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1、1,管理监督者的任务,讲师：江总2005年12月14日,2,第一章：今后的技能是职场应有的型态,一、对环境变化的对应泡沫经济之后，周遭环境产生了剧烈变化，而现场的课题也愈趋高度化、复杂化，如对急促生产变动的对策开发、生产前置作业时间的缩减等。迎接21世纪之后，国际性的竞争更为激烈。在这种环境中，为使金锻能持续稳赢下去，必须提升我们的综合能力，强化团结。二、技能是职场应有的型态备有最好的技能与知识，是为制造的领导者。于是我们必须将以往技能是职场的优势，更为确实，以期更高的水准；看准未来，积极努力。,3,三、优势的源泉简单的说，身为制造的领导者必须强化的技能是职场优势，是制造的实力。制造的实力是由
2、不断的改善与不屈不挠的挑战技能的提升培养出来。制造的实力不只是代表个人的高度技能与意愿，而是包含了将个人能力提升为组织综合力的坚强团队，以及将组织导向目标的管理监督者之领导能力。,4,目 标,管理监督者的强大领导能力,坚强的团队能力,有高技能高意愿的个人,5,四、本课程的目的今后为了提升制造的实力，我们必须针对三项必要要素，有所努力。为了提升三要素之一的个人的高度技能与意愿，我们引进了活力行动计划以及技能是新人事制度为了促进每个人被期待扮演的角色的正确认知与执行，以提升制造的实力。每个职位的任务的整理观点如下：跟以往相同却愈加暧昧的，要重新明确化；应随环境变化有所改变的，将不断改变。本课程的目
3、的，即是希望管理监督者与专门技能职，皆能正确理解重新整理出来的任务，并比以往还要积极致力于这些任务执行也会说明：管理监督者再一次理解自己的任务之后，如何致力于发挥更强大的领导能力,6,新人事制度以及本课程涵盖的范围如下：,比以往更强大的制造的实力,学习比以往高好几层水准的能力以及发挥,管理监督者发挥更上一层的领导能力,被期待扮演的角色的正确认知与执行,技能是新人事制度,管理监督者的职务,专门技能职的职务,7,第二章：何谓管理监督者,管理监督者是指课 组 班等组织之首.这一章阐明组织的定义，以及组织之首的管理监督者所被期待之事。一、组织的目的公司中的组织，是指为了有效经营的工作与人员单位。由每个
4、人分别努力，来要达成一个公司的方针，还不如以依工作梯次将责任与权限明确化的组织来对应，较能有效率地获得效果。为了公司方针的达成，各组织要制作组织的方针，并致力于这些目标的达成，贡献公司的业绩。相反的，公司要分配人、物、金钱等经营资源，委托权限，使得各组织的工作为可能。,8,班的努力,达成课方针,组的成果,班的努力,组的成果,达成部方针,达成工厂部门方针,达成公司方针,组的成果,达成课方针,达成部方针,达成部门方针,9,关于班 班为现场的第一线组织，是生产公司成果的出发点。如果公司想 要达到 更高的业绩，必须在出发点的班，有高水准的努力。在上一章说过，今后会以制造的实力的更加提升为目标，于是 对
5、最前线的班，会有比以往更大的期待。班正是制造与人才培育的重点。关于班 班是产生成果的出发点，而课是工程、车种、产品单位等的 段落；位于这两者之间的组织，就是组。组的基本任务是分担课的管理。课长身为课之首，除了 日常管理之外，还需要推进将来的主题，加以具体化；于是，为了 联系现场最前线 的班活动，并将现场课题提报管理层，活化组 织，必须设定组，作为两个组织之间的桥梁。也就是说，我们希望组能达到两种作用，即班的日常管理 与指导的充实，以及课方针的彻底实施。,10,二、对管理监督者的期待管理监督者是为了公司有效经营的组织营运责任者，虽说只是一部分，但仍为直接参与公司经营的职位。于是，公司把利用经营资
