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1、海尔集团内部环境分析,小组成员：李青青18 李王丽19 李煜20 陆姝21,内部环境分析的意义,内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在中，孙子曰：“故曰：知己知彼,百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采
2、取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。,主要分析内容,组织结构企业文化制度与流程人力资源发展战略治理机制优势、劣势分析,企业的组织结构,海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心,企业各环节“无缝”连接,整体配合 协调、流畅。对于问题,常常在集体中展开大讨论,找出症结;对于错误,互不推诿责任,以“80/20”的原则处理,即管理人员与员工责任分 配分别为 80/20,管理人员对于下属的错误要负 80%的责任。因此,工 作中的差错、问题,上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决,逐渐强化了各层员工的组织观念。此外,在企业内部实施市场化运作 的“市场链”,
3、更是将企业运行各环节紧紧连成一体。海尔员工都清楚 地意识到自己的工作只是整个链条中的一环,在工作时都要时刻考虑 自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顾客满 意。因此,员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈,使海尔 具有了极为强大的组织能力优势.,海尔集团的组织管理,1984年海尔集团只是一个拥有280人的手工作坊式的企业，历经16年的发展，已经成为拥有2万3千多名员工的国际化企业。伴随着海尔集团组织规模的扩大，并与海尔集团经营领域多元化和地域领域国际化相适应，海尔集团的组织结构也历经了多次变革，下图反映了海尔集团组织结构的演进变化。,组织结构图,企业文化,海尔的企业文化表
4、现在:1,驱动核心:海尔前期树立了一个真诚到永远的核心价值观,以质量某生存的经营理念,走出国门的奋斗目标.2,执行保障:海尔的OEC管理法保障了 产品的质量与产量,以及保证了整个企业的秩序运作,海尔文化的核心是创新,海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。,企业文化和企业理念创新。,创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝
5、聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。,科学管理制度,企业的科学管理使产品质量保持恒久，这是企业决胜市场应具备的基本功
6、。海尔的管理发展经历了三个平台，第一个管理平台是包括“十三条”管理规则的最基础的管理内容。随着企业的发展，海尔努力构筑了以强化质量管理为内容的第二个平台，海尔从质量管理入手，以人本管理为中心，形成了全方位动态优化管理即“日事日毕，日清日高”的OEC管理法。,实行分权事业部制,在上世纪80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的“工厂制”。集团成立后，海尔企业改造的做法是组织结构扁平化，组成“联合舰队”，包括四个层次：集团总部、集团事业本部、事业部和生产工厂。集团总部是旗舰，是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂为成本控制中心。各个层次各负其责，允许各自为战但
7、不许各自为政。海尔对兼并的企业，实行内部五级质量认证，通过认证才能打“海尔”品牌。这样既壮大了整个集团的力量，又不至于使品牌的含金量下降。,集团内部业务流程改造实行内部市场链,把外部市场竞争效应内部化。市场是每个人的上级，下道工序是上道工序的市场，每个人、每道工序都对市场负责。市场链的操作采取“两索一跳”模式，即索酬、索赔、跳闸。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔。如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳“闸”，就是发挥闸口的作用“闸”出问题来。市场链的实行大大激发了员工的活力和创
8、造精神。,海尔集团组织结构流程改造,随着企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在新时期的进一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案，一时之间立刻拆散了各部门之间的界限，依据工作流程来重新组织企业的活动。,原有结构问题,企业内部官僚主义作风对外部市场反应日益迟缓内部销售/采购渠道混乱不利于企业迅速扩张外部竞争压力,改革目标,创造激励创新的氛围强化顾客导向和市场反馈取消不必要和重复的活动加强弹性和灵活性设置障碍,设计思路,把满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相
