四章处事艺术,做老工作或组织出现活力不足现象时，要求局部进行个性化创造，放宽约束范围。,紧急情况下或新工作开始时，要求局部都按统一的规定或集中的调度行事。,、局部的艺术,在谋划局部利益时，估计其对整体利益的影响，避免整体无
36、利甚至受损。,在分配局部利益时，设置对整体的贡献份额。,第四章处事艺术,在整体中起主要作用（处于领头地位或占最大份额）时，多显示整体意志，以此争取整体的关怀和其它局部的认可。,在整体中作用很小（处于边缘地位或占很少份额）时，多展现局部个性，以此赢得整体和其它局部的关注、争取以奇兵的姿态提升地位。,第四章处事艺术,六、从众与独断,完全从众，缺乏主见，既丧失领导作用，又因众口难调而陷于纷争；完全独断，缺乏开明，既难以博采众长，又因气氛压抑而趋于对立。,管理者应在广听众议中保持独立思考，用明确思路来引导被管理者广泛参与。,第四章处事艺术,民主作为一种政治制度，与企业管理无关。民主作为一种决策方式，成
37、本高、周期长、结果偏保守。,独断撒切尔夫人铁腕对待爱尔兰共和军狱中绝食。,杜邦公司：独断集团式经营“三头马车”。,、结合,一般注意点：,先从众，从各种意见中产生思想火花；再独断，形成自己的思路；再从众，听取大家对该思路的意见；再独断，决策并实施。,第四章处事艺术,、阶段侧重,推行新的工作：前期多独断，保证启动并尽量到位；中期多从众，发现问题及时调整；后期多独断，形成规范。,第四章处事艺术,、类型侧重,虚事，多从众、少独断，鼓励大家广泛参与，并使大家心情舒畅，但关键处要独断。实事，多独断、少从众，提高效率。奇兵，多独断、少从众，坚持到位。,七、公开与保密,透明是服众之本，众所周知就无猜疑，但绝对
38、透明又会失去主动权；神秘是权威之源，有所不知就存敬畏，但绝对神秘又会失去亲和力。,披露的信息不足，大家会猜测、会不满；披露的信息太多，大家会混乱、会厌烦。提供适当的信息量是管理中的一个诀窍。,第四章处事艺术,一般注意点：,工作信息尽量公开（尽量公开，但不一定完全公开）；人事信息有公有密（避免黑箱操作后突然公开）；观念信息正确引导（正确、及时、广泛、详细）。,、把握公开度,第四章处事艺术,真实性原则：公布的信息必须真实。但极少量重要的例外不一定完全照实（适当的引导作用）。,成熟性原则：公布的信息必须成熟。公布前斟酌透彻（包括对各种疑问的解释），公布后不随意改变。,重要性原则：公布的信息必须足够重
39、要。切忌避重就轻、回避要害（假民主比不民主更糟）。,、质量原则,第四章处事艺术,足量原则：公布的信息必须足够丰富、一次到位，不“挤牙膏”。,适量原则：公布的信息不能过多，尤其不能提供一大堆“粗糙信息”。,、对“麻烦信息”的处理,“麻烦信息”：会引起群体混乱或强烈反响的信息。,、数量原则,第四章处事艺术,未弄清之前严防走露，迅速掌握真相、判断利弊；及时确定是否公开及分开的时间、对象、场合、方式；若要公布，在公布的同时，表明管理者的态度与对策。,第四章处事艺术,“月光奏鸣曲”：英国考文垂空袭。,罗斯福和珍珠港空袭。,八、进与退,没有人不想进，没有人愿意退。但工作就像战争，不可能只胜不败、只进不退。
40、成功的退却是反败为胜的转折点。,第四章处事艺术,成功的战略撤退松下通信工业公司退出大型电脑研发,一般注意点：,、有限优化,条件具备时进，绝对没有条件时退，进退两难时才需权衡。到权衡进或退时，损失已是必然，要放弃对万全之策的幻想，决不犹豫、痛下决断，在“坏”中求最好，进行有限优化。,第四章处事艺术,、群众意愿,以内部多数人的意愿作为选择依据：外部条件虽差但内部多数人希望进，一般选择进或固守，不轻易退；外部条件虽好但内部多数人反对进，一般选择退，引导内部意见相对统一后再图进取。但对多数人的意愿应进行引导。,、群众情绪,损失会打击大家的情绪，在有限优化决策的实施过程中和实施结束后，都要光明思维抚慰大