6、料（指人、物、金钱、资讯、时间。以下统称资源的权限，赋予管理监督者。管理监督者必须意识到自己的工作是担任公司经营一部分的重要工作，同时要不断的努力，使得他负责的组织，其成果与上层方针的希望一致。对于技能是职场，最大的期待是将来也能不断保有竞争力，在全球化的进展之下，维持制造领导者的位置。由于高龄高资格化 社外战力的积极利用 女性与技术伙伴的扩大等因素，职场的人员结构愈趋多样化，职场营运的困难度也因此而增加；但是身为领导者，不管是什么样的环境变化，必须显示出有能力对应我们希望管理监督者的各位，能将个人的技能向上与改善，整理成一股强大的力量；并以只有管理监督者我们才到达到将来公司的强大本着这样的自
7、负，处理日常业务，培育人才。,11,第三章：管理监督者的普遍角色,这一章说明不管是课长、组长、班长，只要是管理监督者都会被要求的管理监督者的普遍职务一、职务的分类在思考课长、组长、班长的职务时，不管职位，只要是管理监督者都一定需要的任务,在本课程中称为普通职务，而具体的工作内容，依每个职位或是管理者监督者的立场不同而异的部分，整理为职务基准。另外也会阐明执行该任务所需的能力。二、普遍职务普遍职务是指管理监督者必须意识到的该有型态，来达成各自的使命，也是管理监督者推动业务的行动准则。,12,何谓管理监督者的使命具体的说，管理监督者的普遍职务是以下四项：,针对管辖组织的资源（人、物、金钱、资讯、时
8、间），做最大限度的利用以维持稳定的日常生产活动（业务），致力于更上一层楼。,决定各项问题的优先顺序,达到令人满意的任务分派,彻底培育部下,进行跟组织有关的所有危机管理,13,决定各项问题的优先顺序管理监督者被要求尽快对应自身组织必须面对的种种课题，环境变化的速度越来越快,管理监督者的判断与行动，必须比以往还更为正确，而且更为迅速。管理监督者总是需要下一些判断，诸如：作为一个组织，该如何行动？重要度最高的课题是什么？在有限的时间内，有效率地下这样的判断，绝对必须先决定课题的优先顺序。因此除了课题价值的正确认知是当然之外，同时也必须掌握能投入在课题上的资源状况。,14,课题,安全,生产,人事,品质
9、,原价,等等,管理监督者决定优先顺序,15,达到令人满意的任务分派管理监督者所负责的业务，一为自己的管理监督业务，另外就是部下的业务与作业。决定部下的业务分担以及职务，是他们的上司，也就是管理监督者的工作。管理监督者被赋予利用部下的权限，但这并不代表管理监督者可以随意使用部下.重要的是以合理的理由来活用人才，如为了得到最大的成果，进行最佳分配，结果虽然是未曾经验过的业务，却能期待达到培育的效果当部下在问为什么是我担任这项工作的时候，管理监督者必须明快回答，让当事人能够满意。,16,此外，为了让部下能执行被赋予的业务，给予动机与适当的支援，也是管理监督者的重要职务之一。让部下产生意愿，使之发挥最
10、大能力，或是部下因经验或能力不足而无法适当处理的时候，管理监督者必须适时支援，以达到希望的成果。让部下有成就感，也是能力扩大的契机。同时也能提升部下对管理监督者的信赖感。彻底的人才培育管理监督者对部下进行的人才培育，有下列意义：,技能与知识的传承,继承人的培育,资源的扩大,17,不用多说，部下的培育是传承自己的技能与知识。将先人的智慧与努力获得的技能与知识，确实传达给后辈，让后继以新智慧与努力提升技能，累积知识。将上司或前辈教导的内容，传承到部下与后辈的工作，并不只是管理监督者的职务，而是包括专门技能职的高资格者也一样具有这样的任务。除了追求现状成果之外，管理监督者还负责在将来也能持续达到成果
