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1、合理化建议改善提案的讲解,QPS应用技术和工具运用,谈谈你对合理化建议及改善提案的理解？,一、制度的相关名词定义,合理化建议是指员工针对公司（本岗位以外）管理流程优化、工艺技术改进、品质提升、效率提升、安全生产、清洁生产、节能减排、降本增效等各方面提出的具有可操作性的改进建议。合理性主要体现于创新性（创意新颖）、可行性（方案具体、可实施）、经济性（节创价值）、可推广性等方面。合理化建议被公司（部门）采纳后，转为实施部门的改善提案。开展的改善活动，为提案改善活动。,改善：是指为更快、更安全、更方便达成业务目的，提高价值而采取变更方法、变更手段的活动。改善按管理性质主要分为现场类改善和管理类改善；
2、按改善难度分为改良改善和课题改善；改善提案来源于员工的合理化建议。现场类改善：主要围绕工作现场，以安全环保、质量提升、效率提升、降本增效为目的，开展的改善活动。管理类改善：主要为涉及管理方法、管理制度、流程方面的改善。改良改善：主要为员工针对个人工作岗位，选择新的手段和方法，个人提出、个人或在班组帮助下实施完成的改善。课题改善：由员工自主发起，以现场存在和发生的与安全、环境、工艺、质量、效率、成本有关的系统性、复杂性问题为解决对象，根据项目需要组建跨部门工作小组（由生产、技术、品保、设备、安全等专业技术人员参加）或QC小组，采用A3、8D、QC活动等工具实施完成的改善。课题改善项目需提交公司相
3、关职能部门立项备案；参照公司工作小组运行管理办法执行。,6.1.1 员工填写济南轻骑职工合理化建议表，提交班组工会小组长审核，审核后提交部门合理化建议管理员。无班组设置的部室员工直接提交部门合理化建议管理员。6.1.2 部门合理化建议管理员对济南轻骑职工合理化建议表（附件1）进行汇总，及时提交部门相关领导，对合理化建议的合理性、可实施性进行审核，明确实施部门，并提报公司工会办公室。属于部门自行解决的合理化建议由部门批准实施，并报公司工会办公室备案（填写附表2）；属于公司其他部门解决的合理化建议提报工会办公室，分类下发各实施部门。6.1.3 实施部门对工会转发的合理化建议进行审议，签署是否采纳、
4、实施意见并反馈工会办公室（见附件1），由工会办公室反馈提报部门并记录留存。6.1.4 各部门（含发动机公司）合理化建议管理员每月25日前向工会办公室提报济南轻骑合理化建议月度汇总表济南轻骑改善提案实施统计表（附件2、附件3），明确合理化建议清单、编号、提报人，部门合理化建议提报数量、采纳数量，改善提案实施数量、节创价值等。6.1.5 工会办公室负责公司各单位（含发动机公司）合理化建议提报数、采纳数、实施数的统计分析，按月度进行通报和激励。,二、合理化建议管理流程,6.2.1.1 改良改善以员工为主体，针对现场问题提出合理化建议，设立改善目标和改善计划，报班组长批准并实施改善；6.2.1.2 员
5、工对改善后的效果进行验证、总结；并填写济南轻骑提案改善成果申报表（附件4），班组工会小组长组织评估验收和发布，并报部门合理化建议管理员。6.2.1.3 部门合理化建议管理员对各类提案改善成果进行统计汇总，对优秀成果组织部门级评估验收。,三、改良改善工作流程,6.2.2.1 课题改善项目由员工自主发起后，组建工作小组并编制改善方案，填报课题改善项目立项书（附件5），经部门审核后提交公司精益管理办公室或品保部（QC项目）立项备案。6.2.2.2 课题改善工作小组按照改善流程实施课题改善，实施部门、精益管理办公室或品保部给予支持和指导。6.2.2.3 改善完成后，由实施部门填报济南轻骑提案改善成果报
6、告书（附件6），由备案管理部门组织效果评价和验收，并填报完善济南轻骑提案改善成果申报表（附件4）。,四、课题改善工作流程,可计算经济价值改善成果评审和奖励标准（主要指现场类改善成果）改善提案节创价值计算标准，参见提案改善成果节创价值计算标准（附件7）7.2.1.2 改善提案评优标准,评级标准：一等奖（A级）：18-26分，且节创价值15万元以上；二等奖（B级）：12-19分，且节创价值5万元以上；三等奖（C级）：6-17分，且节创价值0.5-5万元；,五、激励评分,改善成果奖励标准,五、激励评分,合理化建议改善提案的讲解,QPS应用技术和工具运用,你运用最多的工具有哪些？介绍一下用来做什么工作
