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1、中建二局第三建筑工程有限公司基础设施分公司项目目标责任制管理办法（2018版）1 总则1.1 目的和依据为推进和规范项目目标责任制的实施，落实项目目标管理责任，建立健全激励约束机制，提高项目履约能力和盈利能力，提升企业核心竞争力，保障国有资产保值增值，防止国有资产流失，特制定本办法。1.2 适用范围本办法适用于分公司建造项目。1.3 管理原则（1）坚持“法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意”的项目管理方针。（2）坚持“资金、合约、劳务、采购”四集中管理原则和项目底线管理的原则，合理确定项目部管理目标。（3）坚持“制度化、规范化、标准化、精细化、信息化”的管理要求，严格过程管控。（4）坚
2、持项目目标管理责任、权力、利益分配三者有机统一的原则，确保企业收益和全体员工收益。（5）坚持项目部的目标责任书综合效益测算、签订、执行、兑现、风险抵押100%o1.4 术语定义项目部：是为履行特定的工程承包合同（包括相关合同补充文件）的要求，以有资格的人员、适当的资源组建的项目管理团队。分公司赋予项目团队工作使命、工作目标、职责权限以履行项目管理责任，公司、分公司担负对项目管理团队进行服务、指导、监督、分阶段考核和评价的责任。项目部责任主体：项目部中发挥关键作用的人员组成的经营管理责任团队，承担项目部责任目标并对项目目标责任书的履行向分公司承担主体责任。项目目标责任制：是以工程项目为单位，以项
3、目目标责任书为依据，在分公司与项目部之间建立的一种项目管理责任体系。项目责任目标：分公司对特定项目部确定的具体经营管理责任，是项目部目标责任书的核心内容。项目目标责任书：是分公司以书面形式确定特定工程项目综合效益、工期、质量、安全、环保、党建等控制目标和管理要求的责任书。作为项目部开展项目管理活动的依据，工程项目的目标责任完成后，分公司根据项目部的工作绩效给予相应的项目兑现或处罚的主要依据。风险抵押金：项目责任主体以货币资金形式存放在公司账户及可执行的资产（其中货币资金不低于30%）,以激励约束项目责任主体履行责任目标。公司根据责任目标的履行情况返还或扣除风险抵押金。项目管理：是为履行工程承包
4、合同规定的责任与义务，企业制定计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全公司性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为实现企业整体项目管理效益最优化。项目兑现：根据对项目部履行项目目标责任书的过程考核和最终考核结果，由公司、分公司确定并向项目责任主体发放的绩效、奖励性薪酬。2 职责分工2.1 分公司的“项目管理委员会”是落实项目目标责任制管理的领导机构。2.2 公司经济管理部和公司所属各单位经济管理部门是项目目标责任制管理的主管部门。2.3 项目部是项目履约的实施主体。应以项目经理等主要项目管理人员组成责任主体。2.4 项目责任主体成
5、员均作为项目部目标责任书的乙方参与签字，共同承担责任。项目责任主体成员之间的责任份额及责任方式，由各分公司与项目经理在签订项目部目标责任书中确定。分公司需明确项目经理责任份额上限。3 项目策划与责任目标的确定3.1 项目策划和项目部计划3.1.1 分公司依据项目管理目标和授权编制项目策划书。项目策划书作为分公司和项目部执行的纲领性文件，应包括以下主要内容。（1）项目方案策划：统筹考虑项目的质量管理、工期管理、安全管理、环保管理、科技管理、资源配置等，优化项目方案。（2）商务策划：包括进行项目的合同分析、成本盈亏分析、目标成本测算、编制项目预控指标、编制材料设备指导价，进行项目风险分析及对招投标