11、，让后辈也能有自己的成果，必须好好培育出后继。管理监督者以自身技能，知识的传承，来培育所有部下之外，必须有计划性的培育管理监督的后继，当作自己的左右手。,技能与知识的传承,继承人的培育,18,培育部属，提升能力，等于是开发扩大了管理监督者拥有的资源。资源包括了人、物、金钱、资讯、时间；其中，物（设备或材料）、金钱（预算、原价）、资讯、时间会受到限制，但是关于人，可以借其能力的扩展，来达到组织成果的扩大。换句话说，部下的培育，最后可以使管理监督者易完成自己的工作。进行跟组织有关的所有危机管理关于生产稼动与日常业务，最理想的状态是不受灾害影响，稳定进行；但实际上有可能受到地震或豪雨或火灾等天灾的影
12、响，以及事件与事故等的人灾。身为组织之首，管理监督者必须注意业务是否顺利进行；所以从防患于未然与影响的最小化的观点来进行这些灾害的危机管理，也是管理监督者的重要职务。,资源的扩大,19,大多数由于人为的不注意或怠慢引起的人灾，都可以借由对安全、品质意识的灌输，或是部下生活面的异常把握与启发，防范于未然。因此，平日即需与部下不断沟通，有时候也必须严格对应容易错过的小异常，不容许暧昧的存在。如果发生了天灾，或是无法防范的人灾时，管理监督者必须以适当的行动与指示，将其影响止于最小限度。为能达到最适合的行动，必须预设灾害的发生，平常就决定对应方式与指示路径，作为组织的最大努力。我们希望负责营运组织的管
13、理监督者，对每天都有危机管理有着特别强烈的意识来行动。,防范于未然,影响的最小化,20,第四章：管理监督者的定位,课长、系长、组长常被统称为管理监督者，但是管理者与监督者的职务并不完全相同。这章将重新定义管理者与监督者将两者差异明确化。一、何谓管理者？何谓监督者？管理者是指管理、经营组织的责任者，定义为追求组织成果最大化的人员。追求组织的成果，并不代表只管理结果，而是需要以环境整备与指示、指导等最好的支援，来达到希望的成果。没有适当的支援，却只会跟下层管理者与监督者要求结果，这样的管理并没有完成他的职务,21,监督者是监督工作过程的人员，检查作业或设备是否有异常，工作是否符合基准或规定要领。因
14、此，监督者必须接近作业者或作业现场，直接指示、指导。管理者与监督者的差异如下：,22,二、课长、组长、班长的定位譬如班长是班的责任者，是企划、推动组内工作的管理者，以达成上层方针的目标；同时也要在现场的最前线，监视组员是否按照标准作业，进行安全又确实的作业；如有必要也是监督者，向组员发出指示、命令。同样的，课长、组长身为组织的责任者，也都是监督者，不过因为立场的不同，所以管理者与监督者的因素比重会稍微不一样。愈是靠近实际作业或设备等监视对象，身为监督者的因素会愈为增加；而资格愈高，作为组织的成果发挥的状况，也就是重视管理者的因素。,23,管理与监督要素的构成比率想像图,课长,组长,班长,管理者
15、的要素,监督者的要素,24,何谓班长如前一页的想像图，大部分的班长工作都由监督者的要素构成。由于班长是班的责任者，所以同时也是管理者，但又是能常在现场监视作业者与设备状况的唯一身份，所以我们希望组长的主轴身分是站在现场最前线的监督者。何谓组长另一方面，组长是组的责任者，分担课的管理，所以基本上跟课长一样，定位在管理者不过根据其经验，组长熟悉监督者的职务与业务，所以是班长的最大理解者，也是指导者。因此，我们希望组长有身为管理者的认知，同时又有身为监督者之首的意识,25,第五章：管理监督者所需的能力与姿势,【管理监督者所需的能力与姿势】,问题解决能力,企划能力,异常处理能力,说明力,统帅力,人才培