9、应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力,海尔集团组织流程改造设计特点,员工表现,流程设计,技术应用,组织结构设计最重要的在于调动人的积极性。海尔集团通过建立员工的负债经营制度，把员工的能力/技术、绩效评估确定下来，并通过各种渠道（海尔大学、企业文化中心、帮主班组例会等）为流程改造而进行必要的文化培育和行为激励,首先，组织结构在设立了商流、物流、海外和资金流推进本部，改变了原有产品事业部条块分割的局面。更重要的在于理清了集团内部满足客户需求、创造新的需求、产品和服务开发，客户关系管理等企业活动的流程,由于技术的作用不断扩展，使得流程创新以及新的组织和工作方式
10、成为可能。海尔集团设计了基于Internet和Intranet的管理系统，如电子商务平台、服务电话中心等大大提高了管理效率和对市场的反应速度,海尔集团组织流程管理特点,市场链：海尔集团外部面对的是一个产品和服务交换的市场，同样企业内部也是一个市场。在企业内部这个市场表现为一个从销售信息开发制造一个周而复始的过程。下一个环节就是上一个环节的市场，各个环节通过以市场运作的方式组织起来。,内部订单制：海尔集团内部采用内部订单制，部门之间相互签订内部合同，而商流推进本部与市场签订合同。市场作为衡量公司绩效的最终标准。为保证流程正常运行，海尔集团设计了SST制度（索赔、索酬、跳闸）。公司内部每一个部门即
11、有“上游供应商”，又要服务“市场客户”。充分发挥了企业各个部门的灵活性和创造性，也促使整个企业管理水平的提高。,海尔集团人力资源基本情况,目前海尔集团的员工总数为2万3千多人，海尔的员工平均年龄30岁。工人占总数的62，科技人员占总数的28，其他管理人员占 10,其中，工人平均年龄31岁，高中学历占52，中学学历占21，技校学历占4，其他学历占23；管理人员平均年龄26岁，科技人员占管理人员74，其中科技人员中大专以上学历的占78，高中学历15。中专学历占7。总体看海尔集团的人员结构十分年轻。常务副总裁只有35岁，本部长级干部普遍30岁左右,海尔集团人力资源开发策略,人力资源：聘用机制考核机制
12、激励机制培训机制,1.聘用机制企业实行管理人员公开招聘，竞争上岗，每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定总裁同意后生效。,2.考核机制对已经在岗的干部进行控制，每月要考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业人员的活力；按实际完成值，目标值和上期完成值对比，给予ABC三个等级的评价，月末按照考核成绩计算出该岗位的工资金额。,3.激励机制海尔
13、的工资分档次发放，计效联酬，为管理人员设置了海尔金银铜奖，为工人设置了海尔希望奖，合理化建议奖，信得过班组、自主管理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。,4.培训机制海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种，培训内容根据具体岗位而定。工人接受入厂培训，中级工培训等。管理员工实行继续教育，科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。,海尔集团整体战略,海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一
14、品牌。,创业期,经受挑战期,国际发展期,奠定基础期,1984-1992,1992-1997,1997-2007,2007-2010,张瑞敏出任厂长“质量高于利润”的名牌战略OEC管理法形成实现产品生产向商品生产的战略调整,琴岛海尔集团正式成立更名为海尔集团青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市“联合舰队”的集团运作模式“吃休克鱼”的资本运营模式,海尔工业园建成海尔信息园建成进入全部家电领域，并积极开拓信息家电在美国投资建厂并运作良好在美国、欧洲、东南亚及中东海外销售成功,组织流程再造3个1/3市场竞争战略家电占集团销售的1/3;信息行业占1/2;生物工程占1/6拓展贸易金融领域进入世界500强,1
15、.海尔集团经营领域进入策略,技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。,海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务）关联度衡量，其关系如左图所示。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。对于海尔进入黑色家电领域之前，很清楚海尔集团凭借并充分利用了技术和市场上的较高的相关度，进行了有效的经营领域扩展。之后则存在其他因素，来支撑海尔的领域进入决策。,青岛,多地,全国,跨国,全球,经营地域,电冰箱,制冷家电,白色家电,全家电,家居业,经营领域,84,95,92,96,97,98,99,米色家电,海尔集
16、团成长示意图,2.海尔集团业务领域发展战略,企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化。多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。左图是海尔集团自1984年开始到目前的企业成长战略地图。海尔集团战略选择的进程又如下图所示：,海尔集团发展业务领域的战略决策思路：立足点：为客户创造新的价值 海尔集团采用的是顾客需求导向，而不是竞争导向，这突出地表现在海尔集团从不参与“价格战”。海尔立足开发迎合市场需求的产品，例如，创造各种营销理念三个方向：改变产品、改变流程、改组产业当海尔集团某产品市场占有率超过35，将放弃进一步开拓市场的努力，寻求新的市场
