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1、第十章 激励,1,管理资料,斯通先生是如何激励员工的？1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志美国电信月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全
2、美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上,2,管理资料,第一节 激励原理激励(motivation)是指通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。简单说就是提高人们的积极性的过程。,需 要,动 机,行 为,目标实现,引,起,导,向,达,到,需要、动机、行为的关系,反馈,3,激励与行为 人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求，未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。激励的起因既包括人的认知，也包括人所处的环境。,4,激励是通过科学的方法激发人的内在潜力，开发人的能力，充分发挥人的积极性和创造性，使每个人都切实感到力有所
3、用、才有所展、劳有所得、功有所奖，自觉地努力工作。,5,第二节 激励的需要理论思考题：1、给员工增加额外的休息日一定就能提高劳动生产率吗？2、增加员工工资就一定能提高员工的劳动生产率吗？5天=5个货币单位 4天 5个货币单位,6,（一）需要层次理论,需要层次理论是由美国的心理学家马斯洛在1943年出版的著作人类动机理论中提出的。他假设每个人内部都存在五个层次的需要，依次为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。,7,生理需要：指一个人维持生存所必须的衣、食、住等基本生活条件的需要。它是最基本的需要。安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。它的含义是广泛的，包括从世界和平、社
4、会安定直到个人的安全，人们不希望受到战争、犯罪、谋杀等不安全因素的威胁。社会交往的需要：包括爱情、归属、接纳和友谊。人们希望得到别人的关心和爱护，成为社会的一员。,8,尊重的需要：包括内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注。自我实现的需要：促使自己潜能得以实现的愿望，即希望成为自己所期望的人。,9,需要层次理论(1),生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,10,11,需要层次理论(2),12,基本理论,每个人都有五个层次的需要：生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要；生理、安全需要为低层次的需要，社交、尊重和自我实现的需要为高级需要；需要是人类内在的
5、、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是激励因素,13,简 评,马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质-需要是人类行为的导源需要对需要的多样性、层次性、潜在性和可变性等特征进行说明。,14,“不食嗟来之食”所反映的激励原理？,15,（二）双因素理论双因素理论，又称“保健激励理论”，是赫次伯格于20世纪50年代末提出来的。该理论主要反应在他的工作的激励因素和工作与人性两部著作中。饿-不饿 饿-很饱 满意-没有满意 满意-不满 不满意-没有不满意,16,赫次伯格通过调查发现：使员工感到满意的因素往往是成就、奖励、工作本身、认可、责任、晋升、成长等与工作本身及工作内容方面相关的因素-“激励
6、因素”。而使员工不满意的因素往往是公司政策及行政管理、上级监督、工作条件、人际关系等工作环境和工作条件；-“保健因素”。,17,18,与激励因素相关的工作处理的好，能使人们产生满意情绪；如果处理的不好，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。由此他认为满意的对立面不是不满意。与传统认识不同，消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。这一发现说明，“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。,19,传统模型与双因素模型的区别,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,20,根据赫次伯格的观点，带
7、来工作不满意的因素和导致工作不满意的因素是截然不同的，因此管理者努力消除带来工作不满意的因素，可能会消除不满，安抚员工，却不一定产生激励作用，这类因素称为是“保健因素”。当具备这些因素时，员工没有不满意，但也不会带来满意。如果要激励他们，赫次伯格提出应强调成就、认可、责任、晋升等因素，这些因素称为“激励因素”，只有这些因素才能激发人们的积极性、创造性，产生令人满意的行为和效果。,21,双因素理论对企业管理的启示-,要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，防止不满意情绪的产生，但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情。,22,思考题？,中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，
