麦肯锡－工商银行业绩管理体系使用手册.ppt

《麦肯锡－工商银行业绩管理体系使用手册.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡－工商银行业绩管理体系使用手册.ppt（102页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,业绩管理体系使用手册(1.0版),二000年一月一日,中国工商银行,1,2,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的

2、参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,3,序言,任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核，奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的业绩考评和奖励体系是工行向世界级的管理水平迈进的重要一步本操作

3、手册旨在描述如何适用关键业绩指标，衡量分理处主任和储蓄所主任(也适用于所有其它岗位)的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与激励机制挂钩的办法和程序。具体地说，本手册将包括业绩管理的4个主要方面用关键业绩指标衡量业绩对各项关键业绩指标设立目标根据目标考核业绩将业绩表现与激励机制紧密挂钩加外我们还将叙述业绩管理流程。最后会以分理处和储蓄所为例，说明业绩管理报告的格式本手册是以工行/麦肯锡营运成本控制合作项目的第二阶段中关键业绩指标的工作为基础，同时借鉴了国际上先进银行的有关经验。我们希望通过在项目的第三阶段和工行今后的工作中的具体动用来进一步完善本手册，帮助工行达到世界级的业绩水平,4,

4、强大的业绩文化所需的七大关键元素,业绩文化的元素,业绩文化,将组织集中于几个关键的业绩变量上制定既有挑战性，又切实可行的“需努力才能实现的目标”将公司目标分解为针对组织单元和个人的具体目标激烈并协助员工达到出色的业绩根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩将员工个人发展建立在业绩基础上持续宣传并遵循有助改善业绩的价值标准,5,Well Fargo业绩文化的关键要素,侧重重要的可变因素,分行和一线人员根据新增销售量，客户保留率以及成本，实行打分制来进行奖励,目标分解,为一线工作人员按不同产品分别制定个人业绩目标，并参照目标对所有人员的业绩进行清晰透明的排名口号“你不希望总是落在最后”,个人亲自承担业绩后

5、果,“你将负责你个人管辖范围内的一切事务，并且不存在任何借口”根据个人和小组业绩对一线人员实行浮动薪酬机制与销售密切相关的激励机制(可达基本工资的50%)强制实施的质量标准(例如：客户等待5分钟以上可获5美元)对销售人员的薪酬根据产品的盈利率的不同而不同,雇员的事业发展肌以业绩为基础,许多分行人员由其它行业招聘而来每位职员在工作初期需经过严格的培训和考核期,宣传并遵循有助改善业绩的价值标准,“自给自足“-新投资的所资金必须源于其它地方的成本节省每周颁布根据不同产品每位雇员的销售排名,6,Banc One业绩文化的关键要素,关注关键性可变因素,两个关键性可变因素：资产回报率(1.35%)和利润增

6、长(年均15%),设定通过努力才可以实现的目标,John McCoy参与设定各附属企业的目标根据资产回报率/收益增长制定各下属企业的总奖金额,分解目标,制定各部门和下属企业的预算，以保证集团目标的实现,根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩,下属企业和部门经理有高风险性的绩效奖励：如实现或超过目标，奖金额可达基本工资的10%(另加股权)；如果连续达不到目标，则予以降级或解雇(一年)在Banc One，收入等于荣誉勋章,基于业绩发展员工,找出有特殊才能的员工，并对其进行经常性的观察John McCoy运用大量时间发展员工中高层管理人员也参与培训项目”Banc One学院“，介绍Bank One的风格，

7、文化和价值高层管理人员通常在不同的州和下属公司进行工作轮换,交流并坚持有助提高业绩的价值观,公司总部的管理理由于”给予下属公司过于清晰的达到目标的建议“而被解职指标业绩落后的下属公司通过与业绩优良的下属公司比较和分享经验来找出最佳方案,7,业绩管理体系的4个主要组成部分,1.用关键业绩指标衡量业绩,2.对各项关键业绩指标设立目标,3.根据目标衡量业绩,4.将业绩与激励机制直接挂钩,思路,每个员工的工作业绩都可以用几个关键业绩指标来衡量这些关键业绩指标实际上是工行总体业绩，根据其主要驱动力层层分解，而表现在每个员工身上的业绩每个员工的业绩指标必须是可以“控制”负责的项目不同层面和职能的员工应有不