17、发展机会海尔集团正在进行大规模的流程再造活动，通过加强市场渠道和供货渠道建设，拓展了企业营销的能力，从而对产品生产能力的要求降低（技术相关的要求随之减弱，为企业发展新的业务领域提供营销保证；另一个动向是海尔集团不断扩展售后服务渠道并提高渠道管理水平未来客户寻求的是一体化的家电服务，信息化的发展要求家电的相互配套和兼容，完整的产品线能够满足这种需求；产业的发展有融合，兼业的趋势，海尔集团凭借长期积累形成扎实的基础管理和独特的企业文化，可以进入新的领域，并创造新的竞争优势,基于以上业务领域发展战略思路，海尔集团逐步进入了黑色家电，生物医药、家居业以及米色家电领域，更着重于考虑“做大”，而不是寻求投
18、资的高额回报。,海尔的品牌战略,宁可牺牲速度、利益，也要保证质量、保证名牌。打价格战，一定要保住利润，无论如何不能出局。一方面不放弃品牌，并尽力使利润的减少降到最低，但绝不打价格战。其实，无论你选择哪种做法，或者另外的任何做法都不能简单的说是对是错，但是最适合你的企业的当时情形的做法却只有一种。海尔成功的原因，也许就是因为它选择最适合它当时情形的做法。靠服务提升品牌价值 海尔的售后服务14个字：带走客户的烦恼，留下海尔的真诚。海尔服务的四个步骤：24小时接听电话消除客户的烦恼。,海尔品牌管理,品牌定位,品牌利益,品牌策略,品牌传播,海尔品牌管理,“海尔”品牌定位于中国市场上的、高水准的第一家电
19、品牌海尔一般不参与价格战，海尔电器的价格要高于竞争品牌水平。海尔强调以差异化的高质量、高服务水平、领先一步的产品开发来实现该定位，其所有工作都是围绕这一定位展开的。,品牌定位,品牌利益,品牌策略,海尔品牌采用较为常见的母子品牌策略海尔所有产品（医药、部分三产除外）均共享“海尔”品牌。但不同类别的产品均附属使用自己的品牌后缀。王子系列：冰箱元帅系列：空调其他：如小小神童、大地瓜,品牌传播,品牌定位,品牌利益,品牌策略,品牌传播,海尔品牌将其利益点集中于高水平、人性化的服务上家电行业其实是个装配性行业，并没有什么技术含量，企业间的竞争事实上是服务的竞争（张锐敏语）海尔提供的服务不仅解除了顾客的顾客
20、的后顾之忧，而且，通过其专业化、精细化的服务，顾客得到了情感上的满足，得到一种受尊重感，这就是海尔提供的情感利益,品牌定位,品牌利益,品牌策略,品牌传播,海尔品牌传播模式,市场战略,为了迎合信息时代的到来，海尔集团创造了网络家电的概念，并利用自身横跨白色家电、黑色家电和米色家电的优势，创造一体化的家电系统，并逐步转向信息产业领域，建立电子商务平台，海尔未来10年业务领域发展的战略景框是：,电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业占1/2，生物工程行业占1/6贸易方面，要向综合商社方向发展，发展电子商务金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司,1.高速扩张策略
21、,目标,具体做法,成绩,原因,在全国所有市、县、乡镇建立销售网点。,专柜、店中店等：主要是以海尔强大的实力和销售业绩为资本与各地商场展开态度强硬的谈判，争取以极低的成本（不用付商场占地费等费用）进驻商场，并获得最好的陈列条件。专卖店：详细做法没有透露，可能的做法有：利用二、三级城市商场在附近地区的分支机构进行拓展。通过给予奖励的方式激励原有特许经营者发展新的特许对象。利用商流10000人的巨大人力在全国同时铺开。,2.“做蛋糕”战略,如左图所示海尔集团的价格定位高于同行业同类产品的水平，在市场稳定的情况下，行业所有竞争者处于同一条等直线上。为了维持这种均衡，海尔集团需要使消费者感受到比竞争对手
22、更多的利益，海尔集团的策略在于强化品牌形象和提供可靠的售后服务(这两者很容易被消费者所感知），通过“做好蛋糕”的方式使消费者感受到的价格和利益相匹配。价格高，自然获得消费者剩余的空间也大。,价格战：海尔不参与价格竞争，对于价格战其竞争策略也是“不去分蛋糕，而是做蛋糕”。削价竞争会使消费者产生感受到的价格高于利益的形态（买涨不买跌现象），海尔集团不参与的行为避免了这种价值平衡的波动。另一方面，海尔集团却可能是市场价格战的真正发动者，海尔集团经常推出新概念产品，从而提升了消费者感受到的利益，而价格水平大致不变，如上图所示使得等值线向右移动，低端的竞争者在无法提供附加利益的前提下，只能通过削价来维持
23、等值线的平衡。,治理机制,激励手段资源平台,资源平台 与供应商、消费者或竞争者合作,技术战略联盟,国内利用高校科研力量上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研工作站与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建“北航海尔软件开发公司”国外与国际大公司技术联盟与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司”与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国轻工总会联合开发“超节能无氟技术”与爱普公司合作研究模糊控制技术,优势,健康的整体形象，较强的品牌渗透力理想的预购率，具有竞争优势产品线宽，利于组合促销新品开发能力较强物流管理先进，便于迅速反应市场需求良好的服务口碑,劣势,价格相对偏高，往往超出预购者的心理价位AV、IT产品缺乏技术上的竞争力SP预算分散，各产品系列较竞争品牌均缺乏力度，SP对消费者没有吸引力缺乏真正的核心技术管理、市场、技术人才与跨国企业存在差距,谢谢观赏！,