6、期间预计风险的措施制定等。（3）项目现金流策划：编制项目现金流量预算表，所有的资源计划最终须反映在现金流量表上。（4）党建工作。（5）风险防控、廉政措施等（详廉政协议书）。3.1.2 项目部在分公司的项目策划书框架下，满足合同要求，依据项目目标责任书和企业管理规章制度，在项目开工后一个月内编制项目实施计划书，应包括以下主要内容。（1）合同管理计划。（2）项目部管理团队。项目部经营管理责任由项目部全员负责。项目部责任目标由项目责任主体直接承担。项目部须将履约、成本管控责任进行分解，分配至各个岗位、人员，与项目部管理人员签订岗位责任书，强化约束力和风险共担的责任。（3）技术、劳务、物资、机械、现场
7、临建、专业分包等管理计划。（4）商务、资金等管理计划。（5）项目工程质量管理计划书。贯彻企业质量方针，确定项目质量目标，策划质量管理人员、材料、机具、分包、施工质量控制、质量检查及验收管理等。（6）项目安全与职业健康策划。包括安全管理目标，安全管理制度，安全措施，安全动态监控等。（7）项目进度与工期管理计划。（8）环境管理、节能减排计划。（9）党建工作计划。（10）危机公关实施计划。（三）信息与沟通管理计划。（12）收尾管理计划。（13）廉政实施计划。（14）CI、综合事务和其他等实施计划。3.2 项目目标分析和确定序号目标名称确定标准1项目综合效益目标在工程中标后，企业层级的商务管理部门经测
8、算，综合考虑工程质量、进度、安全及创优要求，分公司与项目确定项目效益目标。报企业层级项目管理委员会批准，由负责人签发。企业层级以此指标与项目部签署目标责任书。在确保企业利益的基础上，充分调动全体员工的积极性。2工期管理目标工期目标需满足业主合同要求，并明确开竣工时间和重大节点工期。3质量管理目标以业主合同约定的质量标准为底线目标，明确质量创奖目标和QC成果创奖目标，争创高优工程。在项目部目标责任书中应进一步明确工程交验一次合格率，要求杜绝一般以上质量事故，杜绝因质量问题受业主重大投诉、政府通报及主流媒体负面报道等发生。4成本指标目标商务主要控制指标设定的控制目标。包括钢筋、碎、周转材料、临时设
9、施。5职业健康安全管理目标企业层级根据项目基本情况和定位确定安全管控指标和创优目标，并根据安全目标确定项目安全费用投入比例或额度，但不得低于国家财政部标准。6结算管理目标工程结算包括与业主的结算、与分包单位的结算和与供应商的结算等。项目部在施工过程中加强过程履约管控，防范违约风险，按合同做好包括项目变更洽商等结算确权工作，减少已完工未结算款形成，按合同回收工程款，分公司按制度对项目进行实时考核。在项目完工后两年内，必须完成结算。项目部需加强过程内业资料管理，及过程考核、奖惩力度。项目部中间过程要求办理过程结算，确定竣工结算策略，编制竣工结算资料及有关方案，经分公司审核批准后，按业主合同规定的期
10、限及途径报建设方，制定结算目标及方案，签订结算责任书。7资金管理目标资金管理指标用以衡量项目工程款回收和资金流管理成效。分公司建立以项目为基础的现金流量预算管控体系，提升项目现金流量预算编制、执行、预警等管理能力，并结合信息化建设，实现项目现金流实时更新和调整，为项目“两金”压控提供有力支持。分公司按照收支平衡预算指导结算和收款工作，以项目全周期编制“现金流量分析表”，根据年、季度、月及重大工程节点分解预算、收款。按照合同约定及时回收工程款。同时，对完工未结算超过一年以及超过合同结算收款期的项目，分公司必须制定专项收款计划，并据此与项目部签署责任书，落实责任人。在项目目标贲任书中，分公司以“现
11、金流量分析表”为依据对项目部下达“项目催收防欠责任书”作为其附件，明确“两金”控制目标、现金流管控目标、过程结算和收款责任等管理要求，确定过程现金流管控考核奖惩标准，落实责任，推进项目部加速过程确权和收款，强化现金流管控指标与薪酬挂钩的激励与约束机制。按月度进行动态管理与预警，按季度对预算的执行进行分析、考核、评价、监控，查找预算与执行的差异原因，及时纠偏。按项目“现金流量分析表”正现金流时点前，实现项目正现金流目标。8劳务管理目标根据公司、分公司相关制度，设置劳务管理和农民工工作目标。9文明施工目标按合同、局、公司文件和国家及地方法律法规。设创优目标。10绿色施工与环保管理目标确定项目绿色施