8、同的关键业绩指标,每个员工都应在年初与其主管就各项关键业绩指标设立具体目标设立目标有各种不同的方法，工行各部门应视情况灵活决定一个好的目标应该能激励员工发挥潜能，所以既不应是容易实现，也不应是根本不可能实现的东西,各级主管可以在年末时照年初的目标衡量下属员工的业绩表现，而员工也能报此检查自己的得失和原因根据这一年的业绩表现，主管和员工可以一起讨论明确下一年的目标和员工自身改进的方向,所有优秀国际银行都用激励机制鞭策员工实现并超越目标激励机制包括薪酬奖励和非物质奖励二种。工行应灵活运用其不同组合有效激励员工不同程度的业绩表现应有不同程度的激励措施一一对应，奖罚分明,结论,应为每个员工制定其特衣的

9、关键业绩指标，以公正衡量其业绩表现,每个员工的每项关键业绩指标即应有明确而具挑战性的奋斗目标以促进员工不断进步,根据目标来衡量业绩使主管对员工的考核更实质化，而员工也更清楚自己今后的努力方向,业绩必须与激励机制紧密持钩，以奖励先进惩罚落后,8,目录,1.用关键业绩指标衡量业绩2.对各项关键业绩指标设立目标3.根据目标考核业绩4.将业绩与激励机制紧密挂钩5.业绩管理流程6.分理处、储蓄所业绩管理报表举例,9,目录,1.用关键业绩指标衡量业绩 1.1 什么是关键业绩指标 1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例2.对各项关键业绩指标设立目标3.根据目标考核业绩4.将业绩与激励机制紧密挂钩5.业绩管理

10、流程6.分理处、储蓄所业绩管理报表举例,10,目录,1.用关键业绩指标衡量业绩 1.1 什么是关键业绩指标 1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例2.对各项关键业绩指标设立目标3.根据目标考核业绩4.将业绩与激励机制紧密挂钩5.业绩管理流程6.分理处、储蓄所业绩管理报表举例,11,1.1 什么是关键业绩指标,找出关键驱动因素,总结出管理层可控制的业绩项目,确定关键业绩指标,营运利润,营运收益,营运成本,利息收益,手续费收入,工资性费用,非工资性费用,存款利息收入,贷款利息收入,人均工资性4费用,总员工数,可控部分,不可控部分,举例存款项存款结构呆、坏帐回收率贷款存量职工劳动生产率,以下一定阶段

11、性的目标ATM交易笔数/ATM/月AA级贷款客户新增数,把这些业绩项目和目标转化成能体现员工财务和经验业绩表现的关键业绩指标,12,关键业绩指标的特点,补充惯用的会计数据财务和非财务指标包括外部衡量标准容易理解并且有意义没有必要无所不包有时只是暂时的,很多关键业绩指标将来自公司财务和管理会计中已有的非常具体的数据。这些基础数据将仍被需要，但是关键业绩指标这些数据的另一种诠释和选择。这些关键业绩指标将使一些现有的管理信息系统的输出数据显得重复除了常用的财务指标(例如，销售回报、资产使用)，关键业绩指标通常包括具体或运作北美的一些衡量标准(例如，每个销售人员的电话数量、产品/客户数量、每人处理交易

12、数量)关键业绩指标经常包括能够展现在竞争或市场目标方面所取得的进步(例如，市场份额、竞争对手价格对比，竞争对手参照对比)很多关键业绩指标都是一些比例，能够展示变量之间的有意义的相互关系，任何一个关键业绩指标必须有清楚的前因后果关键业绩指标不一定非要衡量什么，其目的是将重心放在重要的议题上，虽然CEO有兴趣只找出“魔力指标”，关键业绩指标不大可能被有效地精简为3-4个数字可能会暂时的引入一个关键业绩指标，具体衡量某一细节方面的当前重复。但这个目前的重复不再代表重要的议题时，可能就需要放弃这个关键业绩指标,13,递交关键业绩指标,作为基础的数据来源,关键业绩指标的产生数据处理格式安排递送方式的选择

13、,书面的数据文件,书面的例外报告,电子递送(可选择打印),KPIs,适用于高层关键业绩指标如果文字材料过多则不便管理,前提是要有一致认可的例外报告参数,当数据量过大而不宜用书面文件时，或需定期时数据做不同方式的处理时，这种方法就很重要便于使用电脑进行诊断和决策,14,使用关键业绩指标来管理和提高业绩,之前,之后,战略方向/目标不明,目标明确，并体现在关键业绩指标中,业务单元的高级管理层及公司总部不了解业务单元业绩背后的驱动力是什么,关键业绩指标将重点放在业绩的主要驱动力上,对业务提出的问题缺乏重点，信息需求的随机性强，缺乏规范的交流沟通,?,经理们使用不同的数据集，这样就会交时间浪费在核对结果

