部分管理会计专题.ppt

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1、管理会计理论与实务,Tel:,Email：,管理学院财务管理系李相国,第四部分,管理会计专题,第十二章 业绩考核与评价 第十三章 作业成本会计 第十四章 战略管理会计,第12章,业绩考核与评价,12.1,业绩考核与评价系统,管理会计一直把管理者业绩评价作为内部管理控制研究的重要组成部分，这一研究集中于管理者业绩评价的主体、客体及评价目标。本节内容包括四个部分：,本节基本内容：一、业绩考核与评价系统的构成要素二、业绩评价的主体三、业绩评价的客体四、业绩评价的目标,企业业绩考核与评价系统是指为达到一定的目的、运用特定的指标、比照统一的标准、采取规定的方法，对经营者业绩做出判断，并与激励结合的考评制

2、度。,业绩考核与评价系统的构成要素,企业业绩考核与评价系统可以分为两个层次的内容：一是企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价；二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。,无论对哪一个层次的评价，业绩评价系统都由以下几个要素构成:,1、评价主体2、评价客体3、评价目标4、评价指标体系5、激励机制,评价主体是业绩评价的行为主体，可以是特定的组织机构，也可以是自然人；评价客体是评价的行为对象，是根据不同的需要和目的而确定的；评价目标是评价的立足点和目的地；,评价指标体系是评价系统的核心部分，其中评价指标是对评

3、价客体实施评价的重要依据，评价标准是评价的参照系，评价方法是具体实施评价的技术规范；激励机制是评价行为的延伸和反馈，有利于评价客体行为的改善。,无论对哪一个层次的评价，业绩评价系统都由以下几个要素构成:,业绩评价系统各构成部分之间的关系,激励机制,评价主体依据一定的评价目标，通过一定的评价指标体系进行业绩评价，形成评价结论，并通过一定的激励机制来影响评价客体的行为，使之更好地为满足评价主体的评价目标而工作。,业绩评价主体,评价主体是指业绩评价的组织者和实施者。从管理会计角度讲，业绩评价主体分为二个层次：企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价；企业上级管理层对下级管理层的业绩评价。,企业所有者

4、对企业最高管理层进行的业绩评价,作为第一层次业绩评价主体的企业所有者，是依据产权关系为基础的委托代理关系对企业最高管理层进行业绩评价。在西方典型的股份有限公司中，所有者仅保留重要的表决权，而把大部分决策权委托给他们的代表-董事会，对管理者的业绩评价和奖惩措施的制定都由董事会来完成。董事会广泛地参与公司的内部治理，对股东财产负有经营管理责任，其最大的职责是公司财产的保值增值，同时还要维护其他利益相关者的利益，他们不仅与公司利益相关，而且具有参与监督的动机，也有参与监督评价的能力。,企业上级管理层对下级管理层的业绩评价,作为第二层次业绩评价主体的企业上级管理层，是依据管理权关系为基础的委托代理关系

5、对企业下级管理层进行业绩评价。这一层次的关系相比第一层次的关系要复杂的多，是管理会计确定内部责任单位、进行业绩评价的重点。,在选择评价主体的时候，应该注意下面三个基本的原则：评价主体必须与公司的利益紧密相关；评价主体的选择便于降低代理成本；要有监督的动机和能力。,【注意】,业绩评价客体,评价客体即评价的对象。由于业绩评价分为两个层次，因此评价客体自然也就分为最高管理层和下级管理层。,在公司制的企业中，董事会是主要的管理者，经理层是分享管理者角色的管理者。,谁能作为企业最高管理层的代表呢？,自然是指企业管理组织结构中的各个层次，如纵向组织结构中的分厂、车间、工段、班组等，横向组织结构中的供应、生