16、育能力,专门知识、技能,能力,积极性,协调性,耐性,信赖性,姿势,26,一、管理监督者所需的能力所需能力因管理的阶层与幅度的不同,有职位别的差异,27,28,二、管理监督者被要求的姿势姿势是所有管理监督者都被相同要求的。在此将四种姿势说明如下：不论是谁，在开始新的工作，或是改变以往方式的时候，都会因害怕失败而变得很消极。但如果一切拘泥在现今的做法，我们将永远无法达到现状以上的状态。当部下的积极提议，上司的管理监督者却抱持消极态度的话，部下也会失去新提案的意愿。为了持续领导组织，管理监督者必须在自己的组织中成为最积极的存在。,积极性,29,借由平日沟通培养的团队精神，一旦失去互相信赖，就会变脆弱
17、，容易崩溃。为了保持与部下之间的信赖关系，管理监督者必须公平对待部下。偏心的评价，或是不善待部下呈报上来的报告，会破坏组织的团队另外，获得上司信赖也同样重要。管理监督者必须有身为职场重点的责任感，确实对应业务与课题，贯彻始终。除此之外，没有捷径管理监督者必须执行的职务与业务并不简单。有时候必须花好几个月才能完成。例如要教导部下没经验的工作时，不一定只要教一次就行；工作的难易度越高，越需要反复追踪后续，有耐性地指导。培育人才或解决困难的课题，最重要的是贯彻始终的强烈意志，,信赖性,耐性,30,技能是职场以团队工作为基本，团队与每个人的协调性的重要性，不需多说。有时候为了达成组织目标，管理监督者会
18、需要获得其他组织的协助。特别是身为组织之首，不止于自己的组织内部，还要联系其他组、班，以及必要的相关部署。为了与其他组织充分联系，不只是需要理解自身组织的情况，还需要理解对方组织的立场与状况，来决定对应方式。,协调性,31,第六章：职位别的任务,若将前一章说明的管理监督者的使命，班长的使命如下：班长该负责的组内业务，可分类整理如下：,身为最前线的监督者，负责组内的所有业务：在确实执行日常生产活动的同时进行改善与人才培育等看准将来的准备,监督业务职场巡回 作业指示事务工作 会议、讨论,职场体质强化改善人才培育为上述所做的直接作业,为将来的准备,日常生产活动,生产稼动的维持,32,我们容易理解职场
19、体质强化与监督业务是监督者该担任的业务，而生产稼动的维持与其他业务的定位不同。组内业务中，生产线上的作业与异常处理等的生产稼动维持业务，通常由监督者的部下，也就是以作业者为中心进行；但是在紧急的情况下，如果没有其他人可以代劳，则需由整个日常生产活动的负责人班长来对应。如改善或人才培育等职场体质强化，职场巡回与作业指示等的监督业务，我们当然希望由监督者班长来担任，但是生产稼动的维持则是希望组长尽可能不要担任的业务。当生产稼动的维持业务变成定例常态性的工作时，恐怕会使组长拘束生产线上，无法达到监督业务。这代表没有人监视作业者是否照顺序作业，是一个非常大的问题。,33,班长的目标姿态：若希望班长完成
20、身为监督者该有的工作，要尽量减少生产稼动的维持业务，确实并有效率地监督业务，扩大致力于职场体质强化，制造强大的职场。为达到班长的目标该做的事情：班长该做的事情为了实现上一页的组长目标姿态，我们希望致力于以下事项：为了班长能致力于上述事项，要有个大前提：必须有管理者的支援（管理者的职务）。因此，我们对课长、组长要求下述任务。,意识移动职场体质强化监督业务借由管理能力，知识的学习来达到有效率的业务执行针对职场营运上的问题点，如要员面的问题等，向上司做正确的报告,34,课长该做的事情推动设备、品质问题等职场课题的根本对策整备适当而正确的要员体制课内业务的效率化整备指挥命令系统明确对组长的指示（加上优
