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1、1、费用归集口径（财函2号）2、浅谈经营分析口径和思路,财务中心 2010年4月22日,一、费用归集口径（财函2号）,1、技术服务人员的费用归集和核算。将从事销售市场服务的所有技术服务人员相关费用纳入“销售费用”核算。其相应的人数统计纳入销售费用分析表中的销售人数。上述人员既包括纳入技术部的技术服务部人员，也包括在销售部中从事技术服务的人员。2、销售内勤人员的费用归集和核算。将销售内勤人员的费用全部纳入“管理费用”核算。其相应的人数统计纳入管理费用分析表中的管理人数。销售内勤指所有从事销售内勤业务而不直接在销售市场一线工作的人员，如开票员、收款员、客户主任、内勤主任等。3、总经办的费用归集和核
2、算。将总经办所有人员的费用纳入“管理费用”核算。总经办人员包括总经理、内务副总/总助、销售副总/总助、生产总助等总助及其以上所有人员，其相应的人数统计纳入管理费用分析表中的管理人数。,一、费用归集口径（财函2号）,4、生产物流相关岗位人员的薪酬和费用归集核算口径。（1）原料仓管员、成品仓管员、叉车司机、预混组长、预混员、码头搬运工、码头转运司机、原料卸货搬运工等岗位人员费用，统一纳入制造费用核算和预算，其相应的人数统计纳入制造费用分析表中的生产人数。（2）过磅员的相关费用纳入“管理费用”（而非管理费用-研发费）核算和预算，其相应的人数统计纳入管理费用分析表中的管理人数。（3）现场品管员的费用纳
3、入“管理费用-研发费”核算，其相应的人数统计纳入管理费用分析表中的管理人数。5、关于技术部人员的薪酬及相关费用核算调整。（1）科目“管理费用-研发费-薪酬”下分设“工资”、“福利费”、“奖金”、“保险费”、“个人通讯费”5个子目。（2）技术部人员的伙食费等通过“管理费用-研发费-薪酬-福利费”核算，“个人保险费”通过其中的“保险费”子目核算，个人电话费通过其中“个人通讯费”核算，“年奖”通过“奖金”核算。,一、费用归集口径（财函2号）,6、工资和年奖的归集口径和核算。（1）管理费用和制造费用中，除年奖外的所有工资和月、季绩效奖都纳入子目“工资”中核算，只有年奖通过“奖金”核算，员工年奖不得因员
4、工单人年奖金额小而并入工资核算；（2）通过劳务派遣和人才代理人员的工资全部在费用子目“工资”中核算；（3）销售费用中，销售提成计入工资核算，不计入奖金。销售提成在年末发放的，需依据销售部薪酬方案按月尽量准确计提入账，不得延期至年末或次年初入账；（4）管理费用分析表中的“年奖”取数口径，包括管理人员和技术部人员的年奖数。,一、费用归集口径（财函2号）,7、会计核算调整要求：按上述1-6项所明确的各项核算要求，各公司逐项检查，对不符合以上规定的，在通知当月进行会计调整，并追溯调整至2010年1月份。8、EAS系统中费用分析表各费用项目“实际数”的调整填列：由于原核算口径与集团科目定义及本通知要求不
5、一致的，使用EAS系统的“析001至析003表”，报表模板不能正确获取上年同期/上月等同口径数据的，需在系统中手工修改费用分析表中的数据再上报。调整上报的解决思路如下：（1）报表编制前手工编制上年或上期等各期需调整口径数据的电子表底稿（按月显示）；（2）在系统中编制费用分析表时，手工修改调整系统中口径不准确的费用金额，再重算提交费用分析。（3）费用分析表各费用项目的取数科目（含代码）和内容对照“费用分析表模板+报表项目与科目对照表”（见附件1）。,一、费用归集口径（财函2号）,9、EAS系统中费用分析表各费用项目“预算数”的取数填列要求：三张分析表中所有费用项目的预算数取数，其费用归集口径与核