14、上，也使沟通和团队合作发生困难,每个人都使用统一的关键业绩指标，因而能着重于应采取什么行动,对业绩的反馈较少,对由关键业绩指标来衡量的业绩进行建设性的讨论,有些问题不能得到解决,关键业绩指标审核流程规范了管理层的做法，并能促使他们采取行动,15,关键业绩指标的金字塔,高层的关键业绩指标,*但关键的操作性指标完全可能成为高层的关键业绩指标,分行总经理,支行经理,分理处和储蓄所经理,?,关键业绩指标的制定和分解可随管理层的不同而达不同的程度，但它们都是以统一的数据为基础,例：资产回报率成本/收益比人均利润,存货比市场占有率呆、坏帐回收率,例：存款收益贷款收益市场占有率,例：存款增量人均营运成本人均

15、交易笔数等,16,一份关键业绩指标数据文件的基本优点,清晰的管理信息明确了哪些事项应做为重点,新数据,关键业绩指标中包括了一些过去从没用过重要标准,单一来源,关键业绩指标可能是第一次将信息汇总到一份文件中,统一的形式,采用常用的，最佳典范形式,统一的数据,所有的经理都采用一致认可的数据集,改善演示,使用图表表示时间推移和不同的关键业绩指标的并列很可以是一大进步，并有助于分析的进行,产生速度,关键业绩指标确认流程通常能帮助企业加速数据传输,17,目录,1.用关键业绩指标衡量业绩 1.1 什么是关键业绩指标 1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例1.2.1 一级分行行长的关键业绩指标1.2.2 分

16、、支行行长的关键业绩指标1.2.3 分理处主任的关键业绩指标1.2.4 储蓄所主任的关键业绩指标2.对各项关键业绩指标设立目标3.根据目标考核业绩4.将业绩与激励机制紧密挂钩5.业绩管理流程6.分理处、储蓄所业绩管理报表举例,18,建立综合的关键业绩指标体系的原则,关键决策,我们的建议,原理,各关键业绩指标应运用相对目标还是绝对目标？,运用相对指标达标率,用比率这一相对指标便于不同部门相互比较，这可用同样的换算关系折算得分,各关键业绩指标的得分与目标完成结果应为线性的还是加速递增的？,随着业绩水平的提高，要使业绩水平进一步提高，所付出的劳动和努力是加速递增的，评分制度应体现这种加速晋级关系，以

17、便激励员工不断争取更高的业绩水平,各关键业绩指标的权重将如何分配？,根据工作重心进行调整,综合业绩指标体系应能体现长江造型的战略目标，工作重心，并随市场调整而作适当变化,加速递增,19,确定部门或岗位的业绩主驱动力及部门及岗位所能控制的有关项目,*营运成本=固定资产折旧+业务招待费+业务宣传费+其他支出+营业费用+。*营运收益=,可控制项目,资产回报率,利润,资产,市场份额,XXX,成本收益比,营运成本*,营运收益*,XXX,20,根据主要的可控项目，确定部门及岗位的主要职责,主要可控项目,一级分行行长的主要职责,提高分行的资产回报率，提高资产的有效使用,资产回报率,改善成本/收益比，使单位投

18、入带来的效益最大化,成本/收益比,人均利润最大化,人均利润,扩大市场份额,市场份额,保持合理的存贷比，以便效益最大化,xxx,提高贷款质量，加强呆坏帐清收工作，提高呆坏帐回收率,xxx,21,制订考核一级分行行长业绩的关键指标,绩效,衡量指标,资产回报率成本/收益比人均利润存贷比呆坏帐回收率,利润最大化,定义,利润/资产总额，用以衡量资产投入的回报率营运成本/营运收益利润/员工数，用以衡量劳动生产率贷款额/存款额回收的呆坏帐/呆坏帐总额,市场占有率,扩大市场份额,分行的存款额/该分行所在地区的总存款，用以衡量分行的市场占有率,22,建立考核一级分行行长业绩的关键业绩指标体系,权重(1),得分,

19、实际得分(2),加权得分(3)=(1)x(2),资产回报率,100分,75分,50分,25分,0分,人均利润,存贷比,总计,100%,目标,以上各项之和,关键业绩指标,成本/收益比,超标10%以上,超标0-10%,达标85-100%,达标65-85%,达标65%,目标值的90%,目标值的90-100%,超过目标值的0-15%,超过目标值的15-35%,超过目标值的35%以上,超标10%以上,超标0-10%,达标85-100%,达标65-85%,达标65%,市场占有率,超标10%以上,超标0-10%,达标85-100%,达标65-85%,达标65%,目标值的90%,目标值的90-100%,超过目

