标准差的概念及应用.ppt

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1、六標準差的概念與應用（Awareness）,講師：程鈞尉/陳文博/楊晶晶,No.：6S-HQ-AN-06-02-01,什麼是六標準差？-統計上的涵義-方法論-六標準差技術的獨特賣點為何？六標準差在旭麗的推動方式 妥善應付六標準差帶來的挑戰-開始接受挑戰-給予主管的叮嚀-給六標準差員工的叮嚀,綱 要,什麼是六標準差？,Six Sigma 有多小?,Sigma,DPPM,拼 錯 字,6 s,0.002,5 s,0.5742,4 s,63.37,3 s,2,700,2 s,45,500,1 s,317,310,小型圖書館所有書籍中僅一錯字,大型圖書館所有書籍中僅一錯字,大英百科全書中僅一錯字,一本書

2、中每 30 頁僅一錯字,一本書中每 1.5 頁僅一錯字,一本書中每頁錯 5 個字,何谓s(标准差)？,This is a 6 Sigma Process(or Z=6),p(d),1 2 3 4 5 6,s,反曲点(Point of Inflexion),USL,1s,m,s=15 分,s=5 分,6 通勤,Y：影響通勤的問題,Y=f（X）,：變異！,如何把 15 分鐘縮減到 5 分鐘？,p(d),X1=塞車X2=交通號誌X3=交通工具X4X5.,如果我們充份瞭解與掌握 X,為何我們要持續測試與檢驗 Y?,Y相依(Dependent)輸出(Output)結果(Effect)不良結果(Sympt

3、om)監測(Monitor),X1.Xn互相獨立(Independent)輸入(Input-Process)原因(Cause)問題(Problem)控制(Control),f(X),Y=,專注於 X 而非 Y,Six Sigma焦點,為了獲得好的結果,我們是否要專注於 Y 或 X 的行為?,精密度 vs.準確度,準確度(Accuracy),精密度(Precision),Yes,No,Yes,No,準確度：,精密度：,=,製程能力指標：,是綜合 和 二數值之指標。,=(1-)x,飛機跑道降落地點的分布,ZST-Shift Factor=ZLT(6.0 s)(1.5 s)(4.5 s),Z被定義為

4、從平均數到規格界限(USL或LSL)之間這段距離里能放入的s個數,Six Sigma的品質水準,0.002 DPPM,Cp=2 理想的狀況(無偏移Ca=0),中心值 1.5的偏移,3.4 DPPM,Cpk=1.5,或用 DPMO(Defects Per Million Opportunities)表示,Cpk 與 Z 值 之間的關係,Z=3 Cpk,當已知 Z ST-1.5=Z LT將 Z=3 Cpk 代入上式3 Cpk ST-1.5=3 Cpk LT 兩邊除於 3,則形成下列關係式：,Cpk ST-0.5=Cpk LT,(2.0),(1.5),ST:短期(限量試產)LT:長期(大量生產),按

5、定義,Z 值是等於 3 倍的 Cpk 值,3.45.48.513213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,72413,90317,86422,75028,71635,93044,56566,807,93.3%91.9%90.3%88.5%86.4%84.1%81.6%78.8%75.8%72.6%69.1%65.5%61.8%57.9%54.0%50.0%46.0%42.1%38.2%34.5%30.9%27.4%24.2%21.2%18.4%15.9%13.6%11.5%9.7%8.1%,1.51.4

6、71.441.401.371.341.301.271.241.201.171.141.101.071.041.000.970.940.900.870.840.800.770.730.700.670.630.600.570.53,0.500.470.430.400.370.330.300.270.230.200.170.130.100.070.030.00-0.03-0.07-0.10-0.13-0.17-0.20-0.23-0.27-0.30-0.33-0.37-0.40-0.43-0.47,Sigma Level(ZST)vs.DPPM Table(1.5s Shift),1.000.970

7、.930.900.870.830.800.770.730.700.670.630.600.570.530.500.470.430.400.370.330.300.270.230.200.170.130.100.070.03,2.001.981.951.901.871.850.801.771.751.701.671.651.601.571.541.51.471.441.401.371.341.301.271.231.201.171.131.101.071.03,99.99966%99.99946%99.99915%99.99866%99.9979%99.9968%99.9952%99.9928%

8、99.9892%99.984%99.977%99.966%99.952%99.931%99.90%99.87%99.81%99.74%99.65%99.53%99.38%99.18%98.9%98.6%98.2%97.7%97.1%96.4%95.5%94.5%,6.05.95.85.75.65.55.45.35.25.15.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.1,3.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.00.90.80.70.60.