6、算全部保持一致。10、上述明确规定的相关人员薪酬及费用的数据归集：与工资表编制部门及费用发生部门的接口问题，财务部需与工资表（含汇总表）的编制部门和费用报销部门及时沟通明确以上事项，确保工资表和费用报销在财务会计入账时能进行准确的归集。,一、费用归集口径（财函2号）-预算调整事项,1、销售提成的预算口径销售人员提成和奖金按权责发生制预算，即当年的预算中需按当年销量计相应提成，核算中同步。2、预算费用分析表的编制要求由于2010年的预算报表格式已经形成，现不再直接修改原预算费用表，但各公司需在原费用预算数据的基础上，重新按预算费用分析表格式（见附件2），补充编制销售、管理和制造三项“预算费用分析
7、表”纳入预算报表中，预算费用分析表中各费用项目取数，严格按本通知的核算口径进行归集，确保预算数和实际数的可比性,并在4月20日之前提交给集团财务中心王干审核。3、对“通讯费”和“保险费”的预算取数说明在费用分析表中，其填列项目分设为“个人通讯费”和“公司通讯费”,“个人保险费”和“公司保险费”分别归属人力费用和可控费用，分别对应的预算数需从预算报表中分开取数填列。,一、费用归集口径（财函2号）-2-3月份费用归集中存在问题举例,一、费用归集口径（财函2号）-2-3月份费用归集中存在的问题,二、经营分析口径和思路-销量,口径明确所有涉及销量的分析中，是指外销量，即含赠料量不含内销量。所有的报表中
8、，皆需该口径确保一致。个别公司产品客户的分析中包含内销量。具体报表口径显示（1）管理报表中的财务指标表、费用分析表、配销差分析表、产品成本表、产品客户利润分析表等报表中，相同口径的销量需完全一致。（2）财务分析/经营分析中的外销量与管报中的各项数据一致。分析思路销量主要分析本月和累计销量，对比上月、上年同期和预算，评价其差异（数量差异）和趋势（增减率）。同时对其当月和累计产品结构进行分析评估，产品结构是否趋向于公司营销策略方向，公司重点拓展的产品销量是否正向增长，结构占比是否增大等。以利于得出公司销量及产品营销的正确结论。,二、经营分析口径和思路-人数,销售人数：口径：包含从事营销和技术服务的
9、人员，对于营销实习生，只要在公司支付了工资，也需包含在该人数中，不得予以剔除，确保口径一致。（例：3月份的分析中，容川各项分析中皆未包含实习生，江门的经营分析中未包含，而费用分析表中包含）。分析思路：利用人数分析人员效率，分别从人均费用投入和产出（人均销量/人均利润，人均单吨利润等）进行分析。检查人均销售费用的增长是否带来相应的增量和增利。管理人数：口径：包括行政人事部人员、财务部人员、采购部人员、总经办总助以上所有人员、技术部（但不含从事技术服务的，含现场品管）人员，销售内勤、过磅员）。分析思路：利用管理人数和管理费用分析管理人员成本和效率，如通过人均管理人力费用水平、人均可控费用水平的横向
10、/纵向/预算对比，从宏观分析判断人数和费用水平的合理性。生产人数口径：生产车间人员（预混组长/预混员、投料、打包、中控、制粒等）、机电工、仓管员（原料和成品）、叉车司机、原料卸料搬运工、成品上车搬运工、码头转运搬运工等。分析思路：利用生产人数分析人均产能，人均制造人力费用等水平,二、经营分析口径和思路-配销差分析,计算口径产品类别综合生产配销差（销售净价-生产材料成本）、销售配销差（销售净价-销售材料成本），量皆使用销量。确保各类产品的综合配销差计算准确。配销差分析表中对产品的分类可按二级明细分类，如鸭料下分蛋鸭、肉鸭。具体计算提示如下有产量的产品一定填具单位生产材料成本；有销量的产品一定填具
11、单位销售净价和销售材料成本，外购产品的生产材料成本设置等于其销售材料成本。无销量的产品一定无销售材料成本和销售净价。分析口径集团着眼于对配方和市场管理来看，关注生产配销差的分析。子公司为了利润分析的匹配性大多使用销售配销差进行分析比较。销售配销差主要由于期初成品存货的影响，不能更准确反映当月的配方和市场管理情况，但对当月的利润有直接影响。对比生产配销差和销售配销差差异。）,二、经营分析口径和思路-配销差分析,分析思路将当月及累计各类产品配销差水平和上月、上年同期及预算对比，揭示配销差管理水平是否符合预期。分析配销差总额与预算总额差异对利润的变动影响金额。再进一步分析各类产品的单位材料成本和上月