20、标值的0-15%,超过目标值的15-35%,超过目标值的35%以上,20%,20%,20%,20%,10%,呆、坏帐回收率,超标10%以上,超标0-10%,达标85-100%,达标65-85%,达标65%,10%,23,确定分、支行业绩的主驱动力及分、支行行长所能控制的有关项目,营运利润,营运收益,营运成本,工资性费用*,非工资性费用,利息收入,手续费收入,存款利息收入,贷款利息收入,人均工资性费用,总员工数,可控制部分,不可控制部分*,投资收益,存款结构,贷款质量,可控制项目,*包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、职工教育经费和住房公积金*包括印刷及办公用品、差旅会议费，

21、宣教费、低值易耗品、业务宣传费、电子运转及科研费、钞币运送费，邮电费，取暖降温费，水电费，修理费，租赁费，业务招待费，安全防范费，固定资产折旧，车船燃料费，税金，资产摊销费、固定资产占用费、外事费，咨询费，其他支出，其他公杂费*包括固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费,存款额,24,根据主要的可控项目，确定分、支行行长的主要职责,主要可控项目,分、支行行长的主要职责,可控制部分的非工资性费用,减少不必要的耗费，提高资源利用率,所需员工数,提高柜员、信贷人员及后台工作人员的劳动生产率，提高ATM的使用率，减少所需员工,手续费收入,提高手续费收入,贷款收益,提高贷款质量，降低对高风险客户的贷款

22、、降低风险损失率，加强呆坏帐清收工作，提高呆坏帐回收率,存款收益,扩大存款额，扩大市场占有率，优化存款结构，降低平均支付利率，使存款利差收益最大化,25,*详细说明请参见下页,制订衡量分、支行行长业绩的关键指标,绩效,衡量指标,定义,收益最大化,提高劳动生产率,提高资源利用率,业务积分*市场占有率呆、坏帐回收率,月人均交易笔数月ATM交易笔数/ATM,每笔手工交易所需的可控非工资性费用每笔ATM交易所需的可控非工资性费用,针对不同收益率的业务品种，规定不同的积分分、支行存款额，该地区存款总额，用以衡量市场占有率回收的呆坏帐/呆、坏帐总额，用以衡量盘活贷款，清收呆、坏帐的效率,手工交易笔数/信贷

23、人员以外的总人数，用以衡量劳动生产率用以衡量ATM机的使用率,可控非工资性费用/手工交易笔数，用以衡量非人力资源的使用效率，其中可控非工资性费用指除固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费以外的所有非工资性费用可控非工资性费用/ATM交易笔数,26,分、支行行长业务积分的核算方式,*根据抽样1000笔储蓄存款，600笔对公存款和2500笔贷款分析*对活期存款而言，指每人每月净增1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增2000元所得积分，净增 额指新增定期存款额提前支取的定期存款额*余额根据不同的区域，分、支行有所不同。此处根据综合抽样调查，举例说明,业务产品1,500元1,5005,000

24、元5,00010,000元10,000元10,00010,00030,00030,000100,000100,0001,000,0001,000,000AA级及以上A级BB级BB级B级及以下手续费收入(每万元),业务种类活期储蓄存款(旬均余额*),单位活期存款(旬均余额),定期存款(每2000元X年),贷款(每10万元X年),中间业务,收益率*-5元/户52元/户179元/户1,255元/户-3元/户343元/户1,393元/户9,911元/户157,537元/户50元/2000元净利差：2%净利差：-2%净利差：-3%净利差：-14%净利差：-19%,单位积分*,0142006202003,

25、00014-4-6-30-40200,27,业务积分达标率与实际得分之间是一种加速晋级的换算关系,达标率与实际得分之间换算关系,达标率,实际得分,设计原则,达标率每提高10个百分点，所带来的实际得分是加速提高的加速晋级换算激励员工不断追求更高的达标(超标)率达到一定程度后，实际得分有最高限,实际得分=,02535507595125160200245300,达标率80%80%达标率90%90%达标率100%100%达标率110%110%达标率120%120%达标率130%130%达标率140%140%达标率150%150%达标率160%160%达标率170%达标率170%,28,建立考核分、支行