12、工和环保管理方案，落实相关管理要求。11党建工作目标按公司、分公司要求设置党建工作目标。12项目管理信息化目标公司、分公司设置信息化和标准化两化融合目标。13人才培养目标要始终坚持人才兴企战略，确定项目部培养青年学生、业务骨干等目标。14科技管理目标公司、分公司设置科技工作与科技奖项目标。15标准化管理目标公司、分公司设置项目执行项目管理手册和其它标准化文件的目标。16CI管理目标按照总公司关于Cl管理的相关要求结合项目实际情况，确定具体目标。17“两金”压控目标按照合同约定的时间、节点、比例回收工程款。保证项目及时确权、避免原材料过度积压、提高周转材料使用率。制定现金流管控目标。18管理底线
13、目标1 .项目综合效益目标按照局相关规定，原则上底线不得低于4%。2 .项目过程考核不得低于70分。3 .科技进步效益收益率不得低于1.519竣工资料管理目标项目完工竣工资料必须齐全，按照规定上交档案管。20其他管理目标公司、分公司按照项目管理手册，并根据其管理制度和报表体系，结合管理需要增加相关指标。如宣传、文化、CE物资管理目标、内业资料管理目标、报表填报目标等。3.3 项目部目标责任书编制和签订项目部目标责任书应采取书面形式，最迟在项目开工后一个月内完成编制和签订，责任主体成员同时签订无限连带责任担保书（责任主体成员应当以个人全部资产相互提供补充式、无限期的无限连带责任担保。详见附件8）
14、o责任主体成员可选择拒绝签订项目目标责任书及连带责任担保书等文件，在此情况下分公司可给其另行安排工作岗位。3.4 风险抵押金的缴纳3.4.1 项目经理的风险抵押金上缴项目部责任主体必须于项目部目标责任书签订后一个月内缴纳现金抵押金和办理资产抵押手续，此工作由项目经理负全责。必须执行抵押与兑现相一致原则，不抵押、不兑现，不缴纳风险抵押金的员工不能成为项目责任主体的成员。原则上项目责任主体成员为项目各部门部长（含工地实验室主任）、部门负责人以上人员。特殊情况的可以扩展到工程、技术、商务部门的主办人员。抵押金额为合同金额l%-3%,但最高不超过200万元。项目的风险抵押金由公司财务部进行统一管理，公
15、司财务部按照风险抵押金所属项目分别进行明细核算。并将风险抵押金无偿提供给风险抵押金缴纳的项目使用。3.4.2 分公司拟派项目经理，需要按照以下标准预缴了现金风险抵押金后，才可以任命为项目经理，即：小型项目2万元，中型项目3万元，大型以上项目5万元。若正式目标责任合同签订后，项目经理分配的风险抵押金大于上述金额，需要进行二次补差上交。补差部分可以是现金补差，亦可以合并入资产抵押的价值中。3.4.3 项目成员交纳风险责任抵押金比例为：项目经理交纳15%-20%,项目班子（不含项目经理）交纳50%-60%,剩余为项目责任主体其他人员交纳（项目责任主体其他人员包括项目领导班子以外的部门部长（含工地实验
16、室主任）、部门负责人等）。项目经理负责按公司、分公司相关制度落实风险抵押金在本项目部分配方案，报分公司批准。公司的经济管理部门与财务部门定期沟通建立台账，会同财务部门按期足额催缴风险抵押金。公司财务部在收到风险抵押金后，向缴纳人开具收据，并向经济管理部门提交复印件。资产抵押相关证照原件交经济管理部门，同时与分公司签订抵押合同。抵押合同原件存公司经济管理部。3.4.4 未按规定时间缴纳风险抵押金的，按其实际缴纳时间与应缴纳时间比例计算项目兑现。未按规定足额缴纳风险抵押金的，按其实际缴纳额与应缴纳额的比例等比例计算项目兑现。3.5 .5项目责任主体的调整：分公司因工作需要，对项目责任主体进行正常工
17、作调整（包含项目内部岗位调整）按调整人员在项目任职时间及相应岗位调整应缴纳的风险抵押金。未经分公司批准自行离职、或者被辞退等原因离开分公司的，风险抵押金中途不予退返，但调整人员需按以下方式调整相应的风险抵押金。（1）项目中途新调入人员按照以下公式缴纳风险抵押金：新调入人员缴纳风险抵押金金额=该岗位全额抵押金*（剩余合同工期/合同工期）。（2）分公司正常工作调动中途调离的项目人员，可以按照本工程在岗工期比例进行等比例返还。按照在岗期间最终核定兑现金额。风险抵押金返还公式：中途调离该项目的抵押金退还金额二已交抵押金-该岗位全额抵押金*（在岗时间/（合同工期）。若此类人员要求全额返还的，则不参于项目