21、先顺序）充实课内的沟通职场实际状态的可见化,35,本课程对班长下线的定义如下：以往，下线有很多种定义，像是进行生产线上的工作，或是指包括异常处理或零件投入的所有生产稼动维持。班长下线成为问题的原因，是由于班长会无法充分致力于本来该担任的监督业务，或是为将来强化职场体质。就算是异常处理或修正等非直接性的线上作业，只要是一天内必须花好几个钟头的工作，也还是跟直接下线作业一样，是个问题。所以今后会扩大班长下线的意义，定义为从事生产稼动维持业务的所有状态,班长下线意指监督者班长从事生产稼动维持业务的所有状态,36,但是我们必须注意，到了真正紧急的状态，也就是发生了事前无法预测的问题，而无其他人员的时候
22、，组长也必须下线。在紧急状态，说我下线就是班长下线，所以我不能下线而什么事都不做的班长，不会得到部下的信赖。无法得到部下信赖的班长，是个不合格的监督者。班长下线并不 是禁止事项，而是一个警告；发生这种状况时候，要思考为何不得不下线的原因，并思考对策案。组长的使命与业务,身为组的营运责任者，负责生产、安全、品质、原价、人事等所有方面尽力于组内各班的圆满营运推动具体的活动计划，以期达到上层方针的达成确实推动努力，朝向组的将来顾景,37,为了达成使命，组长该做的事情如下：,基于上层方针致力推动,朝系的未来顾景的努力,组内各班的圆满营运,每天的工作,年度单位的工作,长期观点的工作,38,组内各班的圆满
23、经营组长身为组的管理者，被要求的不单是组长个人的业绩，而是着重于系的成果。组的成果可说是各班构成的成果。因此组长必须常常注意班的经营是否顺利；如有问题，必须积极参与，致力于找寻解决方案，或是指导班长。为使班长能圆满经营组，组长不但要推动环境的整备，也必须致力于考量出在异常时能尽速把握状况的方法。为了组内班营运的圆满化，组长必须注意的事情如下：,39,对于设备、品质问题等班课题的根本对策,整备适当而正确的要员体制,组内业务的有效率化,职场实际状态的目视化,整备指挥命令系统,对班长的指示的明确化(决定优先顺序),充实组内沟通,为了班长顺利的经营、整备环境,掌握班营运异常的环境整备,40,指挥命令系
24、统的整备对于部下班长，如果时常发生组长本身不知情的状况下有特命，会造成指挥命令系统的混乱。组长必须好好整备指挥命令系统，使得上司的指示与其他部门的依赖，均会通过自己。为了保护自己的城堡，组长必须站在上司，其他部门与部下组长之间，当作防波堤。指示的明确化、决定优先顺序就算其他部门的依赖或上司的指示，一定都会经过自己，如果只是将这些依赖与指示全丢给班长的话，那就是毫无意义。思考什么是重要的，什么是可以效率化的，再来具体的指示班长。请加上组长本身的附加价值,41,朝组的未来顾景努力我们希望组长对自己负责的组，持有将来的顾景。组长持有顾景，代表他显示了组内班长该走的方向，也等于是各班的改善与人才培育的
25、目标。不仅是管理监督者，任何人都会被日常管理活动追赶，容易做完就满足。但是管理者为了组织的成果，必须提出更高水准的未来目标，向前推动。基于上层方针致力推动组长是位于课长与班长之间的管理者，必须把方针落实为考虑各班状况的具体活动计划，展开到班长与组员。虽说方针是课整体的方向性，但是各班不一定有相同的环境、状况，所以致力的重点也不一样。明确各组该以何项目为重点实施，该如何实施，并与原因一起展开，是为组长的职务。,42,第七章：具体的职务基准,43,44,45,品质,46,47,48,安全、卫生,49,50,安全、卫生,51,52,原价,53,保全,54,55,人事、教育,56,57,人事、教育,58,59,