26、行长业绩的关键指标体系,权重(1),得分,实际得分(2),加权得分(3)=(1)x(2),业务积分,40%,100分,75分,50分,25分,0分,月人均交易笔数,10%,超标10%以上,超标0-10%,达标85-100%,达标65-85%,达标65%,月ATM交易笔数/ATM,10%,每笔交易所需的可控非工资性费用,目标值的90%以下,目标值的90-100%,超过目标值0-15%,超过目标值15-35%,超过目标值35%以上,总计,100%,目标,以上各项之和,10%,请参照上页计算得分,关键业绩指标,市场占有率,每笔ATM交易所需的可控非工资性费用,10%,超标10%以上,超标0-10%,

27、达标85-100%,达标65-85%,达标65%,超标10%以上,超标0-10%,达标85-100%,达标65-85%,达标65%,目标值的90%以下,目标值的90-100%,超过目标值0-15%,超过目标值15-35%,超过目标值35%以上,10%,呆、坏帐回收率,超标10%以上,超标0-10%,达标85-100%,达标65-85%,达标65%,10%,29,确定分理处业绩的主驱动力及分理处主任所能控制的有关项目,营运利润,营运收益,营运成本,工资性费用*,非工资性费用*,利息收益,手续费收入,存款利息收入,贷款利息收入,存款额,利差,借入资金利息,由存款结构决定的实际支付利率,毛利收入,信

28、贷损失,人均工资性费用,总员工数,可控制部分,不可控制部分*,*将来设立专门的清收中心后，此项指标将不再用于考核分理处主任*包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、职工教育经费和住房公积金*包括印刷及办公用品、差旅会议费，宣教费、低值易耗品、业务宣传费、电子运转及科研费、钞币运送费，邮电费，取暖降温费，水电费，修理费，租赁费，业务招待费，安全防范费，固定资产折旧，车船燃料费，税金，资产摊销费、固定资产占用费、外事费，咨询费，其他支出，其他公杂费*包括固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费,可控制项目,呆坏帐回收率*,30,根据主要的可控项目，确定分理处的主要职责,主要可控项目

29、,分理处主任的主要职责,可控制部分的非工资性费用,减少不必要的耗费，提高资源利用率,所需员工数,提高柜员、信贷人员及后台工作人员的劳动生产率，提高ATM的使用率，减少所需员工,手续费收入,提高手续费收入,贷款收益,加强贷款催收管理，提高呆、坏帐回收率，盘活贷款存量,存款收益,扩大存款额，优化存款结构，降低平均支付利率，使存款利差收益最大化,31,*详细说明请参见下页,制订衡量分理处主任业绩的关键业绩指标,绩效,衡量指标,定义,收益最大化,提高劳动生产率,提高资源利用率,业务积分*,月人均交易笔数月ATM交易笔数/ATM,针对不同收益率的业务品种，规定不同的积分,手工交易笔数/信贷人员以外的总人

30、数，用以衡量劳动生产率仅适用于配有ATM机的分理处，用以衡量ATM机的使用率,呆、坏帐回收率,回收的呆、坏帐/呆、坏帐总额,可控非工资性费用/手工交易笔数，用以衡量非人力资源的使用效率，其中可控非工资性费用指除固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费以外的所有非工资性费用,每笔ATM交易所需的可控非工资性费用,可控非工资性费用/ATM交易笔数,每笔手工交易所需的可控非工资性费用,32,业务积分的核算方式,*根据抽样1000笔储蓄存款，600笔对公存款和2500笔贷款分析*对活期存款而言，指每人每月净增1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增2000元所得积分，净增 额指新增定期存款额提前支

31、取的定期存款额*余额根据不同的区域、分理处有所不同，此处根据综合抽样调查，举例说明,业务产品1,500元1,5005,000元5,00010,000元10,000元10,00010,00030,00030,000100,000100,0001,000,0001,000,000手续费收入(每万元),业务种类活期储蓄存款(旬均余额)*,单位活期存款(旬均余额),定期存款(每2000元X年),中间业务,收益率*-5元/户52元/户179元/户1,255元/户-3元/户343元/户1,393元/户9,911元/户157,537元/户50元/2000元,单位积分*,0142006202003,00012

32、00,33,*对于无ATM机的分理处，此项权重为20%*仅适用于配备有ATM机的分理处,建立考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系,权重(1),得分,实际得分(2),加权得分(3)=(1)x(2),业务积分,40%,100分,75分,50分,25分,0分,月人均交易笔数*,10%,超标10%以上,超标0-10%,达标85-100%,达标65-85%,达标65%,月ATM交易笔数/ATM*,10%,每笔交易所需的可控非工资性费用,目标值的90%以下,目标值的90-100%,超过目标值0-15%,超过目标值15-35%,超过目标值35%以上,总计,100%,目标,以上各项之和,10%,请参照上页计算