6、产、销售等职能部门和计划、财务、人事等管理部门。,谁是下级管理层呢？,当然，下级管理层未必一定服从企业管理组织结构的要求，如按可控性划分责任单位、按成本动因划分作业单位等等。可以说作为评价客体的下级管理层，应根据管理的要求设置。,业绩评价目标,评价目标解决为什么进行评价的问题。管理者业绩评价的目标应该是管理者的能力、水平和为实现企业目标所作的贡献，但在实践中这个目标可操作性较差。对于不同的利益相关者，其目标也不一样。,从股东角度看，企业的目标可能是股东财富最大化（股票价格最大化）；从企业职工的角度看，企业的目标应该是企业销售收入增长的最大化或自身福利的最大化；从债权人的角度看，企业的目标应该是

7、利润最大化。对于企业相关利益主体的不同目标的折衷，可以用实现企业的长期稳定发展、企业总价值的最大化来表述。企业的长期稳定发展和企业总价值的不断增长是企业的经营目标，企业的各利益集团都可以借此来实现他们的最终目的。,为股东提供回报。关心企业职工利益，创造优美和谐的工作环境。关心客户的利益，在新产品的研制和开发上有较高投入，不断推出新产品来满足客户要求。保持对债权人的按期偿付，不拖欠。关心社区建设，注重社会贡献。,长期稳定发展包含以下几个方面：,以企业为主体的业绩考核与评价,12.2,以企业为主体的业绩考核与评价最初以考核利润为目标，后来以考核净资产利润率为目标，往往追求企业利润最大化或股东财富最

8、大化。这种评价主要用于企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价，此外也可以用于企业上级管理层对下级管理层的业绩评价。,本节基本内容：一、基于利润的业绩考核与评价指标二、基于净资产收益率的业绩考核与评价体系三、基于利润的业绩考核与评价体系的缺点,基于利润的业绩考核与评价指标,追求利润最大化往往可以给企业利益相关者带来好处。基于利润的业绩考核与评价指标往往根据考核的需要而定，主要包括营业利润率、成本费用利润率、资产报酬率、净资产收益率和总资产报酬率等，而针对上市公司则经常采用每股收益、每股股利等指标。,基于净资产收益率的业绩考核与评价体系,对所有者、债权人、投资者及政府来说，分析和评价企业的获利能

9、力对其决策是至关重要的。为了全面地了解和评价企业的财务状况和经营成果，需要利用若干相互关联的指标对营运能力、偿债能力及盈利能力等进行综合性的分析和评价。杜邦分析法是最常用的的分析方法。,考核与评价依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况；业绩考核与评价仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况；业绩考核与评价可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益；业绩考核与评价没能有效考虑风险，无法正确反映企业目标。,基于利润的业绩考核与评价的缺点,以责任中心为主体 的业绩考核与评价,12.3,本节基本内容：一、责任会计的建立二、成本中心的考核与评价三、利润中心的考核与评价四、投资中心的考核与评价,

10、责任会计的建立,责任会计是现代管理会计的一项重要内容，是将庞大的企业组织分而治之的一种做法。内容主要包括：分权管理与责任会计责任中心内部转移价格,分权管理与责任会计,实施分权管理的主要原因：1、信息的专门化。2、反应的及时化。3、下级管理人员的积极性。,企业越是下放经营管理权，越要加强内部控制。于是很多大型企业将所属各级、各部门按其权力和责任的大小划分为各种成本中心、利润中心和投资中心等责任中心，实行分权管理，其结果是各分权单位之间既有自身利益，又不允许各分权单位在所有方面像一个独立的组织那样进行经营。,责任中心,责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内

11、部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。划分责任中心并不是以成本利润或投资的发生额大小为依据的，而是依据发生与否和是否能分清责任。凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。,按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为：1、成本(费用)中心2、利润中心3、投资中心,责任中心的分类,成本(费用)中心,成本中心是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。,成本

12、中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。成本中心只能对其可控成本负责。一般来讲，可控成本应同时符合以下三个条件：(1)责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；(2)责任中心能够对成本进行计量；(3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。,凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。,【注意】,成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。对企业来说，几乎所有成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本；而对于企业内