41、家的情绪。,第四章处事艺术,九、快与慢,第四章处事艺术,节奏是艺术的重要要素。节奏是一种形式，它极大地影响着内容的效果。,谁都希望尽快实现目标，但条件不具备的快会造成灾难性后果。,扩张过快的恶果红苹果点点利商贸集团8个月的“辉煌”,以慢胜快WMART的成功之路,KMART的快与破产,一般注意点：,、侧重,关键问题、大家关注的事情、没有经验的工作，进退都要慢；反之，则可快。已经看准、但内部多数人尚未认识的工作，要准备经历反复，对此有两种策略：一是慢进；二是快进慢退、多进少退、逐步成事。希望大家放弃的事，慢进、少进、急退、快转，以事实教育大家。,第四章处事艺术,、群众愿意,重视并在一般情况下尊重内
42、部多数人的愿意，但需注意引导，关键时（例如有大家不认识的机遇出现时）可力排众议。,、群众情绪,管理者的决策与多数人的愿意不符时，适时说清道理，抚慰多数人的情绪。,第四章处事艺术,第五章待人艺术,一、使用与培养二、一致与分歧三、亲与疏四、宽与严五、奖与惩六、信与疑七、真与假八、说与听九、命令与协商,一、使用与培养,只培养不使用，培养的效果将越来越低；只使用不培养，使用的人员将越来越弱。,以人为本，用人成事，使用和培养都是目的。,有两种使用：在岗使用与不在岗使用（临时任务、授权牵头、副职主持等）。,有两种培养：脱离式培养（脱产或在职的学习）与过程中培养（在工作过程中的指导、锻练）。,第五章待人艺术
43、,松下电器公司的取胜秘诀“松下公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”,一般注意点：,、结合,使用与培养结合，在岗使用与不在岗使用结合，脱离式培养与过程中培养结合。帮助每个骨干乃至每个员工制订职业生涯规划，并把这些规划与组织的人力资源计划联系起来，以此使个人成功与组织发展一体化。只有这样，用和培养才能真正都成为组织的目的，两种使用、两种培养才能真正融为一体。,第五章待人艺术,、侧重,一般时期：使用与培养交替侧重，相关或相近岗位的人员错开侧重。紧要工作的关键时期：侧重使用，减少或停止脱离式培养。相对松懈时期：侧重培养，增加脱离式培养。,、使用艺术,“组织方法”和“亲与疏”、“宽与严”、“奖与惩
44、”、“信与疑”等部分中阐述。,第五章待人艺术,、培养艺术,虚实结合：实提高工作能力，虚增加立足资本（学历、学位、职称等）。只实不虚，后顾之忧无法解决；只虚不实，把岗位当跳板，花了成本反而影响工作。,重要者重培养：越是重要的岗位、人员，越是要培养，不仅要“逼迫”他们提高能力，而且要解决他们的后顾之忧。所以，越能干的人越要指导，越忙的人越要安排脱产学习时间。,第五章待人艺术,顺势塑造：选择基本认可的人（至少是相比之下最合适的人），在其性格和素质现状的基础上培养，不追求理想的完人。,当好导演：当导演而不当师傅。不求一律的人才模式，承认人才模式与工作方法的多样性，不把培养变成制造“替身”的过程。,第五
45、章待人艺术,使用与培养中最难的是“当导演不当师傅”的艺术。因为每个人都有以自己的偏好去改造外界的天性。领导者在使用、培养下属时必须严格控制自己的这种天性。,第五章待人艺术,适度希望：给被培养者以发展的希望，但不能确定性地许愿。,领导者应该培养有主见、有个性、有创造能力的下属。只要在其个性基础上，达到价值观基本正确、思维方法有所掌握、素质大体合格、了解领导方法和领导艺术的规律但自有特色就行了。一旦过头，就容易陷入“塑造替身”的陷阱。领导培养只能大致到位，完美要靠每个下属自己。,第五章待人艺术,、鼓励超越,最出色的领导者是能够培养出超过自己的人的领导者。,用赏识鼓励被培养在一个或多个方面超越自己。