18、最终的兑现。（3）项目辞职的员工，若属于项目班子成员的，应暂时扣留风险抵押金，最终项目完工后与整体工程一并核算抵押金返还和兑现。（4）分公司或项目辞退的员工暂时扣留项目的风险抵押金，最终项目完工后与整体工程一并核算抵押金返还和兑现。（5）项目责任担当体成员调动，若属于非正常调动（如：工作不称职被要求更换的人员），应暂时扣留风险抵押金，最终项目完工后与整体工程一并核算抵押金返还和兑现。3.6 .6项目实施过程中更换了部分项目班子及责任主体成员需按本规定补缴风险抵押金，并在原责任书（含连带责任担保书）内容予以确认、补充签字，承担原责任书相应责任，并补充签订“风险抵押金与综合效益指标分配表”，以认可
19、缴纳风险抵押金及对应的综合效益指标分配比例。之前连带责任担保书仍然有效，调整之前的责任由调整前责任主体承担。个人因工作调整具备返还保证金条件的，由本人申请，分公司经济管理部门按相关管理规定办理返还手续。3.5风险抵押金的返还3.5.1 风险抵押金的返还条件：工程竣工后，项目部已全面完成项目目标责任书确定的工期、质量、安全、成本等责任目标，规定的综合效益指标已全部上缴，并完成工程结算、债权债务锁定。3.5.2 符合上款规定的，经分公司审核同意后，报公司经济管理部复核。复核需要提交的资料为：经分公司批准的项目报告原件、对业主结算确认单复印件、经财务部门、总会及经济管理部门、总经签认的成本封闭核实单
20、、风险抵押金缴纳收据复印件（或分公司领导确认签字单）、目标责任书复印件。353存在以下情况的，可以提前退还项目风险抵押金：按照业主及公司相关要求完成工程的竣工验收及收尾工作，完成竣工资料和工程总结；项目成本完全封闭；竣工结算已报出，并且业主或审计确认的有效收入或回收资金已能够完成公司上缴的，由分公司相关部门对项目的情况进行评估、核实，情况属实的，即使未获业主正式竣工结算单，亦可先行解压，返还风险抵押金。4 责任与权力4.1 公司、分公司的责任与权利4.1.1 投标在公司或分公司决定项目投标后，负责项目启动，成立拟派的项目部，拟任项目经理参与投标全过程。同时，工程投标前，负责项目情况调查、投标成
21、本测算、项目风险评估、项目资金保障分析；工程中标后，负责按照公司的商务管控制度，做好分公司层级的商务策划并对项目进行交底，负责投标总结。拟任项目经理投标前需签署包括项目上缴分公司的综合效益指标、缴纳风险抵押金额度、质量、安全、工期等主要责任目标内容的标前承诺书。工程中标后，由分公司按其流程任命项目班子，经公司审批通过后，按程序下达上缴综合效益目标（项目目标制定审批表，附综合效益测算表）。在开工之前，由公司法人签署正式的授权委托书。项目部必须在授权范围内行使权力，超出授权必须按流程另行审批授权。4.1.2 策划、管控与复盘公司进行项目管理授权，分公司进行项目策划，制定目标成本、设定预控指标、设定
22、材料设备指导价等，项目实施过程中，落实公司“1+N”的责任再分解制度进行管控，项目完成实现项目复盘。4.1.3 组织负责任命项目经理，组建项目部，同时按规定建立党群组织；在工程开工前，制定项目部责任书，确定项目部人员配备及薪酬制度。负责在项目启动后10天内编制项目策划书，建立项目经理月报制度。4.1.4 合同负责工程开工前的合同评审、谈判及签署；在合同规定时间内办理履约保函或支付保证金；合同签订后进行项目目标成本测算和确定项目上交综合效益目标，项目安全费用单列，节余的安全费用不计入项目目标责任书兑现范畴；项目部组建后负责合同交底及责任分解，合同履约、签证与索赔，商务月报管理等。4.1.5 服务
23、按照企业规定，完善对项目的管理责任及相关交底。建立劳务、材料、专业分包、设备管理平台，与项目部共同进行材料采购、分包招标采购及协调、机械设备租赁或调配；按公司批准资金总预算进行资金筹集与调配、现金流分析；负责项目财务设帐，提供财务、税务支持；项目技术标准、方案论证及交底；项目管理实施计划审批、优秀项目成果推广；制定临建标准化；负责项目后勤保障与服务；法律事务支持；负责项目信息化建设；负责相关方关系维护等。4.1.6 控制按项目目标责任书约定的目标对项目部进行履约及成本控制与预警。对过程中出现较大目标偏差，如经济效益出现亏损，或出现违反国家法律法规和企业规章制度时，及时采取约谈直至撤销项目经理等