13、部的各个部门、车间、工段、班组来说，则既有其各自专属的可控成本，又有其各自的不可控成本。一项对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高层次责任中心的可控成本。,利润中心,利润中心是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利润的责任单位。利润中心的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控的。以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。,一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本(费用)，所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。对利润中心工作业绩进

14、行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。将完成情况与对利润中心的奖惩结合起来，可以进一步调动利润中心增加利润的积极性。,利润中心可以分为两类：以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。,投资中心,投资中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资这样一种责任中心。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应拥有较大的生

15、产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如总公司下属的独立核算的分公司或分厂等。,责任组织结构图,内部结算价格,在责任会计体系中，企业内部的每一个责任中心都是作为相对独立的商品生产经营者存在的，为了分清经济责任，各责任中心之间的经济往来，应当按照等价交换的原则实行“商品交换”。,各责任中心之间相互提供产品(或劳务)时，要按照一定的价格，采用一定的结算方式，进行计价结算。这种计价结算并不真正动用企业货币资金，而是一种观念上的货币结算，是一种资金限额指标的结算。计价结算过程中使用的价格，称为内部结算价格。,是分清各责任中心经济责任的重要依据。是测定各责任中心资金流量的重要依据。是考核各责任中

16、心生产经营成果的重要依据.,内部结算价格的作用,大体上有以下六种类型可供选择。,内部结算价格的类型,计划制造成本型内部结算价格,计划变动成本型内部结算价格,计划变动成本加计划固定总成本型内部结算价格,计划制造成本加利润型内部结算价格,市场价格型内部结算价格,双重内部结算价格,成本中心的业绩考核与评价,成本中心是指在履行职责时，只耗费资源区不能产生收入或购买资产的组织部门。由于成本中心只对所报告的成本或费用承担责任，所以成本中心业绩评价的主要指标是生产效率、标准成本与成本差异的报告等。,责任成本差异是指责任成本实际数额与责任成本预算之间的差额，反映了责任成本预算的执行结果。成本中心业绩评价的主要

17、指标是责任成本及其增减额、升降率和与其作业相关的非财务指标等。,成本增减额=实际成本额-预算成本额成本升降率=成本增减额/预算成本额,责任成本考核与评价通过责任成本差异指标考核各责任成本中心的责任成本预算执行情况。考核时既要考核责任成本预算差异，以揭示各项成本的支出水平，评价各责任成本中心降低成本支出的绩效，又要考核责任成本产量差异，以揭示各责任成本中心通过增加产量形成的成本相对节约额，促使责任成本中心寻求降低成本的途径。,利润中心的业绩考核与评价,利润中心是组织中对实现销售以及控制成本负责的部门。对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中

18、心不可控因素的影响，则必须进行调整。,将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。由于不同类型、不同层次的利润中心的可控范围不同，从而用于评价的责任利润指标亦不同。具体包含毛利、贡献毛益和营业利润三种不同层次的收益形式。,毛利,作为利润中心的考核指标，毛利包含了利润中心管理者所能控制的销售收入和销售产品成本两个因素，此外由于这一指标不包含经营费用因素，所以能够促使各部门管理者进行成本分析和控制。,同时正是由于毛利没有包含经营费用因素，因此在采用这一考核指标时，必须注意由于毛利增加而引起的经营费用的增加。如果毛利的增加会引起营业费用更大幅度的增加，使

19、企业净收益减少，久违背了目标一致性的原则，这是不可取的。,部门贡献毛益,部门贡献毛益=销售净额-销售成本-部门直接费用,考察部门贡献毛益首先要区分直接费用和间接费用。,与采用毛利指标相比较，贡献毛益指标对利润中心进行业绩评价有其明显的优越性。,营业利润,营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用-部门间接费用,营业利润是在部门贡献毛益的基础上减去各部门应负担的全部营业费用以后的余额，采用营业利润作为考核评价指标克服了上述毛利指标带来的利润中心目标和企业目标不一致的问题。,进行责任利润预算完成情况的分析，主要是将各利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，确定责任利润的增收或减收，并进一步分