46、在培养下属的过程中向下属学习，即培养自己。再以培养后的自己继续培养下属。,在有机会的时候，把优秀的下属推荐到与自己平齐的甚至超过自己的职位上去，并且不指望从被推荐者那里获得利益。,二、一致与分歧,有人群就有共同利益，每个人又有独特的利益，绝对的一致与绝对的分歧都不可能。,彻底分歧，组织就失去存在的可能；完全一致，组织就失去创新的活力。,第五章待人艺术,必要的一致加上适度的分歧，是组织的生命所在。生命存在于有序与混沌的交界处复杂状态。管理者必须消除对分歧的恐惧感。,在分歧基础上建立一致，在一致指导下留有分歧。,美国西点军校军事领导艺术：群体内的冲突可以为变革提供激励因素；群体内存在冲突会刺激工作
47、中的与好奇心，增加观点的多样化，以便相互弥补，同时提高了紧迫感，这往往能提高群体成员个人以及整个系统的创新水平；群体内没有冲突反而可能使群体变成死水一潭，无法发掘潜力，不能通过变革促进成长与发展。,一般注意点：,、阶段侧重,决策阶段：前期，鼓励分歧，多提方案；决策后期，走向一致，形成决定。,第五章待人艺术,实施阶段：侧重一致，强化执行，但在掌控之下允许下属适当保留“自选动作”。,总结阶段：鼓励分歧，从多种声音中找出经验教训、发现新的问题。,、类型侧重,推行新工作强调一致，搁置争议，动起来；开展老工作鼓励甚至引导分歧，摆脱框框，寻求创新。,非原则问题经常妥协，增加一致性；原则问题坚持意见，不怕分
48、歧，确保方向或关键方法的正确。,第五章待人艺术,组织内部过于一致时，应该引导反向思维（以石激浪），防止群体思想僵化；组织内部过于分歧时，应该引导大家的思想向某一种观点靠拢，并以道理和权威形成凝聚核心。,选择受群体中50%到80%的成员支持的方案。,、防止极端,第五章待人艺术,对反对意见：以尊重与真诚的态度听取，以客观的立场和宽容的心态分析，以合理的言词和礼貌的姿态回应。,、对反面意见的态度,对牢骚：不计较对方态度，不进行辩论，从偏颇的语言中寻找并吸收有价值的信息。若有明显不符事实之处并且将扰乱人心，则在适当的时机、适当的场合说明实情，但不对发牢骚进行抨击。,第五章待人艺术,对产生关键影响的恶意
49、挑衅：后发制人，听清全部言论，从中找出破绽，选择明显荒谬之处，以准确的言词、科学的论点、客观的姿态和严肃的神情给予坚决的回击。在回击后，给对方“下台的台阶”和出路。,千万不要把一般的反对意见和牢骚当作恶意挑衅，尽可能把恶意挑衅转化为一般的反对意见（以宽容的姿态、适当的提示等），只对会产生关键影响又不愿妥协的恶意挑衅进行回击。一旦决定回击，要充分准备，务求必胜。,第五章待人艺术,三、亲与疏,对下属过疏则无情，无情会失去带动力；对下属过亲则无威，无威会失去控制力。,第五章待人艺术,在建立广泛的亲和力的基础上，与所有下属保持适当的距离。以亲和力维护管理者的人格魅力，以距离感维护管理者的权威。,一般注
50、意点：,、建立底线,亲疏有度，都要建立底线。对最亲的下属也要建立底线距离，决不能亲密到成为哥们；对最疏的员工也要给予底线尊重，决不能冷漠到成为对头。,哥们或对头是个人生活领域中的关系，管理是公共活动，管理领域中只能有管理与被管理、领导与被领导关系，哥们或对头关系的引入将宣告管理失败。,第五章待人艺术,为了建立并维护底线距离，必须建立将工作与生活分开的防火墙，防止生活中的个人交情进入管理者的工作范围。,、设立防火墙和缓冲带,为了设立防火墙，要先设立生活缓冲带。管理者要尽可能不参加、不召集下属的私人宴请、打牌和其它有近距离交往的娱乐活动。,防火墙决不能突破，缓冲带可以在特殊情况下少量突破，但这种突