12、和上年同期的比较，销售净价与上月和上年同期的比较，揭示配销差管理好或不好的原因。提示：可按月提取编制各类产品的单位材料成本和单位销售净价分析底稿,二、经营分析口径和思路-配销差相关之“单价和折扣”,分产品类别（各公司可按自己公司的明细类别）对比上月、上年同期的销售单价、单吨折扣和各类产品的折扣率。以揭示公司总体的价格管理状况。分客户进行折扣分析。延续折扣的明细项目分析，对预收款和促销等销售政策进行分析。公司的价格/折扣管理、促销政策等的使用，是否将原材料的优势予以抵消。,二、经营分析口径和思路-配销差相关之原材料采购耗用和成本,原料分析口径：原料采购入库数量准确，采购单价完整准确（避免出现只入
13、原料采购成本，而未入相应运杂费成本），采购成本无异常。期初期末库存数量和单价无异常。分析思路采购和耗用单价在集团内类似公司间横向对比。原料单价/数量的耗用差异，与上月的比较、与上年同期、与集团均价、竞争对手差异的比较。跟踪到公司配销差的管理水平。通过以上对比，检查公司采购管理水平，是否有原料的库存优势，原料采购和耗用是否存在优势，而增强了公司的盈利能力。公司的原材料成本是否低于市场原材料成本，是否因为原料优势而提高了配销差、或原料优势被高销售政策给抵消？,二、经营分析口径和思路-应收,口径：毛应收余额：只包括应收明细帐中的所有正数应收，不得使用负数抵消正数后的余额（该处理方法将减少真正的应收金
14、额）。负数应收纳入预收分析。日均应收：其预算日均应收的计算，需按预算赊销率套入实际销量计算得出，而非直接取预算报表中的日均应收。数据准确性检查（1）应收分析表帐龄分析数据完整准确；（2）帐龄明细金额与合计金额一致；（3）与资产负债表的数据核对无误。（4）应收帐款科目下的正负数应收分开填报。分析思路对月末应收余额与实际日均应收进行对比，揭示应收的过程管理水平。对月末应收与上月、上年同期、预算进行对比，对前10名应收进行分析，揭示应收控制趋势。对超过3个月及以上帐龄的应收进行逐项分析，对销量与应收投放不匹配的应收进行重点关注和提示销售部责任人。对帐和追收进展分析。对风险应收提交销售部编制切实可行的
15、回款计划，并从财务角度予以跟踪，对追收进展进行分析。,二、经营分析口径和思路-费用,费用分析表结构管理费用分析结构：管理人力费用（工资+个人保险+个人通讯+劳保福利）+管理可控费用+管理刚性费用（税费+无形资产摊销+开办费+折旧费）。销售费用分析结构：销售人力费用（工资+个人保险+个人通讯+劳保福利+差旅费+车辆费+招待费）+销售可控费用（外派运输费+装卸费+推广费+培训费等等）。制造费用分析结构：制造人力费用（工资+个人保险+个人通讯+劳保福利）+制造可控费用（包材+电费+机物料耗和修理费+其他可控）+制造刚性费用（折旧费+租赁费）。三项费用数据口径各期各项明细费用发生数能按集团费用核算规定
16、准确反映相应经济业务实际费用发生金额准确，预算数的取数准确，不同期间的费用可比，实际与预算口径可比；人数和外销量填报准确，确保各期费用吨耗、人均费用等指标准确。制造费用：同时生产颗粒料、膨化料或虾料等不同料型的公司，其包装费等完全依据产量变动的费用需在不同料型产品间分配填列，费用分配合理客观。,二、经营分析口径和思路-费用,各项费用的分析思路管理费用由于一定规模下的公司，相对而言管理人数及相应的费用水平是固定的，故管理费用的分析更侧重费用总金额的分析，较多费用的产生与人相关。从费用发生的管理层面需相应关注公司管理人员的定岗定编，关注人均费用水平和费用增降趋势。通过与上年同期和上月的对比，发现趋