20、析增收或减收的具体原因。人为利润中心的责任利润是生产过程中创造的利润，其内部销售收入按内部结算价格计价，剔除了价格变动对责任利润的影响，因而影响责任利润变动的因素主要是内部销售数量、销售成本的变动以及品种结构的变动。完全的自然利润中心的责任利润是实际实现的利润，其分析方法与企业利润的分析方法相同。,投资中心的业绩考核与评价,投资中心是指除了能够控制成本中心、收入中心和利润中心之外还能对投入的资金进行控制的中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。,投

21、资中心可以看作是绝有投资决策权的利润中心，其权责都高于利润中心。它不仅要对成本、利润负责，而且必须对投资效益负责。因此对投资中心进行业绩评价时，既要评价其成本和收益的状况，更要结合其投入资金全面衡量其投资报酬率大小和投资效果的好坏。一般来说投资中心的业绩评价有两个重要的财务指标：投资报酬率和剩余收益。,投资报酬率,投资报酬率是投资中心一定时期的营业利润和该期的投资占用额之比。该指标反映了通过投资而返回的价值，企业从一项投资性商业活动的投资中得到的经济回报。投资报酬率=营业利润/投资占用额=（营业利润/销售收入）（销售收入/营业资产）=销售利润率资产周转率,投资报酬率综合反映了投资中心的经营业绩

22、。作为评价指标考虑了投资规模，是一个相对指标，可以用于不同的投资中心的横向比较，并且还是用于不同规模的企业和同一企业的不同时期。,投资报酬率在使用中存在自身的缺陷。该指标可能会是管理者拒绝接受超出企业平均水平投资报酬率而低于该投资中心现有报酬率的投资项目，有损企业的整体利益。投资报酬率有可能导致决策的短视行为而损害公司的长远利益。由于管理层需要想方设法减少经营成本和管理费用，他们也可能会减少企业未来增长所必要的投资，如研发费用的投入等。,剩余收益,剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。是一个部门的营业利润超过其预期最低

23、收益的部分。剩余收益 部门边际贡献部门资产应计报酬 部门边际贡献部门资产资本成本,剩余收益和投资报酬率可以起到互补作用，剩余收益弥补了投资报酬率的不足，可以在投资决策方面是投资中心利益与企业整体利益取得一致。并且剩余收益允许不同的投资中心使用不同的风险调整资本成本。剩余收益最大的不足之处在于不能用于两个规模差别比较大的投资中心的横向比较。,基于EVA的业绩考核与评价,12.4,本节基本内容：一、EVA的基本理念二、EVA的基本模型三、EVA的调整四、EVA的评价,EVA的基本理念,经济增加值是美国思腾思特咨询公司于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报

24、酬制度。经济增加值(Economic Value Added，简称EVA）又称经济附加值。,EVA基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入的总成本（即资本成本）对企业绩效进行财务评价。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本既包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。,许多公司往往只关心常规的会计利润。会计利润扣除了债务利息，但是完全没有考虑股东资金的成本。同样，大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。只有股东资金的成本像其他所有成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。,传统业绩评价指标存在两方面重要的缺陷：传统业绩评价指标的计

25、算没有扣除公司权益资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量。传统业绩评价指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲。,EVA充分考虑了投入资本的机会成本，具有以下特点：EVA度量的是“资本利润”，而不是通常的“企业利润”。EVA度量的是资本的“社会利润”，而不是“个别利润”。EVA度量的是资本的“超额收益”，而不是“利润总额”。,理念体系(Mind-set),激励制度(Motivation),管理体系(Management),评价指标(Measurement),经济增加值的实质内涵可以用4M来归纳：,评价指标(Measurement),在EVA计算过程中，首先对传