7、！,旧QC七大手法旧QC七大手法包括：鱼骨图、散布图、排列图、直方图、推移图、查检表、层别法。,鱼骨图,鱼骨图是一种表示因果关系的图形，它能分层次一目了然地表示出结果（产品的特性）与原因（影响特性的要因）之间的关系，采用大要因、中要因和小要因逐步细化的方式查找问题的根源。由于图形的形状类似鱼骨，所以称为鱼骨图。鱼骨图的应用步骤为：查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上；召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；把相同的问题分组，在鱼骨上标出；根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（
8、连续问五个问题），当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。,应用示例：,散布图,又称散点图或相关图，用于研究两个对应变量之间是否存在相关关系。它的作法就是把由实验或搜集得到的统计资料用点在平面图上表示出来即可。散布图是研究成对出现如（X，Y），每对为一个点的两组相关数据之间相关关系的简单图示。在散布图中，成对的数据形成点子群，研究点子群的分布状态便可推断成对数据之间的相关程度。在散布图中：当X增加，相应地Y值也增加，我们就说X和Y是正相关；当X增加，相应地Y值却减少，我们就说X和Y之间是负相关。,1强正相关,3不相关,6弱负相关,2强负相关,4
9、非直线相关,5弱正相关,六种常见散布图：,应用散步图的步骤：（1）收集成对数据（X，Y）。（2）标明X轴和Y轴。（3）找出X和Y的最大值和最小值，并用这两个值标定横轴X和纵轴Y。（4）描点。（5）判断。散布图的相关性判断：（1）对照典型图例判断法。（2）象限判断法。（3）相关系数判断法等。,排列图，又称帕累托图，是一种通过找出影响产品质量的主要问题，以确定质量改进关键内容的方法。排列图的绘图步骤为：收集一定期间的数据，例如：不合格品数，不良率等统计数字。把这些数据根据原因、部位、工序、人员等情况分清层次，一般把数据按原因分层，计算各类项目的件数，即频数。横坐标表示影响质量的各种原因，按影响大小
10、，即频数的大小，依次用直方形表示来。直方形的高度表示这个因素影响的大小。此图形是由几个直方形相连，由左向右递降的。当层项目多时，把几个数据小的项目归在“其它”类放在最后。左方的纵坐标尺度是频数，右方纵坐标的尺度是频率。频率就是各类项目频数在全部数据中所占的百分比（概率），刻度都从零开始，频数标度以统计总数（N）为终点，从终点做横坐标的平行线，与频率的纵坐标轴相交，交点为频率的标度终点，即100见图所示。此图右边100的位置与左边轴的频数N相对应。,排列图,将直方形端点的累计数（即各项频率累加起来的数）连成折线，此折线是一条由左向右上升的折线，即巴雷特曲线。在排列图左空白处注明：产品名称、工序、
11、采集数据的日期、生产日期、统计总数（N）和绘制者。由排列图可以确定每一项变量因素对质量问题产生的影响。按照影响的大小可以将影响质量的因素分为三类：A类因素。也称为主要因素，一般为排列图的前2-3项。将精力持续地集中于这些关键因素可以以较少的改进获得较大的收益，从而提高资源的利用率。B类因素。也称为次要因素，这类因素对质量的影响较小。C类因素。又称为一般因素，通常它们的数量较多，但对质量的影响较小。,排列图示例：,下表为焊接缺陷统计表，据此表绘制出焊接缺陷排列图,焊接缺陷排列图,直方图,直方图是质量管理中应用很广泛的一种工具，它以频率的形式提供数据的分布状况，找出其统计规律以便对总体的分布特征进
12、行推断。直方图的绘制步骤为：建立频数分布表；绘制直方图。直方图数据的分类：1计量值数据：计量值数据是可以连续取值的数的据，通常是使用量具、仪器、仪表进行测量而取得的。如长度、温度、压力、重量、时间、化学成分等。2计数值数据：计数值数据是不能连续取值，只能以个数计算的数据。如不合格品数、疵点数、缺陷数等。计数值数据还可以细分为计件值数据和计点值数据，计件值数据是按件记数的，如不合格件数。计点值数据是按点计数的数据，如疵点数、单位缺陷数等。应注意的是，当数据以百分率表示时，要判断是计量数据还是计数数据，应取决于给出数据的计算公式的分子。当分子是计量数据时，则求得的百分率数据为计量数据。当分子是计数
13、数据时，即使得到的百分率不是整数，它也应属于计数数据。如不合格品率为计数数据。,直方图,推移图,推移图也叫时间序列图，是以时间轴为横轴，变量为纵轴的一种图。推移图主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。应用示例：,查检表,查检表是在搜集数据或项目检查时所设计的一种简单表格，查检表分为两种：记录用查检表和检查用查检表。前者用于有关项目和预定搜集的数据，根据其使用目的以简单的符号填注，以便于整理和分析；后者主要用于逐项检查项目的内容。记录用查检表的用法：确定搜集数据资料、点检的项目与目的；设计容易使用的表格或图形，以决定查检表的形式；决定记录的符号；记入记号并予以整理；填写必要事项。检查用查