8、但目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素，这说明（）A.双因素理论在中国不怎么适用。B.保健和激励因素的具体内容在不同国家是不一样的。C.防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任。D.将奖金设计成激励因素本身就是一种错误。,23,（三）后天（成就）需要理论美国著名的心理学家戴维麦克莱兰对马斯洛理论的普遍性提出了挑战，他认为人类的许多需要都不是生理的，而是社会性的。1969年麦克莱兰与他人共同出版了激励经济成就一书，系统提出了需要理论。他将人的需要归为三类：成就需要、权力需要、归属需要。,24,成就需要：追求卓越，争取成功的内驱力。一些人具有获取成功的强烈动机，渴望完成
9、困难的工作，有一种做事做的比以前更好或更有效率的欲望，这种内驱力就是成就需要。权力需要：影响和控制他人的欲望。这些人喜欢承担责任，影响他人，拥有更高的权威。与有效的业绩相比，更加关心权威和获得对他人的影响力。,25,归属的需要(依附需要)：建立友好和亲密的人际关系的欲望。渴望被他人喜爱和接纳，渴望友谊，喜欢合作，希望彼此之间充分沟通和理解。高归属需要者通常喜欢合作性而不是竞争性的岗位。,26,激励需求理论,成就需要,权力需要,归属（依附）的需要,激励需求理论,27,思考题？,有着强烈成就感的人倾向于成为企业家。有着强烈依附感的人倾向于成为整合者。有强烈权力需要的人倾向于成为高级管理层。现在你是
10、某企业的总经理，需要招聘一名助理，在你的办公室有三名应聘者，他们分别代表这三种需要类型，不考虑其他因素，你会优先选择谁作为你的助理？,28,华东输油管理局的激励方式华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输
11、油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。,29,正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调先生产，后生活甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，
12、职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。分析：如何调动员工的工作积极性？,30,第三节 激励的过程理论（一）公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响；人们将通过纵向和横向两方面的比较来判断其所得报酬的公平性。基本观点：当一个人作出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心自己所得的报酬的绝对量，而且关心相对量，因此他通过比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,31,思考题：能否告知其他员工自己的工资数额呢？,32,一种是横向的比较，即将自己所获报酬和投入的比值与其它人比较，当结果相等时，认为是公平的。,OP：自己对自己所获报酬的感
13、觉 IP：自己对自己所作投入的感觉OC：自己对他人所获报酬的感觉 IC：自己对他人所作投入的感觉,33,另一种是纵向比较：把自己目前投入与所获报酬的比值，同自己过去的投入与所获报酬的比值进行比较，只有相等时，才认为是公平的。,OPP：自己对现在所获报酬的感觉 IPP：自己对现在投入的感觉OPL；自己对过去所获报酬的感觉IPL；自己对个人过去投入的感觉,34,思考题？,一、某企业员工要求增加工资是否说明他们想离开该公司呢？,35,（二）期望理论1964年，美国心理学家弗鲁姆在他的著作工作与激励一书中首先提出期望理论。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取
14、特定的行动。,36,M=VE含义：某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。其中：M激励力量，指调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度。V目标效价，指个人对某种结果效用价值大小的判断。E期望值，指个人行为达成目标并能导致某一预期结果的概率。,37,这个公式提出了在进行激励时要处理好的三个方面的关系，也就是调动人们积极性的三个条件：第一，努力和绩效的关系。第二，绩效与奖赏的关系。第三，奖赏与满足个人需要的关系。,38,个人努力,取得绩效,组织奖赏,个人目标,关系1,关系2,关系3,39,期望理论,效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E
15、高*V 高=M 高 E 中*V 中=M 中 E 高*V 低=M 低 E 低*V 高=M 低 E 低*V 低=M 低,激励力=M期望值=E效 价=V,40,画龙点睛：,期望理论对企业管理的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标，管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需要之间的对称性。,41,42,管理资料,（三）强化理论 人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，这种行为就会减弱直至消失。1、正强化-表扬 提升 改善 2、负强化-减少奖酬 批评 降级,43,一封遗漏的信件,这是发生在美国速递公司里的一件事情。一次，公司的一名职
16、员在把一批邮件送上飞机后忽然发现了一封遗漏的信件。按照速递公司所作的规定，邮件必须在发出后24小时之内送到收件人手中，可这时，飞机已经起飞，怎么办？这位员工为确保公司的声誉不受到损害，果断地自掏腰包购买了第二班飞机的机票，按照信上的地址，亲自把这封信送到了收信人手中。后来，公司了解了这件事的经过后，对这位员工给予了优厚的奖赏，以表彰他这种认真负责的主人翁态度。这件事被永远的载入了公司的史册，他对形成良好的企业文化起了非常巨大的作用。由此，美国速递公司职工以工作为己任、视公司为生命的行为蔚然成风，使整个公司的凝聚力得到了充分的体现。,44,用洋葱替代胡萝卜的尴尬！一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项