26、统收入概念进行一系列调整，从而消除会计动作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。,调整在于尽可能反映考核对象的真实业绩,评价指标,常见的调整项目,研发费用，广告营销支出，培训支出，无形资产，战略投资，商誉，资产处置损益，重组费用，其它收购问题，存货估值，坏账准备等准备金，经营租赁，税收等。,EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果(如削减研究和开发费用的短期行为)，而是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决策(如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等)。,评价指标,因此，EVA反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊

27、销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期业绩和发展的行动。,评价指标,例如会计准则要求公司把研发费用计入当年的成本，而EVA则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行新产品的开发。另外资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用，所以说EVA的调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。,评价指标,理由：从经济学的观点来看，凡是对公司未来利润有贡献的现金支出(如研发费用等)都应算作投资，而不是费用。,评价指标,再如会计准则要求公司计提资产减值准备。为了避免经营

28、者的会计操纵行为，较为真实地反映业绩，应将当期计提的资产减值准备在扣除所得税的影响后加回到税后净利润。同时还需要将资产减值准备的余额作为当期资本占用的一部分，加回到资本占用。,Why？,评价指标,最后，对无息流动负债进行调整，将无息流动负债从资本总额中减除，以鼓励经营者合理管理净营运资产，尽量利用集团外部的非银行的各种结算资金。,Why？,评价指标,管理体系(Management),从根本上讲，管理的对象是企业的生产经营活动。生产经营活动表现为两个方面：一方面是使用价值的生产和交换过程，另一方面是价值的转移和增值过程。管理以价值的转移和增值过程为对象，以使用价值生产和交换过程的优化为手段，通过

29、提供信息和参与决策，来实现价值最大增值的目的。,管理体系,在使用价值的生产和交换过程中，管理强调加强作业管理，区分有用作业和无用作业，致力于提高有用作业的效率和消除无用作业。因此，必须按生产经营活动的内在联系，设计作业环节和作业链，为作业管理的实施奠定基础。,管理体系,在价值的形成和增值过程中，管理强调加强价值管理，强调价值转移、价值增值和价值损耗之间的关系。价值转移是价值增值的前提，减少价值损耗是增加价值增值的手段。为此，必须按照价值转移和增值的环节，设计价值环节和价值链。,管理体系,管理体系,EVA能够取代其它财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业管理体系。EVA指标体系真

30、正的作用在于将其广泛地应用到企业管理中去，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列管理决策。,激励制度(Motivation),激励制度,EVA通过奖励计划使管理者在为股东着想的同时获得报偿。EVA的奖励计划的主要特征：一是只对EVA的增加值提供奖励；二是不设临界值和上限；三是按照计划目标设奖；四是设立奖金库；五是不通过谈判(是否一定?)，而是通过按照公式(是否普遍适用?)确定业绩指标。这样的奖励计划使得管理者更关心公司业绩的改进。,是否可以虚拟增加值?,可能的话经营者薪酬应：EVA0时，经营者薪酬=生活费+基薪+EVA奖金 EVA0时，经营者薪酬=生活费 EVA=0时，经营者薪酬=生活费+基薪

31、,激励制度,EVA帮助管理者将两个最基本的财务原则（企业的目标是企业价值最大化或者股东权益最大化;企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本）列入他们的决策当中。,激励制度,过去用奖金与利润挂钩的激励办法忽略了资本成本的概念，而利用EVA设计激励计划，便利经理人员更关注资产及其收益，并能够像投资者一样去思考和工作。,激励制度,理财或观念体系(Mind-set),全员全过程全面,谁敢说和我无关?,理财或观念体系,EVA是一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化;EVA是计划、决策和经营关注的焦点;EVA是每个员工利益的体现和切实保障;因而应成为每个员工的责任。,理财或观念体系,经济