24、处理。分公司负责保障按月支付安全费用，不受垫资和资金困难影响；项目出现安全管理失控、安全评价不合格、安全管控指标超限等情况，分公司应及时预警并采取纠正、整治、惩处等措施。负责合同履行及签证索赔的控制；负责项目部三个基本报表的控制；对项目数据库及项目信息系统进行管理。4.1.7 监督负责项目的日常检查与考核，及管理评价。负责工程完工交付后的项目管理成果认定与最终考核，监督企业规章制度的落实、廉政建设监管、过程及完工后的项目审计与监察。4.1.8 项目保修建立分公司层面的保修与回访服务，在保修期内提供保修支持；在工程设计使用年限内，提供技术服务。4.2 项目部责任与权利项目部应依据签订的项目部目标
25、责任书中确定的各项目标，及公司、分公司批准的项目策划书，积极组织贯彻落实，确保各项目标顺利完成。具体包括以下责任与权利。4.2.1 组织管理明确项目组织机构及职责；确定项目人员岗位职责。负责制定项目实施计划书；按月编制和报送项目经理月度报告。4.2.2 合同管理履行项目承包合同。接受分公司的合同交底，对项目部成员实行“1+N”合同责任分解，编制项目成本分析；负责项目签证、索赔与过程结算；盈亏测算；按月上报项目商务月度报告；按业主合同约定期限，负责工程进度报量及付款申请；负责履约资料管理。协调、配合业主、监理方、设计方、分包商（总包商）、供应商以及政府部门、社区等相关方。4.2.3 财务、资金、
26、税务管理遵守公司、分公司财务、资金、税务相关制度规定。负责编制工程收（付）款计划并动态管理、按业主合同约定收款，按合同约定和工程进度付款。负责现金流量分析与动态管理。按国家“营改增”有关法律法规做好税务管理工作。4.2.4 设计管理负责项目设计实施与管控，及设计输入、输出及管控。4.2.5 科技管理按项目需求配置技术标准、规范；负责编制施工组织设计及技术方案，需专家论证的方案按相关规定论证通过后方可实施；负责图纸预审及会审、变更核定；根据工程进度组织设计变更和技术交底、复核；按工程进度编制工程技术资料，组织检验与试验，进行工程测量；按规定负责计量器具复合、检验；负责新技术开发与应用；按要求完成
27、科技示范工程、工法、专利、论文等科技成果的编制和申报。4.2.6 物资及设备管理项目负责物资及设备采购（租赁）计划及考核；负责分公司采购（租赁）的物资、设备的进场验收及使用管理；授权项目部采购（租赁）的物资及设备，需在股份公司的物资及设备集采平台上进行，在合格供方名录内进行物资及设备招标、订货。对集采平台上没有的物资，项目部须招标采购。严格控制项目物资总成本。负责分供方的结算。4.2.7 分包管理负责编制分包使用计划；在分包管理平台上，参与公司、分公司组织的在合格分包商名录内进行劳务、分包招标；负责项目实施全过程的分包现场管理；按企业规范配备劳务管理人员，负责劳务实名制管理，监督劳务单位及时足
28、额发放劳务人员工资；及时处理劳务纠纷，防止发生恶意讨薪、群体上访等事件。按分包合同进行分包结算。分包合同中将安全费用单列并附责任清单，每月考核支付。4.2.8 工期管理负责编制工期计划、开工准备工作；按计划进行工期控制及预警；负责施工影像制作、每日情况报告。4.2.9 商务管理执行公司、分公司商务管控办法，做好项目过程成本控制，按要求进行分析。识别项目的经济风险，制定化解措施，并且措施到人。成本管控及分析按照工程节点进行。项目节点划分由分公司与项目根据项目情况进行划分，划分后的工程节点签入项目目标责任合同，作为项目成本考核的节点。编制项目合同预算、计划成本、实际成本、节点按照合同应计收入的量价
29、分离、四算对比的成本分析，通过上述合同风险分析、管控风险分析、盈亏风险分析，识别项目风险，制定相应化解风险的措施，落实责任人。分包、物资结算核对后，将核对结果分析按照商务管控的相关要求，报分公司经济管理部，经分公司同意后方可与分包办理正式结算手续。项目成本管控目标：因各项目业态不同，以各项目成本测算时下达指标为准。上述指标若项目实际发生时超出预控指标或控制标准的，在最终兑现时按照以下公式扣除。量控指标扣除金额二（各项指标超出单方用量各指标预控单方用量）*各项指标超出金额价控指标扣除金额=（各项指标超出金额各指标预控额度）*各项指标超出金额4.2.10 质量管理编制项目工程质量管理计划书，建立健