33、得分,关键业绩指标,呆、坏帐回收率,每笔ATM交易所需的可控非工资性费用,10%,超标10%以上,超标0-10%,达标85-100%,达标65-85%,达标65%,超标10%以上,超标0-10%,达标85-100%,达标65-85%,达标65%,目标值的90%以下,目标值的90-100%,超过目标值0-15%,超过目标值15-35%,超过目标值35%以上,20%,34,确定储蓄所业绩的主驱动力及储蓄所主任所能控制的有关项目,*包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、职工教育经费和住房公积金*包括印刷及办公用品、差旅会议费，宣教费、低值易耗品、业务宣传费、电子运转及科研费、钞币运

34、送费，邮电费，取暖降温费，水电费，修理费，租赁费，业务招待费，安全防范费，固定资产折旧，车船燃料费，税金，资产摊销费、固定资产占用费、外事费，咨询费，其他支出，其他公杂费*包括固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费,可控制项目,营运收益,营运成本,存款额,利差,借入资金利率,由存款结构决定的实际支付利率,工资性费用*,非工资性费用*,可控制部分,不可控制部分*,人均工资性费用,总员工数,X,+,+,营运利润,35,根据主要的可控项目，确定储蓄所主任的主要职责,主要可控项目,储蓄所主任的主要职责,营运收益,扩大存款额，优化存款结构，降低实际支付利率，使利差收益最大化,所需员工数,提高劳动生产率

35、，提高ATM的使用率，减少所需员工,可控制部分的非工资性费用,减少不必要的耗费，提高资源利用率,36,*详细说明请参见下页,制订考核储蓄所主任业绩的关键指标,绩效,衡量指标,定义,利差收益最大化,提高劳动生产率,提高资源利用率,业务积分*,月人均交易笔数月ATM交易笔数/ATM,每笔手工交易所需的可控非工资性费用,针对不同收益率的业务品种，规定不同的积分,手工交易笔数/总人数，用以衡量劳动生产率仅适用于配有ATM机的储蓄所，用以衡量ATM机的使用率,可控非工资性费用/手工交易笔数，用以衡量非人力资源的使用效率，其中可控非工资性费用指除固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费以外的所有非工资性费

36、用,每笔ATM交易所需的可控非工资性费用,可控非工资性费用/ATM交易笔数,37,*储蓄存款的每户收益根据抽样1,000笔活期储蓄分析，具体计算方式请参见下页*对活期存款而言，指每人每月净增1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增 2000元所得积分净增额指新增定期存款额-提前支取的定期存款额*余额根据不同的区域、储蓄所有所不同。此处根据综合抽样调查，举例说明,业务积分的核算方式,业务种类,业务产品,收益率*,单位积分*(1),活期储蓄存款,(按旬均余额划分)*,1,500元1,5005,000元5,00010,000元10,000元,-5元/户52元/户179元/户1,255元/户50元

37、/2000元,014201,定期储蓄存款(每2000千元X年),38,*对于无ATM机的储蓄所，此项权重为40%*仅适用于配备有ATM机的储蓄所*对于无ATM机的储蓄所，此项权重为20%,关键业绩指标,权重(1),得分,实际得分(2),加权得分(3)=(1)x(2),业务积分,40%,100分,75分,50分,25分,0分,月人均交易笔数*,20%,超标10%以上,超标0-10%,达标85-100%,达标65-85%,达标65%,月ATM交易笔数/ATM*,20%,超标10%以上,超标0-10%,达标85-100%,达标65-85%,达标65%,每笔手工交易所需的可控非工资性费用*,20%,目

38、标值的90%以下,目标值的90-100%,超过目标值0-15%,超过目标值15-35%,超过目标值35%以上,总计,100%,目标,以上各项之和,10%,请参照上页计算得分,建立考核储蓄所主任业绩的关键指标体系,每笔ATM交易所需的可控非工资性费用*,目标值的90%以下,目标值的90-100%,超过目标值0-15%,超过目标值15-35%,超过目标值35%以上,10%,39,目录,1.用关键业绩指标衡量业绩2.对各项关键业绩指标设立目标3.根据目标考核业绩4.将业绩与激励机制紧密挂钩5.业绩管理流程6.分理处、储蓄所业绩管理报表举例,40,制定个人业绩目标的方式,设计原则,根据主要的驱动因素确