14、检表的用法：列举需要检查的项目，并空出欲记入记号的空栏；根据检查结果在空栏出打上相应的记号。,层别法,层别法就是把收集到的数据进行合理的分类，将相同性质或同一生产条件下的数据归纳为一个组，从而找出根本影响因素的方法。分层的原则：分层原则是使同一层次内的数据波动(或意见差异)幅度尽可能小,而层与层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。分层的标志：分层的目的不同，分层的标志也不一样，通常用人、机、料、法、环、时间等作为分层的标志：人员别：可按年龄、工级和性别等分层。机器别：可按设备类型、新旧程度、不同生产线工具类型等分层。材料别：可按产地、批号、制造厂、成分、规范等分层。方法别：可按不同的
15、工艺要求、操作参数、操作方法和生产速度等分层。测量别：可按测量高备、测量方法、测量人员、取样方法和环境条件等分层。环境别：可按照明度、清洁度、温度、湿度分层。时间别：按不同的班次、日期等分层。其他：如可按地区、使用条件、缺陷部位、不合格类别等分层。,分层步骤：收集数据或意见。将收集到的数据或意见根据目的不同先择分层标志。分层。按层归类。画分层归类图表。分层法是一种十分重要的统计方法,常与其他统计方法结合起来应用，如分层直方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散布图法、分层因果图和分层检查表等。,应用示例：,下图是某公司对影响质量的主要因素作进一步分层后画出的分层排列图。,新QC七大手法新QC
16、七大手法包括：关联图、亲和图、系统图、PDPC法、箭线图、矩阵图、矩阵数据解析法。,关联图又称关系图，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中寻找出解决问题的办法。关联图法适用于多因素交织在一起的复杂问题的分析和整理，其应用步骤如下：明确问题；组成小组。小组成员要对问题有统一的认识，并且对问题比较了解。小组规模不宜过大，一般以4-6人为宜；整理出所有的问题要素（最好写在卡片上）；根据因果关系进行连接（只能使用单向箭头）；对图形进行整体分析，对要素间的因果关系进行确认，小组成员达成一致意见后定稿；确定关键要素。,关联图,电控装机合
17、格率低的关联图：,亲和图又称KJ图，是针对那些未来要解决的问题或未知、未接触过的领域的问题，搜索与之相关的想法、意见等语言文字资料，并根据其内在的相互关系（亲和性）作为归类合并图。其应用步骤如下：将要讨论的问题清晰地表述出来；用头脑风暴法产生与讨论问题有关的事项（思想或方案），一般至少要产生20项，每项写在一张卡片上；将所有项目分类并写出分类标题卡；分析各类资料卡片之间的关系，整理出思路。,亲和图,又称树型图，是指把要达到的目的所需的手段、方法按系统展开，然后利用展开图掌握问题的全貌，明确问题的重点，找出实现目标的最佳手段和方法。系统图的应用步骤如下：明确所要达到的目的，并记录在卡片上；提出实
18、现目标的方法和手段；对方法、手段进行评价；把可以实施的方法、手段用简洁准确的语言记录成卡片；卡片系统化；确认手段是否能达到目的；制定实施计划。,系统图,PDCA法,PDCA是一种解决问题，持续改善的工具和手段，其具体含义为：P（Plan）计划、D（Do）执行、C（Check）检查、A（Action）标准化。,箭线图法（ADM）是用箭线表示活动的网络图形技术。箭尾代表活动的开始，箭头代表活动的完成，箭线的长度不代表活动的预计历时，活动在节点（通常画成小圆圈）上连接，表示活动预计执行的顺序。,箭线图法,总时差为零的工序是关键工序。关键线路为。关键线路在网络图中常用粗箭线表示，如上图所示。,矩阵图法
19、是一种借助矩阵的形式，研究一类因素与另一类或多类因素之间关系的方法，通过矩阵的行列相交的点确定对应元素间的关系。矩阵图的应用步骤为：明确要分析的问题，确定与问题有关的因素；组成跨职能小组；选择适宜的矩阵图；确定因素间的关系。矩阵图分类：L型矩阵图是一种最基本的矩阵图，它是由A类因素和B类因素二元配置组成的矩阵图。适用于把若干个目的和为了实现这些目的的手段，或若干个结果及其原因之间的关联。T型矩阵图是由A类因素和B类因素组成的L型矩阵图和由A类因素和C类因素组成的L型矩阵图组合在一起的矩阵图。Y型矩阵图是由A类因素和B类因素、B类因素和C类因素、C类因素和A类因素组成三个L型矩阵图，即表示A和B