30、全质量保证体系，落实质量保证措施。在项目实施全过程，做好检验与试验，质量控制、验收、改进。4.2.11 职业健康安全管理落实公司、分公司安全管理规章制度及项目安全生产责任制，编制、实施项目安全计划书，不折不扣落实安全投入，实现安全目标。进行过程安全管理，安全应急管理，消防管理。按规定执行安全事故报告与处置。4.2.12 环境管理：明确项目环境管理工作责任。在项目实施全过程，做好绿色施工与环境保护的计划、实施与控制。负责日常环境管理与环境应急管理。负责环境事故报告与处置。4.2.13 人力资源管理：向分公司提出项目部人员需求；按企业相关制度进行项目班子以外员工的绩效考核、奖罚。项目部必须服从分公
31、司的人员调配与安置，按要求参加公司、分公司组织的员工培训及职业资格取证工作。项目部的所有员工在项目期间必须签订劳动合同。4.2.14 收尾管理：负责编制工程收尾计划；负责交工前清理工作；按合同规定负责工程竣工验收与移交；工程交付后，负责工程资料归档及移交；负责项目部资产及剩余物料处置；负责工程竣工结算及项目部管理总结。合同保修期内提供保修服务，承担项目保修费用，应依据工程质量实际情况预提保修费用。4.2.15 信息与沟通管理：进行信息与沟通需求识别；负责编制信息管理计划与实施；负责编制沟通管理计划与实施；负责与相关方沟通；及时准确填报和更新综合项目管理信息系统4.2.16 党建：按公司、分公司
32、要求做好党建工作。4.2.17 综合事务管理：编制综合事务管理计划；按项目具体情况进行日常事务管理与重要活动管理；负责项目印章管理；负责项目法律事务管理；负责项目安保工作；按项目管理手册和公司、分公司规定的其它职责。负责企业品牌维护。配合公司、分公司开展客户开发、维护、管理、考核以及后续项目的营销工作。项目部应担负起局品牌维护的责任，服从该区域品牌维护主体单位的统一管理和协调。当项目所在地（地市级）区域内没有局属实体分支机构时，项目部应作为区域内唯一实体，担负起品牌维护的责任。4.2.18 廉洁从业：与相关方签署廉洁从业协议书，严格遵守。4.2.19 竣工资料管理按照相关规定，竣工资料必须符合
33、要求，如期上交档案管理部门。4.2.20 管理评价：负责项目管理评价及项目管理成果认定申报。5 考核、奖励、兑现与奖罚5.1 考核5.1.1 公司、分公司将依据本办法、项目责任目标最终考核表（详附表）、和项目部目标责任书、审计结果、及相关管理制度对项目部进行考核与奖罚，最终奖罚兑现须分公司负责人批准，公司进行统一的流程审批，最终企业法人批准。5.1.2 项目部最终考核兑现的基本条件：签订有项目部目标责任书并已缴纳风险抵押金（未缴纳风险抵押金的不予以兑现）；项目部完成目标责任书规定的目标；项目部完成了债权债务的锁定；工程成本完全封闭，工程款回收95%以上，项目部完成了档案资料的移交及项目部总结;
34、项目保函已撤销或项目保证金已收回；公司完成了项目最终审计；发放应兑现金额的70机工程达到保修期后，工程尾款清收完毕，对项目的兑现金额进行重新核定，扣除已经发放的兑现金额，进行余额发放。5.1.3 项目满足过程兑现的，项目经审计后实现过程兑现，兑现额度不得超过应兑现额的50%o5.2 奖励5.2.1 项目的过程奖励。在项目实施过程中，按工程节点与时点相结合的方式综合考核效益、工期、质量、安全管理等目标完成情况。以便更有效落实过程管控目标，具体如下：（1）工程的过程考核奖励：主要对项目履约进行的评价奖励，奖励金额最终计入成本。奖励标准：以考核节点产值（甲方确认产值）为基数，按不同项目类别对应奖励系