39、定目标制定方式目标执行者也应参与目标制定过程并同意该目标有些目标的实现可考虑分阶段进行目标应具有现实性，在一定努力基础上可以获得成功,设计程序,确定负责人,设立目标,制定目标的负责人应对目标执行人有直接的管理权,对于外部环境相关性较强的KPI，根据历史表现制定对于内部管理相关性较强的KPI，分阶段设立目标全行内平均水平全行内最佳水平由目标制定负责人主持召开目标制定会议目标执行者应参与制定过程,将KPI分类,与外部环境密切相关的KPI(如市场占有率)与内部管理、控制密切相关的KPI(与交易、成本有关的KPI),下达目标,召开目标落实会议,41,各种方法的优与劣,优点,逐年递增法,目标分解法,上限

40、平均法,平均加合法,一年内,半年内,三个月内,什么样的目标,何时实现目标,每次的目标总高于以往的成就，有进取心总体目标明确并能与个人目标挂钩促进落后者向先进靠拢体现了同一岗位的整体目标与银行年度预算、考核挂钩，较易执行和配合与另2种选择相比是一种适中的方法能较及时考核员工，并及时调整目标,缺点,可能不使用于一定较成熟的行业和没有财务指标的岗位分解过程复杂繁琐，且欠缺统一指标对先进者缺乏更高要求目标往往不够积极，且对先进者往往缺少更高要求对基层干部的考核可能周期太长，缺乏及时性无明显缺点过于频繁且人力物力投入过高,结论工行的大多数岗位都有较量化的业绩指标，且有向世界水平努力的雄心，所以应以近年递

41、增法为主每半年制定新目标,42,制定目标的各种方法,优点,制定目标,何时实现目标,根据员工以往业绩制定1个递增百分比从而确定下一阶段目标根据工商总体目标逐层分解，分配每位员工因此要实现的目标对同一种岗位的前1/3业绩优良者取平均作为目标对同一岗位各个员工的业绩取平均再乘以一个改进系数每1年考核业绩并调整目标每半年考核业绩并调整目标每3个月考核业绩并调整目标,什么样的目标,逐年递增法,目标分解法,上限平均法,平均加合法,一年内,半年内,三个月内,43,许多国际银行以不同方法组合制定各层级的目标,宏观目标,分行年度目标(长期有效性和可比性),分行微观目标(具体项目得到一致认事，并予监控),分行贡献

42、利润率DM 000,1993,1994,1995,交互销售率,1993,1994,目标1995,客户满意度,不需特别条款的客户比例,出勤率,自动化提款比例,兼职比例,相对利差,2.1,2.4,3.0,3.2,3.5,4.0,60%,68,80,87%,90,95,50%,60,70,10%,18,35,3.2%,3.5,3.8,第一/二工作周，每个雇员每周分析5个负绩效客户，尝试销售新产品每周将20个客户转化为自动提款机使用者,第三/四工作周，每个雇员每周销售10个含奖金为储蓄帐户,44,设立分理处主任业绩目标,与内部管理控制相关密切的KPI,每笔手工交易所需的可控非工资性费用,月ATM交易笔

43、数/ATM,月人均交易笔数,现行水平,分行平均水平,分行最佳水平,全行最佳水平,与外部环境相关密切的KPI,业务积分,前年,去年,今年,明年的目标值,负责人：分、支行行长,呆、坏帐回收率,赶超时间,如：半年,如：1年,如：2年,赶超时间,半年,1年,赶超时间,半年,1年,2年,赶超时间,半年,1年,2年,每笔ATM交易所需的可控的工资性费用,赶超时间,半年,1年,2年,500,550,550,1/3(500+550+550)x1.1=590,5%,10%,25%,30%,3,000,2,800,3,500,4,000,300,400,400,700,半年,0.83,1,0.5,0.4,3.3,

44、3.3,3,2.5,45,储蓄所主任业绩目标的制定方式,与内部管理控制相关密切的KPI,每笔手工交易所需的可控非工资性费用,月ATM交易笔数/ATM,月人均交易笔数,现行水平,分行平均水平,分行最佳水平,全行最佳水平,与外部环境相关密切的KPI,业务积分,前年,去年,今年,明年的目标值,负责人：分、支行行长,赶超时间,如：半年,如：1年,如：2年,赶超时间,如：半年,如：1年,如：2年,赶超时间,如：半年,如：1年,如：2年,每笔ATM交易所需的可控的工资性费用,赶超时间,如：半年,如：1年,如：2年,480,450,400,490,3,500,2,800,4,000,3,000,400,40