20、、B和C、C和A三因素分别对应的矩阵图。X型矩阵图是由A类因素和B类因素、B类因素和D类因素、D类因素和C类因素、C类因素和A类因素的L型矩阵图组合在一起的矩阵图。,矩阵图法,矩阵数据解析法是当矩阵图上的关系能用数据来表示时，通过分析计算，整理数据并取得结论的一种方法。它与矩阵图有些类似，矩阵数据解析法实际上是数学上主成分分析法的具体应用。这种方法主要运用于市场调查、新产品的规划与研制、工序分析等环节之中。应用示例：,矩阵数据解析法,某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图,5Y-2W-2H法,5Y（why）就是连续地问5个为什么；2W（When、Where）指问题在“什么时候”和在“什么地点
21、”发生；2H（How、How much）是指“怎样改进或解决”、“需要哪些资源”。通过5Y-2W-2H法，可以找到问题的根本原因，确认各原因之间的关系。,快速转换,快速转换是一种调整技术，它可以在保证质量及稳定性的前提下，明显缩短机器安装及调整的转换时间。通过快速转换，可以减少库存量，降低前置时间，提高设备使用效率，使按计划生产的要求更容易达到。快速转换的实施步骤：第一步观察当前的流程；第二步区分内部和外部的要素；第三步将内部作业转移到外部；改善的重点是如何将内作业的内容设法移动到外作业去做，以此减少内作业的时间。例如：垫片和块规的使用使模具高度标准化。第四步减少内部作业；改善的重点:能否使模
22、具、工装尺寸的标准化;有没有紧固螺钉的作业;能否只需要拧一圈即可;能否废除调试作业，或者是调整时间变成最短;能否采取不用螺钉的插入方式。第五步减少外部作业。改善的重点:彻底的5S改善活动，尤其是整理、整顿。专用的换产工具配置；辅助设备的事先准备等。内外作业的内容:内作业 如对模具的卸除、设置、对位、设定基准、调整等若不停止设备就不可能的作业。外作业 如对模具的搬运、整理、搬运材料、变更后的整理、整顿等即使不停机也能进行的作业。,丰田”10分钟内换产法”的基本要点,防呆防错,防呆简单的说就是如何防止错误发生。防呆法推进中应注意以下4个基本原则：使作业的动作轻松；使作业不要技能与直觉；使作业不会有
23、危险；使作业不依赖感官。防呆法实施的基本步骤如下：发现人为疏忽；设定目标，制定实施计划；调查人为疏忽的原因；提出防错法的改善提案；实施改善提案；确认改善活动成果；标准化及保持。防错措施是一种使工作不会发生失误的方法，是一个生产制造过程的改善系统，是一种再呆笨的人也不会做错的方法。防错措施可以侦测及防止可能导致品质缺陷、不安全状况或高制造成本的品质瑕疵，减少各种作业失误，提高工作品质和产品品质。防错措施在使用前及使用中必须进行验证。防错的基本原则：1消除：将可能的错误消除在过程和产品被重新设计的过程中；2替代：是进入更可靠的过程的一个变更；3简单化：将过程运行变得更简单化，也更可靠；4检测：使错
24、误在下一步骤操作前被发现；5缓和：是将错误的影响降低到最低。防错技术的应用范围：设备防错装置应用、物料防错、人工防错等。,红牌作战,红牌作战是指在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。实施的对象：工作场所中不要的东西；需要改善的事、地、物；有油污、不清洁的设备；卫生死角。实施要点：以冷眼观看实物；不要贴在人身上；有犹豫的时候，请贴上红牌。挂牌的对象可以是：设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、空间等。,所谓价值流是指产品通过其基本生产过程所要求的全部活动，这些活动分为增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品基本的原材料阶段
25、一直到产品交付顾客的全部过程，还包括了整个价值链中的信息流。价值流程图是一个使用规范化语言(文字及符号)对与生产过程步骤一致的价值流的描绘。价值流分析图是一个量化的工具，可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标，还可以查找系统或流程中的浪费及其根源等。,价值流程图,绘制价值流程图详解：价值流程图实施流程图：价值流图循环,价值流程图图标：,绘制价值流程图要点及过程要点：使用一张大纸来展示；过程、数据栏在下半部分；供应商和顾客在上半部分；作为一个“链”而不是平面来展示；显示库存；显示运输方式和频率；显示生产控制的信息流；显示前置时间；显示操作时间。绘制过程：表示出顾客要求画出基本的生产过程表示材