17、评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。”,45,此时，从后面传来一句：“现在就发吧！”大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字
18、塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。,46,点评：我们必须承认，及时公开地召集庆功仪式的创意是好的，通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的，准备具有纪念意义的奖品的初衷也是无可厚非的，但比起几个月中员工们的投入，尽心和卓越的工作表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果确实令人遗憾。启示：这个
19、事例的启示就是：要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。记住：这份回报应该是有形的和实在的，并且具有纪念意义。胡萝卜的管理文化，必须有着表彰鼓励个性需求的内涵。用洋葱类的替代品掩饰没有胡萝卜的尴尬，只会给员工留下食之无味的不良口感，使所谓的奖励变得没有意义，甚至起到适得其反的作用。,47,第四节 激励实务（一）员工参与方案(representative participation)：由工人或其代表参与决策的形式。目的是在组织内重新分配权力，把劳方、资方置于平等的地位上。实践形式：员工代表参与、员工持股等。,48,（二）浮动工
20、资方案指不仅根据工作时间或资历决定工资，而且工资的一部分决定于个人和组织的绩效水平。意义（1）刚性工资转变为弹性工资；（2）工资与绩效相联系，提高激励水平。浮动方案的实践计件工资制基本工资+计件工资利润分成制现金支付、股票期权奖金,49,（三）技能工资（skill-based pay)：指不根据人的职称，而是根据员工掌握了多少种技能来确定工资水平。意义：提高员工个人的收入水平，丰富知识；提高组织绩效。,50,旅游企业管理中可采用的激励方式1奖励。包括物质奖励和精神奖励，前者主要通过增加工资或奖金，后者主要通过一定形式的表扬，给予一定荣誉来调动人的积极性。2思想工作。主要通过宣传教育、个别思想交
21、流、座谈会等方式来激发人的事业心、责任心。3适当的工作安排。指一切涉及到工作内容本身的激励。例如，职位的提升，工作范围的扩大，安排更富有挑战性的工作等。4培训。给个人提供各种学习、锻炼的机会。培训意味着为自身能力和素质的提高、自身人力资本的增值以及为将来更好的发展提供机会和条件。5民主管理。民主管理主要表现在职工参与企业的管理决策工作以及有关管理工作的研究和讨论。,51,案例一：为谁工作为谁忙“为自己的工作简历而工作!”你无法推任何人上阶梯，除非他本人爬上去。安德鲁卡耐基辞职的小案例：A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司!”B建议道：“我举双手赞成你报复!”这个破公司一定要给它点颜色看看
22、。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：“为什么?”B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开，那时公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说得非常在理，于是努力工作，事遂所愿，半年多以后，他有了许多的忠实客户。再见面时，B对A说：现在是时机了，要跳槽赶快行动哦!A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。其实这也正是B的初衷。,52,一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。但是，常常
23、有许多员工认为他们是在为经理工作，为公司工作，他们没有得到期待的回报，以至心中不平，想借此怠工，或以其他动作来报复，甚至想要轰经理下台。你必须让他们明白，如果他们全力以赴，业绩辉煌，谁最占便宜，如果他们偷懒，表现不佳，谁最吃亏。固然经理也许会因他们表现的好坏而受到不同程度的影响，但真正受影响最大的是他们自己。是他们自己不能成长，是他们自己在浪费光阴!你要让员工明白他们是在为他们自己工作，他们成长步伐的快慢，只意味着他们付出的多与少，工作的勤与惰而己。,53,案例分析李英的困惑李英现已进入了40岁的年龄。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初，自己没有稳定的
24、工作就结了婚，妻子尚在待业之中，两人常为生计发愁。后来李英在某企业找到一份固定工作，并很快被提拔到工段长、车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，为自己是公司的一员而感到自豪。他的付出给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔,54,升级中得到了权力和地位，很令妻子为他感到自豪。有段时间，自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，眼看企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业作更大的贡献。可他在研发和销售上没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这种想法。所以李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。,55,运用有关激励理论，对李英历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境进行简单分析。,56,