9、50.40.30.20.1,66,80780,75796,801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,243,ZST CpST DPPMLT YieldLT CpkLT ZST CpST DPPMLT YieldLT CpkLT,六標準差的方法論,What Is S

10、ix Sigma?Methodology,VOC CTQ,Define,Y=f（X1,X2,X3,）,Measure Analyze Improve Control,What Is Six Sigma?Terminology,VOC(Voice Of the Customer)-Clarify customer requirements CTQ(Critical To Quality characteristic)-Customer performance requirement of a product or service Y-Identify CTQs Xs-Affect variabl

11、e factor,凝聽顧客的聲音（VOC）選擇專案 成立專案小組 確認 CTQs-Y,界定(Define),定義衡量指標($?)衡量系統驗證,衡 量(Measure),定義不良 基準線 設定目標 確認 Xs,分 析(Analyze),發現和確認-重要的少數 Xs 效果測試(Pilot Solution)Y=f(x),改 善(Improve),確認效果持續性,控 制(Control),六標準差技術的獨特賣點為何？,傳統品質改善技術,六標準差技術,傳統品質改善技術。缺少工具在應用上的支援。憑藉部分資料以經驗來下決 策。點綴式的方式 結缺少有系統及結構化的訓 練。檢驗最終的品質(焦點在Y)。,結構化

12、利用統計方法，協助解 決問題。結構性導引專案人員使用工具。所有決策需透過實際之資料分析 結果。針對問題的根因做深入的探討。有系統及有計畫的培訓人員應用 統計技術。管制製程/流程的輸入變數(Xs),六標準差在旭麗的推動方式,旭麗推動六標準差策略上的定位,-既有組織(Waterfall展開)-設立 6 s 引用方法、工具的專業人員組織,組織運作基本構想,採雙軌並行方式！,6 Sigma Organization,六標準差訓練體系,概念與應用（Awareness）,六標準差思維,廠處長級以上主管,DMAIC 手法（Methodology）,訓練內容,經理、工程師、管理師,訓練對象,預期成效,綠帶（G

13、B）種子訓練,直接、間接人員,六標準差基礎概念,挑選黑帶（BB）種子人員,顧問,內部講師,六標準差總監,經理,黑帶,概念與應用（Awareness）,諮詢、輔導,黑帶大師(Master Black Belt)公司外聘或黑帶晉升的諮詢人員 以專家指導方式來導入 6 Sigma 傳授 6 Sigma 精髓於黑帶人選,盟主(Champion)督導黑帶 負責專案成敗 幫助黑帶排除在公司內遭 遇的障礙 挑選、評估和確定專案項目 評估組織的人力支援,綠帶(6 Sigma Green Belt)具備應用 6 Sigma 工具的 基礎知識 帶領推動小型的專案,團隊隊員(Team Members)製程專家 收集

14、預改善的相關資料 識別出那些可增加利潤並 獲得改善的機會,黑帶(6 Sigma Black Belt)促進專案進行者/問題的 諮詢者 應用各式 6 Sigma 所需 工具的專家 專案的管理者 帶動專案的教練、訓練者,妥善應付六標準差帶來的挑戰 開始接受挑戰 給予主管的叮嚀 給六標準差員工的叮嚀,被要求加入六標準差小組,挑戰一,挑戰二,挑戰三,挑戰四,挑戰五,參加六標準差訓練課程,發現DMAIC小組盯上你的流程,被要求蒐集資料,被要求執行流程解決方案,開始接受挑戰,給予主管的叮嚀,你如何幫著領導六標準差,各級主管將面臨的挑戰 排定專案的優先順序 與其他部門團隊合作 協助團隊解決問題，竭盡所能提供