26、料流画信息流和推动箭头画生产时间线条和数据。,绘制价值流程图未来图步骤：制定未来图状态：参考现状图，在未来状态计划中确定出当前棘手的问题；确定将要达到的目标（可以多个）；选择的优先度；列出可能的措施；制定未来的状态；计算目标时间；尽可能做到一个流；决定货架位置（先进先出FIFO，空箱回收装置）；调整实现混流（平衡化）；在工艺过程的步骤中我们可能做哪些改进？在当前状态图上画出你所有的想法。制定行动计划：制定一个改进计划（运用PDCA）；通过评估确定出改进的优先顺序；申请进行问题解决；将较大改进提出并放入车间（部门）、公司计划中。,可视化工厂,可视化工厂的用意是在现场中制作清楚、醒目的指示说明，使
27、每位员工都能很快地了解生产制作过程的标准和差异情形。可视化工厂以适当的方式，在适当的地点，用一种容易使用及了解的格式为作业员提供所需的正确咨询。可视化工厂实施方面：物品、作业、设备、品质及安全。可视化工厂实施手段：实施架构、实施计划、实施技巧、激励方法、考评方法、持续改进。,SQDCME记分卡SQDCME 记分卡是记录指标的月度结果的表格，用于总结向目标推进的情况。主体计划主体计划确定完成目标所必需的策略，明确完成策略的行动计划，是目标计划和行动状态的可视化工具。主体计划在方针目标分解过程中起着重要的作用，它是方针目标分解的具体表现，是用来达成方针目标的行动计划。它明确了完成目标所必需的策略，
28、以及完成策略的具体行动措施计划，为达到既定目标所需要完成的全年实际工作和任务。通过实施组织内各层级（部门、企业和车间等）的主体计划，使企业各个层级都围绕企业共同的方针目标而努力；通过每月对目标和具体行动的对比，监控和跟踪目标的完成情况。,六西格玛6sigma的全面实施不仅可以大幅度提高产品和服务质量，而且可以极大地促进企业的管理水平，形成良好的企业文化，并可有力地提高企业的经济效益。据分析，企业的质量水平每提高一个，企业的利润每年可提高20%。6sigma的要害就是控制输入和过程的波动，其应用程序分为五个阶段：界定（Define）确定项目，测量（Measure）收集数据等，分析（Analysi
29、s）查找原因，改进（Improve）提出改进措施，控制（Control）改进。看板看板分为管理看板、生产看板和物流看板。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等状况一目了然地表现，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报。生产看板是指挥工序的生产并规定了所生产的零件及数量的看板，只在作业点及出口存放处之间往返。物流看板是控制工序间的物流、信息流，指挥零部件在前后两道工序之间的移动的看板。物流看板必须与产品一起移动。,巴雷特分析法巴雷特分析法又称ABC分类法，此法的要点是把企业的库存物资按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待。A类物资是指品种少、实物量少而价值高
30、的物资，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%。B类物资介于A类、C类物资之间。其成本金额约占20，而实物量不超过30。C类物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10，而实物量不低于50。,8D方法8D方法(8 disciplines)即以团队为导向解决问题的8个步骤，分别是：D1.成立小组D2.问题陈述D3.制定临时纠正措施D4.定义和验证根本原因和遗漏点战略性问题D5.选择和验证根本原因和遗漏点的D6.实施并验证永久性措施D7.系统性预防再发生D8.承认小组和个人贡献,8D报告,标准化作业,或称标准化操作。以人的动作为中心，按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。每个操作者的作业内容都有一个相对好的动作路线，因此它是管理生产现场的依据，也是寻求改善的基础。实现标准化的作业的步骤：观测时间；制定工序能力表；制造标准操作组合票；制作标准操作表。,5W-2H5W2H分析法又叫七何分析法，5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。,