17、势和管控水平。销售费用销售费用主要与公司的销量和销售人数密切相关，重点分析各期吨耗和人均费用。并从业务角度关注销售人数/人员结构（拓展型营销人员、技术服务型人员和实习生等）/销售薪酬方案，分析销售费用的发生数和趋势是否与人员结构及其薪酬方案匹配，销售人员及费用的投入是否与销量和利润产出匹配。制造费用：从结构上将费用分为了人力费用、可控费用和刚性费用。对制造人力费用侧重分析吨耗和人均费用；对可控中的包材、电耗、燃料动力、机物料耗和修理费等完全与产量相关的费用需分析其吨耗，而对生产部门的办公等可控费用侧重分析人均可控。,二、经营分析口径和思路-费用,分析思路和注意事项：对比口径需多角度和全方位，以
18、利于揭示费用管理真象。分别将与人、或与产销量相关的费用项目进行分解分析。分析思路上只就吨耗与自身及预算对比，不利于发现问题找出原因。使用不同的费用指标（如人均费用、吨耗、总金额、费用结构比等）从宏观上系统分析费用增降趋势，提示该趋势是否合理。分析费用的投入是否带来相应经营管理效果，是否与产出匹配。提示：分析时，各项费用的分析思路多使用集团费用分析表中的对比项。对制造费用和管理费用的经营分析：从费用的产生开始，需由各部门配合在月底月初1号将需预提的水电费、工资等最明细而且体现费用发生和结算过程的数据报表提交给财务，财务的费用核算与业务无缝结合，业务部门使用的费用口径与财务输出数据完全一致。保障费
19、用口径和语言顺暢。明细费用项目标杆的选取。费用分析的以标工作。,二、经营分析口径和思路-费用,费用差异原因揭示和报告思路：本期及累计的各大类费用与上月、上年同期、预算相比，对出现差异的明细费用项目进行原因分析。例：对管理费用和销售费用超预算或节支的原因，需清楚是由于人数/产销量/或费用标准与预算不一致，还是从管理上采取了措施使得费用节支或超支。需确保费用内容的口径相同。如费用中列支了预算外（或非正常）的费用，直接使用该费用数据将使相关费用指标失真，需剔除后进行对比分析。由于费用未及时报销入帐对费用分析的影响。管理上需规范费用报销的及时性，对确不能当月入帐的费用，采取预提，而预提也未能做到的，需
20、在分析时具体指出需报销的费用金额对当期各项费用指标的影响。对于上述非正常列支费用因素，需在分析报告中详细分析原因，并分别说明每一因素对费用的影响金额结果，综合各因素后得出费用管理结论。例：原因不能笼统为“因销售人员差旅费未及时报销使得费用比预算节支。需指出该原因使费用具体节支金额，也才能真正看到可能还有其他原因使费用超节支。,二、经营分析口径和思路-成本分析,分析思路：提取各类产品及重点产品的单位材料成本，与上月和上年同期进行对比分析，判断材料成本变化趋势的合理性。（如与主要耗用原料价格趋势是否相匹配）原料/包材的综合损耗及主要损耗品种分析，分析出单吨损耗，结合生产的原料损耗分析，跟踪到物流管
21、理，以挖掘成本节约空间。制造费用的合理分摊。经过成本费用分析，与生产部门保持沟通，需生产部门不断测试得出不同产品的费用耗费系数，在EAS物流系统中适时修正费用分摊系数。,二、经营分析口径和思路-利润综合分析,影响利润的异常因素列示分析对当月影响公司经营利润和财务状况的，异常因素需列示文字说明。如补提以前的折扣（需分析补提金额，及对当月配销差的单吨影响），冲销费用（对吨耗的影响），入预算外的费用等，并进行进一步因素分析（剔除异常因素后做对比分析）。有原料销售的公司，需分别针对产品销售和原料销售进行毛利率分析。利润变动分析使用分析模板中的“利润变动分析表”，按产品类别分别从销量、配销差（材料成本、
22、销售净价）、制造费用吨耗、管理费用、销售费用等各项利润影响因素变动分析各因素对利润的影响结果。分析得出各类产品的经营状况和贡献。对当月结营成果得出综合结论。,二、经营分析口径和思路-产品分析,分析口径对各产品的利润分析，其中需说明的是，各产品对销售费用的承担需据其实际对应费用进行分析，即不得按产品销量均摊销售费用。按产品线和对应的销售人员费用分摊至对应产品。分析思路对产品结构进行分析，通过产品结构同比上年同期、比预算，分析判断产品结构趋势是否优化。对各明细产品、重点产品及产品类别的当期销量/累计销量与上月、上年同期相比，看产品走势。进一步分析产品的销量/收入/单价/折扣/配销差/毛利/边际贡献