35、数进行过程节点奖励，具体项目类别及奖励系数见下表：过程考核奖励系数表项目类别合同额（内部管理协议）（亿元）过程奖励系数特大型（I级）2200.60%特大型（H级）210且200.60%大型（I级）25且v100.70%大型（H级）23且50.80%中型21且30.90%小型11.00%项目过程节点奖励的分配比例为：班子核心成员（项目经理，项目书记、生产经理、商务经理、总工、安全总监、质量总监）30%,项目其他成员（含副总工、工区生产经理等班子成员）270%。个别项目如有特殊情况可进行适当调整，报分公司经济管理部，经相关部门（经管部、人力资源部、纪委）审核后发放。过程节点考核上限：不得超过IOo
36、O万。（2）对业主洽商、签证、索赔的奖励：工程实施过程中，为鼓励项目相关部门尽最大努力扩大收入，对办理签证、洽商、索赔等费用的有关人员，进行奖励。奖励标准为：（预计收入价款-预计支出价款）*6%进行奖励。自项目提交相关核算资料后，至奖励发放完毕，时间上不得超过20天。此类奖励金额最终计入成本。（3）项目“1+N”的商务指标控制奖励。此类奖励金额最终计入成本。（4）项目部与分公司签订结算责任书，结算责任书约定的奖励主要是对项目经理、商务经理与其他参与结算人员等。此类奖励进入工程成本O（5）项目中间过程奖励超过100万时，要提交申请，分公司审批后到公司审批。（6）针对外单位对项目各类奖励的管理，有
37、关事宜规定如下：外单位给予项目及项目负责人的各类奖金，项目均不得直接作为奖金发放，须全部列入项目合同收入。项目需报分公司进行审核，分公司根据项目情况综合考虑后给出意见，如：工程质量奖，安全生产奖，节点考核奖，阶段目标奖，劳动竞赛奖，提前竣工奖等。合同约定或业主规定从验工计价中按一定比例事先计提奖励基金，经考核评比后返还或另外给予奖励的，属于项目合同内收入。（一）累计奖励收入超过累计计提奖励基金额度时，项目结束时可提出一次性奖励申请，报公司审批方可发放。（二）累计奖励收入为累计计提奖励基金额度的80%（含）100%时，不奖不罚。（三）累计奖励收入低于累计计提奖励基金额度80%（不含）时，给予处罚
38、。业主事先未计提奖励基金，用自由资金实施奖励的，以及业主的上级主管部门、各级政府的奖励，按规定纳入项目收入。项目可根据实际情况向全公司申请奖励，经会公司审批后方可发放。外单位对项目实施奖励的奖金实行收支两条线管理。外单位对项目的各类一次性奖励兑现应建立在项目成本的基础上进行，凡项目出现责任成本亏损，一律不再兑现。5.3 兑现5.3.1 对项目部的兑现权放在公司、分公司层面，保证兑现的严肃性和准确性。项目最终考核及项目效益审计结果，作为项目部兑现项目部目标责任书规定奖罚的依据。按项目部目标责任书完成综合效益目标的项目，由项目部按流程申请考核；没有完成项目部目标责任书综合效益目标或者亏损的项目，由
39、公司经济管理部门负责将项目通报公司审计部门，审计部门进行项目审计，公司纪检部门负责按期、按制度进行监督。5.3.2 兑现的一般流程（1）工程款回收达到总结算金额的95%以上时，项目递交请求兑现报告及全套兑现资料给分公司经济管理部，30日内完成分公司的审核及兑现流程（2）完成分公司审核、审批的全套兑现资料递交公司审计部门，兑现额度在200万元以下时，审计部门20日内出具复核报告。兑现额度在200万元以上时，审计部门30日内审核后出具审计报告。（3）审计报告及全套兑现资料提交公司经济管理部，启动公司项目兑现的审批流程。（4）审批完成后，将审批结果递交公司人力资源部。（5）人力资源部发布兑现通知。项
40、目按照兑现金额制定发放明细提交人力资源部，在100%回收工程款之前，兑现发放不得超过应兑现额的70%o5.3.3 工程完成竣工备案验收，交付使用。结算完成，成本封闭后启动项目兑现，提交兑现所需要资料，具体如下：（1）项目的兑现报告（2）目标责任制管理办法全部附件资料（3）业主结算证明资料（4）甲方签字确认的工程竣工备案表（5）经公司总工程师审核通过的工程总结（6）债权债务锁定表（7）债权债务锁定承诺书（8）财务凭证、发票台账（若凭证后附发票金额不能和凭证一一对应时提供）（9）成本分析报告（量、价分离，四算对比分析）（10）风险抵押金交纳明细及确认资料（缴纳收据复印件）（Il）成本复盘资料（12