32、增加值的引入，给企业带来了一种新的观念，在经济增加值制度下，企业所有营运功能都从同一基点出发，即提高企业的经济增加值，各部门会自动加强合作。,理财或观念体系,EVA的基本模型,经济增加值(EVA)是指调整后的税后净营业利润(NOPAT)扣除企业现有资产经济价值的机会成本后的余额。其计算公式为：,101,EVA=NOPAT-CWACC=（RONA-WACC）C其中：NOPAT调整后的税后净营业利润 C全部资本的经济价值(包括权益资本和债权资本)RONA资产收益率 WACC企业加权平均资本成本,EVA的含义：公司的剩余收入（即投资人获得回报）必须大到能够弥补投资风险。如果经营利润刚好等于补偿风险的

33、必要回报，公司的剩余收入就是零。,EVA的评价原理,当EVA0时，说明企业当期创造了股东财富，在满足股东期望收益的基础上获得了超额收益；当EVA0时，企业获得的收益不足以弥补股东投资的机会成本(股东把这部分资金投资于资本市场上同风险的项目可以获得更高的收益),因此，企业损耗了股东财富，或说企业使用资本应付的代价未从经营中得到补偿。,由于引入了最低可接受投资回报(体现在Kw中)的概念，股东得到的回报应当比期望得到的还要多，否则就这个企业或项目就没有存在的必要。,必要投资回报率=时间价值+通货膨胀补偿+风险报酬,为什么不同国家、不同时期、不同行业的收益率不一样？,最低可接受投资回报如何确定?,EV

34、A需要以传统的会计方法为基础对一些项目进行调整，增加或扣除某些项目，以消除根据会计准则编制的财务报表对公司真实情况的扭曲。将息税前利润调整为税后净经营利润的通常调整如图12-4所示。,EVA的调整,税后净经营利润的调整示意图,EVA的调整,调整是为了完整反映企业的管理业绩，因为营业利润往往反映诸多因素的影响：主观、客观，内部、外部，可控、不可控，财务、非财务。制定出适合自己企业的经济增加值计算公式关键的一步就是根据企业具体的情况，确定该公司应对哪些会计科目的处理方法进行调整。但各个公司的情况有所不同，有些调整对于某些行业的企业非常必要，而对其它行业的企业并不重要。考虑到各公司的不同组织结构、业

35、务组合、战略和会计政策，需要量身订做最适合的会计调整措施。,EVA的调整,EVA指标体系的缺点：资本成本确定方法纷繁众多，难以统一；减少会计调整主观判断的影响；EVA无法解释企业内在的成长性机会；对管理者的考核与评价有偏差。,EVA的评价,基于战略的业绩考核与评价,12.5,本节基本内容：一、基于战略的业绩考核 与评价体系的产生二、业绩金字塔三、平衡记分卡,基于战略的业绩考核与评价体系的产生,传统业绩评价存在的问题：以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。,如何

36、实施与战略有关的业绩考核和评价有两个需要注意的问题：如何将战略计划落实为具体的活动。如何将战略目标变成可供考评的指标。战略模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业的战略要求，其最大特点在于引入了非财务指标。,业绩金字塔,业绩金字塔(Performance Pyramid)由马克奈尔、林克和克罗斯（McNair、Lynch and Cross）于1990提出，它强调公司总体战略与业绩指标间的重要联系。,业绩金字塔,从上图可以看出，企业分为四个层次：公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并在企业内部逐级传递，直到最基层的作业中心。,战略目

37、标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给业务单位层次，由此产生了市场满意度（市场目标）和财务业绩指标（财务目标）；然后继续向下传给业务经营系统，产生顾客满意度、灵活性、生产效率等指标；最后传递到作业中心层次，产生质量、交货、周转期和成本构成等指标。,业绩金字塔着重强调企业战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了战略目标和业绩指标的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。,业绩金字塔模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，对指标体系的设计具有启发性，但有一些不足