23、/销售利润等指标的单吨或总额排名、及结构占比，综合判断各产品贡献大小，找出优质、淘汰和潜力产品。,二、经营分析口径和思路-产品分析,分析思路（接前页）对亏损/负边际贡献产品进行列示，列示其销量/销量占比/边际贡献/亏损额/单吨亏损。分析各产品亏损原因：（1）因为核算数据问题的，在分析时需据实调整后再做亏损列示，（2）因为公司的产品营销策略的，则需跟踪是否按计划扭亏；（3）无相关因素影响而确实亏损的，需重点关注和整改亏损局面。对本期和累计销量分别前后20位和利润前后20位产品，分别进行销量/配销差/利润（总额和单吨）的排名匹配分析，对不匹配的产品进行提示，提请关注整改。,二、经营分析口径和思路-
24、客户分析,分析口径对客户的利润分析，需关注不同片区客户的费用承担匹配性，如对部份客户代送货、或办事处提货客户需承担销费运费的，其销售费用的承担需据其实际对应费用进行分析。分析思路对公司客户数量与上年同期和上月进行对比，分析客户和流失客户数量分别带来的销量和流失销量，揭示销量的增长来自于老客户还是新客户。对客户的当期销量/累计销量与其上月、上年同期相比，进一步分析客户的销量/收入/单价/折扣/毛利/边际贡献/销售利润/应收投放等的单位及总额排名及结构占比，综合判断各客户贡献和潜力。找出优质、潜力等客户。,二、经营分析口径和思路-客户分析,分析思路对亏损/负边际贡献客户进行列示，列示其销量/销量占
25、比/边际贡献/亏损金额/单吨亏损等指标。分析客户亏损原因：（1）因为核算数据问题的（如折扣补提），在分析时需据实调整后再做亏损列示，（2）因为公司的营销策略的，则需跟踪是否按计划扭亏；（3）无相关因素影响而确实亏损的，需重点关注和整改亏损局面。对本期和累计销量分别前后20位和利润前后20位客户，分别进行销量/毛利/销售利润/应收余额（总额和单吨）的排名匹配分析，对不匹配的客户进行提示，提请关注整改。,二、经营分析口径和思路-业务员、片区绩效分析,分析口径在前述产品和客户按实际费用承担，准确分析得出的产品-客户-业务员-片区销售利润。分析思路分析业务员当期和累计销量与目标计划的达成情况，对比分析
26、其上年同期的销量。对应分析全公司、不同产品线、不同片区销售人员的当期和累计的人均销量、人均收入、人均销售利润。列示处于可比指标平均水平之下的销售片区、销售人员数量和具体人员。分别按销量、人均利润进行业务员和片区排名。对连续排名居后的业务员和片区进行重点关注分析和辅导。,二、经营分析口径和思路-存货,存货分析思路存货盘点表中的帐面数，需使用盘点调整前的帐面数，真实体现盘点差异；存货盘点数据完整准确（需完整包括原料、包材、成品、五金配件等），实盘金额与资产负债表中的存货金额一致相符。结合存货帐面数据和实物盘点，准确反映公司呆滞物料，按季完整填报报表。对存货质量、损耗和流动性进行分析通过对存货现场观
27、察、盘点，技术部的原料库存抽检报告等信息，对存货质量进行分析和管理评价。对各原料在生产过程中和盘点后得出的损耗进行分析，分析其对材料成本和利润的影响。通过各类存货的库存数量/金额及耗用数量金额进行存货周转次数、周转天数的分析，对比上年同期和集团内其他公司。对呆滞物料列示明细，予以流通处理。,二、经营分析口径和思路,总结子公司分析现状提示：子公司分析报告中，大多只就数据本身进行描述，未认真分析数据是否真实反映了相关业务，也无法对相关业务所反映的现象和结果出具结论。分析中首先需将数据中的非正常因素进行剔除分析，使各项指标具有可比性，才有利于经营和管理状况真象的揭示。做经营分析，关键是要把表象背后的原因找出来，再来看公司的管理和营销策略，营销长远考虑是否合理等，经营思路是否清晰。,本次交流只就现有分析状况、对分析口径和思路做一初解。不当之处，请各同事提改善建议，共同将整个集团的经营分析推向前沿。谢 谢,