41、）兑现发放明细表（13）分公司提交公司经济管理部的兑现资料除提交上述的全套资料外，还需要提供审计部门出具的审计报告。5.3.4 超额利润奖励：指经分公司审定的最终效益目标超过项目部与分公司签订的项目目标责任书规定的效益目标以外的利润总额分成奖励。超额利润分公司按照项目的情况实行梯级比例分层。原则上兑现奖励分层分公司要保证合理收益。序号超额利润比例分配比例项目部分公司兑现超额利润WK（含1%）100%0总努1%超额利润W2%（含2%）40%60%额术2%超额利润W3%（含3%）50%50%宜43%超额利润4%（含4%）60%40%34%超额利润5%（含5%）70%30%总5%超额利润W6%（含6
42、%）80%20%益6%超额利润W7%（含7%）90%10%O第7个K以上95%5%0%兑现总金额不超过项目总收益的20%,兑现奖励超过100O万元及以上时，要由公司董事会审议通过，并经公司领导班子审批后发放。兑现奖励在IOoO万元以下时，要经公司领导班子成员审批后发放。5.3.5 本着效率优先、兼顾公平的兑现原则，项目部责任主体在兑现时应考虑项目部全体员工的贡献，应分配不少于总奖励金额30%作为项目部全体一般管理人员兑现额。项目责任主体的最终应兑现金额（盈亏）为项目目标责任书中规定的责任主体成员的分成比例X项目兑现金额（盈亏）。分公司因工作需要，对项目责任主体进行正常工作调整（包含项目内部岗位
43、调整）兑现计算公式为：实际应兑现金额（盈亏）二任职时间X期终应兑现金额（盈亏）/项目周期。未经公司、分公司批准自行离职、或者被辞退等原因离开的，无最后奖励兑现。完成综合效益指标的应返还风险抵押金，亏损则没收风险抵押金。5.3.6 项目部的项目兑现：项目兑现根据各项目标完成情况按权重综合考虑：完成效益目标权重占70%,完成质量目标权重占10册完成安全文明施工目标权重占10%,其他目标权重占10%o分公司与项目签订项目部目标责任书时，可根据分公司和项目实际，对其他目标权重比例做微调或增加权重目标,但不得改变权重大小次序和减少权重目标。同时，实行安全“一票否决”，项目目标责任书按照安全规章制度规定设
44、定安全“一票否决”条款，如发生较大及以上生产安全责任事故，取消项目兑现。5.3.7 项目部未完成项目部目标责任书规定的综合效益目标，按如下不同情况分别处理。1）风险抵押金大于等于未完成综合效益目标时，不足部分以风险抵押金补偿，补偿后余额部分返还。2）风险抵押金小于未完成综合效益目标时，风险抵押金全部补偿未完成的综合效益指标，不足部分由责任主体以现金形式补足。3）若以上仍不能弥补亏损，启动“连带责任担保书”相关条款。项目实施过程中，项目责任主体存在调整的，按责任主体在本项目的任职时间及相应岗位承担相应责任。亏损项目，项目经理五年内不得再担任项目经理。5.3.8 若项目发生一般及以上安全事故，对企
45、业经营、生产及社会形象造成较大影响，将按国家安全生产相关法律法规、股份公司安全生产管理办法、局安全生产管理制度、安全生产责任追究与奖罚办法等进行处罚，触犯法律的应移送司法机关处理。项目发生较大及以上安全事故，取消项目兑现。项目完成安全管理目标，按照局相关规定给予奖励并及时兑现。发生生产安全事故，按照局相关规定实施责任追究。5.3.9 若项目发生一般及以上质量事故，对企业经营、生产及社会形象造成较大影响，将按国家相关法律法规、股份公司相关制度、局质量管理制度等进行处罚，触犯法律的应移送司法机关处理。6 附则6.1 本办法中有的内容若与公司的审计、纪检等重要制度不一致时，按照相关制度执行。6.2
46、本办法自印发之日起执行，按照基础设施分公司项目目标责任制管理办法（2017版）执行的参照本办法执行。附件：L项目目标责任书评审表2 .项目目标拟定审批表3 .上缴综合效益审批表4 .项目部目标责任书（范本）5 .风险抵押金系列表格（5-1、5-2、5-3、5-4、5-5）6 .重要工期节点划分表7 .项目目标责任书（含三人及以上连带责任担保书）模板8 .廉政协议书9 .“1+N”项目目标责任再分解指导书（详见基础设施分公司1+N责任目标分解管理办法（2018版）10 .工程过程考核奖励发放系列表格（Io-1、10-2、10-3、IO-4）11 .项目责任目标最终完成情况考核表12 .最终项目兑现申请审批表