38、之处：没有形成可操作性的业绩评价系统没有考虑企业的学习和创新能力,在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。,平衡计分卡,120,平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之密切联系的指标体系来衡量战略实施过程并采取必要的修改以维持战略的持续成功。,121,平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡。平衡：短期收益与长期收益的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；外部计量（股东与客户）和内部计量（内

39、部流程、创新与人员等）的平衡。,过分强调财务指标往往导致企业内部关系的失衡（见下图），对企业的战略实施和长期发展不利。,123,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,财务指标与非财务指标的失衡,平衡计分卡的基本框架,在保留财务层面的基础上，又加上了客户、内部业务流程、学习和成长三个方面。平衡记分卡通过四大指标体系设计来阐明和沟通企业战略，促使个人、部门和组织的行动方案达成一致和协调，以实现企业价值最大化和长期发展的目标。

40、其基本框架如下图。,126,BSC的四个维度,财务层面：解决“怎样满足股东要求？”的问题。企业经营的直接结果是使股东获得财务价值的回报。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。,财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。,EVA,客户层面：解决“顾客如何看待我们？”的问题。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。通过顾客的眼睛来看公司，从时间（交货周期）、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。,客户维度指标衡量的

41、主要内容包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等等。,塑造品牌价值,内部业务流程层面：解决“我们必须擅长什么？”的问题。一个企业不是样样都最好，但是必须在某些方面满足生产机能，拥有竞争优势，才能立足。内部业务流程是公司改善经营业绩的重点。,内部运营维度指标主要涉及企业的改良、创新过程，经营过程和售后服务过程。,创新商业模式,学习和成长：解决“我们是在进步吗？”的问题。企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力-学习的能力。,学习和成长维度指标涉及员工的能力、信息系统的能力以及激励、授权与相互配合等。,构建集成网

42、络,139,平衡记分卡指标间的明确因果关联,学习与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),過程導向,(+),正面影响,140,由上而下的绩效目标建立,总经理,部门,车间,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等),提昇對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率),先

43、行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標),先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表),关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,平衡记分卡战略管理地图,将平衡记分卡与企业的战略融合在一起，就形成了战略管理地图。平衡记分卡四个维度当中的四个维度形成了一系列的因果关系链，而每个维度中的衡量指标都形成了一套逻辑链条，这些关系链条就将企业的战略所期望的结果和获得这些结果的驱动因素结合起来。将这些关系链条整合在一起就形成了平衡记分卡的战略管理地图。,战略管理地图,由于不

44、同的企业处于不同的行业，不同的企业采用的竞争优势的战略不一样，因此企业的战略管理地图也是千差万别。,第13章,作业成本计算法,13.1,作业成本计算法概述,本节基本内容：一、竞争与作业成本计算法二、决策有用性与作业成本计算法,二十世纪七十年代以来，随着社会化大生产和劳动生产率的迅速提高，竞争日趋激烈。买方市场逐步形成，从而要求企业提供更加多样化和更具个性的产品和服务。,竞争与作业成本计算法,成本会计的目标呈现多元化：既要满足企业作为主体对外报告的需要，又要满足企业不同管理者作为主体对内管理的需要；成本会计的对象也从最初耗费形态的各种资源，到作业、作业中心、制造中心乃至最后的产品。,传统成本计算

45、方法很难满足如此多层次管理的计算需要。现代制造业中间接费用的比重极大增加间接费用的结构和可归属性也发生了很大的改变,可见，现代企业发生了引人注目的变化：作业观念已引起所有企业管理上的重视制造过程中间接费用的比重和结构发生的变化促使人们对间接费用分配方法进行深入思考这两个变化直接引发作业成本计算法的产生。,作业成本计算法法强调的决策相关性是指基于作业基础计算出的成本信息能满足企业生产经营决策多方面的需要。,决策有用性与作业成本计算法,在变化了的制造环境下，传统的成本计算将会扭曲成本信息甚至使成本信息完全丧失决策相关性。主要表现在以下几个方面：,首先，传统成本计算在将间接费用计入最终产品(或服务方