45、0,400,700,0.5,1,0.67,0.4,3,3.3,2,2.5,46,目录,1.用关键业绩指标衡量业绩2.对各项关键业绩指标设立目标3.根据目标考核业绩4.将业绩与激励机制紧密挂钩5.业绩管理流程6.分理处、储蓄所业绩管理报表举例,47,考核业绩的方式,设计原则,收集有关数据编制业绩管理报表，业绩管理报表是业绩考核的主要依据业绩管理报表应发给接受考核和负责考核的双方人员，使双方人员都能参与分析业绩结果接受考核者有途径为自己解释和辩护，但不能参与考核决定,考核程序,收集数据,分析差距,由专人负责收集和核查数据所需数据应力求简单，以避免不必要的工作量,接受考核者负责检查、报告报表中等数据

46、差错接受考核者可用书面或口头的形式提供自己的分析看法负责考核者相应作独立的分析工作,编制报表,根据业绩管理报表格式编制报表报表格式可根据各阶段不同的关键业绩指标而作调整,进行考核,根据分析结果考核业绩写出考核结果核下一步结论,48,考核业绩的不同选择方案,详细描述,如何考核业绩,考核频率,由接受考核者的上级主管组成考核委员会，根据业绩管理报表讨论决定业绩考评和下一步建议由接受考核者向考核委员会当面述职，并接受考核委员会成员的提问和质询，考核委员会根据述职情况作决定每位接受考核者有1位上级代表通过和他事先面谈和听取其它同事的反映，再根据业绩管理报表向考核委员会报告各人业绩，这位上级代表一般不应是

47、受考核者的直接主管,建议的选择,何种形式,内部讨论,个人述职,代表辩护,一年,半年,三个月,每年考核一次,每半年考核一次,每3个月考核一次,49,各种方法的优与劣,优点,比较简单易行,缺点,考核者不可能了解每个考核者的情况，所以可能流于形式,结论“代表辩护”制能较公正而有效地考核员工如每半年进行一次，应该是可行的,考核频率,何种形式,内部讨论,个人述职,代表辩护,一年,半年,三个月,受考核者有机会为自己辩护,需时很长，且可能引起不必要的对立,代表对所代表的受考核者有充分了解，并可作充分分析和评估,需要许多主管者贡献时间与受考核者面谈,与年底的各项工作相配套,不能及时,与半年的目标制定相配套,不

48、能作为日常及时反馈和评估机制,及时对业绩提供反馈,投入过大,我们的建议,50,评审会,围绕每一位候选人讨论约20分钟确保对标准达成共识提出可能改变评估人对候选人印象的以事实为基础的观点市场条件，例如周期性需求或地区经济萧条影响业绩的外部因素个人考虑对每位候选人的情况进行总结根据定性讨论结果为每位候选人评级评审会中的评审结果可以有细微不同，例如在业绩等级前加“+”或“-”,51,成功因素,效果确保评估会议以事实为依据，并具有建设性由于信息的敏感性，下级必须信任评估组成员为了评估完整，除了业务经理外，还需要包括其他经理避免评估中的浮夸作风确保能共同了解各类衡量和黄金标准避免“集体思维”和对现状的过

49、度满足保证流程的不偏不倚建立讨论的共同平台将主观性、个人化意见降到最低避免受制于纯粹量化措施的局面“基本正确”优于“完全错误”,成功因素评估组包括正确的人员共同了解管理挑战和由上而下式衡量第三方的熟练的流程协调者客观的黄金标准结合质/量流程,52,业务积分的核算方式,*根据抽样1000笔储蓄存款，600笔对公存款和2500笔贷款分析*对活期存款而言，指每人每月净增1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增2000元所得积分，净增 额指新增定期存款额提前支取的定期存款额*余额根据不同的区域、分理处有所不同，此处根据综合抽样调查，举例说明,业务产品1,500元1,5005,000元5,00010

50、,000元10,000元10,00010,00030,00030,000100,000100,0001,000,0001,000,000手续费收入(每万元),业务种类活期储蓄存款(旬均余额)*,单位活期存款(旬均余额),定期存款(每2000元X年),中间业务,收益率*-5元/户52元/户179元/户1,255元/户-3元/户343元/户1,393元/户9,911元/户157,537元/户50元/2000元,单位积分*,0142006202003,0001200,53,*对于无ATM机的分理处，此项权重为20%*仅适用于配备有ATM机的分理处,建立考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系,权重(1)