15、資源和資 訊。清除障礙，坦然面對問題。,各級主管可藉由推行六標準差活動，而獲得的潛在好處：瞭解專案執行的優先順序-焦點集中於關鍵性的方案。降低部門間的衝突，而有跨部門的團隊合作。可激發出優秀員工的潛力。改變舊有的思維和獲得意想不到的成果。未完待續.,給六標準差員工的叮嚀,給六標準差員工的叮嚀,需瞭解六標準差推行方案的目標和宗旨。做好面臨組織變革過程中變動狀況的準備。善用學習的機會，活用六標準差工具。別自亂陣腳-消除變革帶來的恐懼和擔憂。需有預期的改變和接受挑戰的來臨。修行在個人-主動發現你要的和想知道的是什麼？,別因六標準差實施方案的不完善而灰心。需有長期抗戰的打算。,參與六標準差團隊所需學會

16、最重要的五項技能：瞭解流程全貌。瞭解資料背後代表的意義及如何蒐集資料。需打破舊有假設-例如：我們有業界最佳的流程、這個 責任不是我能負擔得起、我很瞭解客戶真正要的是什麼？。需跨部門協力合作。樂觀地接受改變，藉由改變而讓你更茁壯。,在你的工作上是否有類似的困擾?,案例研討：,個案一：,一家大型電器用品公司，體認到有必要改善“完成交件承諾的能力”。當客戶打電話詢問或順道想親自取回他們的錄影機或電腦時，經常因為東西尚未修好而大失所望。一個中級的DMAIC小組將焦點集中到兩個維修站，並仔細觀察分析所有造成修理延誤的原因，其中的一個發現是：修理時間只是其中之一。送修的電器用品在修理站和顧客兩地間來回運送

17、也是延誤交貨的一大原因。根據這項發現和成本效益分析，小組和這兩個試行店面的同仁一起執行了數個改革方案，強化了原先的流程並提高準時交件的數量。,個案二：,一家成功推出新止痛藥的藥廠，決定投資兩億美元興建新廠房，以倍增產能。當此案將要進行時，幾位參與公司六標準差方案的人，決定先察看有無提高現有工廠產能的短期步驟。在蒐集資料時，這些參與者先是發現，完成包裝的藥品只有四成可用，再深入瞭解他們知道封裝藥瓶的方法非常不統一，因而有些未能完全封閉。另外一些則因藥瓶過長而無法裝進紙盒。小組經由數回的測試，並精化封裝流程(使用實驗設計法)，更定出最佳因素組合 溫度、時間、距離等等 保證封裝完好。以這些改變，加上

18、幾個區區五十美元的零件來規範封裝設備，小組很快將良率提高到85%。新增的產能免除了對新廠的需求(！)並準備進一步改進生產線的效能。,這個問題是否和你遭遇到的問題粉類似?,個案三：,一家手機大廠利用電話服務中心處理例行性的零件和用品訂單。儘管銷售不差，多數的顧客看來也滿意，但是公司卻遇上了難題：12%顧客的付款延遲超過三個月。傳統的作法是請催收員去找顧客，但是這家公司這次決定使用DMAIC分析來解決問題。在初步取得客戶滿意度調查後才發覺，顧客並不是那麼滿意，尤其是那些人延遲付款是因為他們收到的發票和他們的訂單不符、帳單送到錯誤的地址，或有其他的問題，所以他們當然不會付款。這個初步的原因 訂貨中的錯誤 帶來另一個問題：為什麼這麼多訂單出錯？經過深入分析後才發覺先前未考慮到的原因：電話服務員，他們是以接到電話的數量來決定獎勵，因此以很快的速度接收複雜的訂單，導致訂單本身的不正確性。真正的肇因看來是短視的獎勵制度。小組讓一組接收訂單的人先接受解決方案的測試，他們適用新的績效準則，包括產能 處理電話的數量 和訂單的準確度。經過一個月的測試，該受測團體的訂單出錯率少了八成。執行這項解決方案，小組將延遲付款案減少了一半。另外，小組也清除了影響顧客誤差的主要來源。,想體驗六標準差解決問題的方式嗎？,