46、面)采用单一的标准，并假定间接费用的支出有助于生产，这种情况在现代制造业中已发生改变。,其次，传统成本计算将间接费用按直接人工工时或机器工时分配给最终产品或服务，必然会导致生产数量多的产品要负担较多的间接费用，而生产数量少的产品则负担较少的间接费用。这种分配方式在假定间接费用随产量变动而变动的前提下是合适的。,最后，成本计算方法的决策相关性还表现在确定系统化考核指标上。传统成本计算虽然也有科学的责任会计系统和标准成本计算方法等与之相适应来实现这一目标，但这些方法在成本性态上缺乏必然的联系，这也要求采用一种新的成本计算法实现这些方法的融合。,甲公司有A、B、C三种主打产品。B产品是公司产量最高的

47、产品，让CEO刘先生纳闷的是，竞争对手B类产品的价格似乎总比公司的低。,案例与思考 问题的提出,不知为何，竞争对手似乎总是可以压低B产品的价格，让我们处于被动的局面”。“应该说，我们的生产效率未必比竞争对手低，而且我们刚上了一套计算机控制的制造系统”。此外，C产品是公司获利的重要来源，“但从市场情况看，我们已经多次提高了C产品的价格，客户依然络绎不绝”。“难道竞争对手对这个市场不感兴趣？”,整个市场形势让人感到迷惑不解:B产品产量大，价格却上不去；C产品的价格已经很高了，但好象还有提价的空间。,公司新上任的CFO莫先生，通过数周的工作，解开了这个谜。,结果令人吃惊,公司高估了产量高、工艺相对简

48、单的B产品的成本，同时大大低估了C产品的成本。也就是说，成本在B、C两种产品之间没有得到合理的分配。工艺复杂、产量低的C产品，事实上没有承担其应分配的成本份额，而工艺简单、产量高的B产品则承担了过多的成本份额。,“我们在制定价格的过程中，依据了错误的成本信息”。成本扭曲导致价格扭曲。公司将B产品的价格定得偏高，而C产品的价格则偏低。,这样一来，竞争对手总是可以把与B类产品相竞争的产品价格压得很低；与此相反，由于公司C类产品的成本估计偏低，所以竞争对手没有太多的生存空间，而以低成本制定的偏低价格，则让C类产品在市场上异常火爆。,13.2,作业成本计算法的基本理论,本节基本内容：一、作业成本计算法

49、的目标二、产品成本的经济实质三、成本的经济内容四、成本的计算对象,作业成本法是把企业消耗的资源按资源动因分配到作业以及把作业收集的作业成本按作业动因分配到成本对象的核算方法。作业成本核算的基础是“成本驱动因素”理论：生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品消耗作业。,由此可见，作业成本的实质就是在资源耗费和产品耗费之间借助作业来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本及不同管理成本，是一种融成本计算与成本管理为一体的管理方法。,作业成本计算法的目标,作业成本计算法以更加符合现实，结果也更加精确的成本分解替代了简单的成本分配。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”,产品成本

50、是特定目的下分配给一项产品的成本总和。,区分增值作业和不增值作业，消除不增值作业成本并使低增值作业成本达到最小。引入效率与效果，使低增值作业成本向高增值作业成本转换，从而使经营过程中展开的增值活动衔接流畅，以改善产出。发现造成问题的根源并加以改正。根除由不合理的假设与错误的成本分配造成的扭曲。,作业成本计算法的目标,波特兰电力公司(Portland Power Company,PPC)公用事业公司，其开单部为两类主要客户居民户和商业户提供帐户查询和帐单打印服务，目前有120 000个居民户和20 000个商业户。,案例与思考 问题的解决,现有两个因素正影响公司的获利：一是行业竞争加剧，收费降低