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1、湖南省第一工程有限公司项目成本控制管理试行办法第一章总则1第二章组织体系与主要职责1第三章成控管理制度2第四章具体实施流程15第五章附则18第一章总则第一条为加强公司目标管理项目及股份制项目成本控制管理，规范目标管理项目及股份制项目成本控制，提高企业经济效益，有效维护公司正常利益，增强企业竞争力，根据集团公司有关规定，结合公司实际，特制定本办法。第二条公司所有中（议）标工程或新开工的项目，都必须依照本办法进行全面成本控制管理。第三条项目成本控制应作为项目管理的一项重要目标，有效进行全过程管理，确保项目成本控制在合理范围，在确保工程进度、质量、环境和安全的前提下，实现项目利润最大化，最终提高公司
2、整体盈利水平，减少效益的流失，防范成本风险。第二章组织体系与主要职责第四条公司成立成本审计部，内设成本控制中心，各分公司（区域公司）设成控处，专设成控经理，各项目经理部配备专职（兼职）商务经理，形成公司总部指导、分公司管控、项目部执行的三级成本控制体系。即公司成控中心对分公司成控处进行成控管理，分公司成控处对项目进行管控，项目经理部自设项目成本控制管理团队。项目成本控制整体架构第五条司属各生产经营单位负责人为成本控制工作第一责任人，各单位成控经理应在单位负责人的领导下负责项目成本控制的日常工作，结合各自单位的特点，在公司本办法的基础上建立适用于本单位的相关办法和管理制度。第三章成控管理制度第六
3、条招投标阶段。1、项目招投标阶段，公司成本审计部门应根据招标文件、招投标法律、法规、规定、图纸及技术资料针对投标项目的具体情况，就招标文件中承发包模式、招标方式、招标程序、主要合同条款、合同界面划分、工程量清单、招标控制价等进行分析，以规避项目风险，避免投标盲目性和随意性，同时为中标后项目的成本管理工作创造条件。2、成本审计部门应提供招标文件分析及投标报价指导意见,结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。第七条合同签订阶段1、确定中标后，成本审计部门应协助项目经
4、理部与甲方进行合同经济条款谈判。1.1 审核合同文本与造价有关的部分，规避合同风险，审查合同文本，着重审查内容：1.1.1 可行性：建设方资信、履约能力、付款能力的可靠程度；公司相应义务的履行能力；1.1.2 合法性：双方是否有履行该合同的权利能力和行为能力；是否符合国家法律、政策；权利义务是否对等；对等的权利义务更有利合同执行，减少索赔风险；1.1.3 严密性：合同基本要素、基本条款是否齐全，关键字词或句段是否含混不清或有歧义。1.2 合同文本力求做到：1.2.1 内容齐全，条款完整，不能漏项，特别是对违约及索赔要有约定。成本部应对工程实施过程中的各种情况进行预测、说明和规定并书面提醒；1.
5、2.2 定义清楚、准确，双方工程责任的界限、费用计算依据明确，可操作性强；1.2.3 内容具体、详细。双方对合同条款有统一的解释和理解；1.2.4 合同应体现双方平等互利原则。合理分配风险，公平分担工作和责任。1.3 合同的签订和工程造价直接相关，合同的签订是否完善直接关系到工程的索赔与反索赔的金额大小，也是工程造价超合同价的主要原因。主要从以下几个方面协助施工合同的签订：1.3.1 约定进度款的支付方式；1.3.2 约定在工程中新增项目的单价确定原则；1.3.3 约定工程中新增材料价格的确定原则；1.3.4 约定违约责任以及违约责任的赔偿方式及索赔时效；1.3.5 约定设计变更的审批程序；3
6、.6约定业务联系单的审批程序；1.3.7约定施工期间以及缩短和延长工期相应的奖惩措施；1.3.8约定总、分包付款协议，防止公司被卷入总、分包付款纠纷；1.3.9约定劳务工资支付协议，防止拖欠农民工工资;1.3.10约定工程质量目标及相应的奖惩措施；1.3.11根据公司要求其它需要约定的内容。2、签订合同后，成控人员应协助项目经理部对合同及中标的报价进行交底，组织学习投标文件和合同条款，使各部门管理人员了解施工内容与范围，提出在工程中应注意的工作要点和具体措施。第八条确定目标成本。1、项目经理部进场后三十天内，项目部预算人员依据工程合同、正式施工图纸、批准的实施性施工组织设计、招标文件和工程所在
7、地市场价格的询价资料等，按照施工图纸工程数量和市场价格水平及自身施工的管理水平编制工程项目的施工预算，以此作为基础，结合投标报价，根据预期的利润目标，确定项目的目标成本。2、项目经理部编制的施工预算报成本审计部门，经审核后确定其目标成本，项目部商务经理、项目经理及分公司成控处、分公司总经理签字确认后报公司成本审计部（成控中心）存档。成本审计部门应根据施工预算协助项目经理部进行项目成本分析，对施工预算与中标的投标报价进行比较，确定项目成本控制的重点及日后结算的关注重点。3、成本审计部门应根据施工合同条款、施工预算、目标成本及项目管理目标责任书的要求，协助项目所属分公司（直属项目部）组织制定内部造
8、价管理计划，测算主要技术经济指标,提出具体的成本控制措施、方法，做好目标成本分析及交底记录。第九条施工阶段过程控制1、项目实施过程中应以施工预算、项目目标成本为基础，实行以收定支作为指导和管理施工的依据。工程项目成本控制包括人工费、材料费、机械使用费、周材租赁费、专业分包、现场经费等其他间接费用。1. 1人工费的控制：1.1.1 以投标报价的方式择优选择劳务班组，建立公司（分公司）信誉好的劳务班组数据库，优先选择数据库中的劳务班组。1.1.2 规范合同管理，劳务作业由项目经理部与劳务公司签订劳务作业分包合同并建立内部台帐，将合同原件及时上报分公司成控处备案。应遵循先签合同后进场施工的原则。1.
9、1.3 合理确定劳务承包单价，以施工图纸工程量、实际消耗量及项目当地市场工资单价为依据，以确保工程质量和进度为前提，以合理低价为原则，并考虑劳务队伍的作业水平，确定合理的承包价格。1.1.4 人工费结算与支付：项目经理部根据劳务作业班组每个月或每个阶段实际完成的工程量和合同约定的单价、质量标准等内容，及时办理劳务工资结算单，经项目商务经理和项目经理（承包责任人）审核签字后上报分公司成控处及分公司经理审批，作为拨付人工费的依据。项目部应切实做好“两同步”，即计量与进度同步，结算与付款同步。加强现场管理，做好现场技术交底工作，规范劳务工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，避免因工程质量、工作
10、内容的变更引发重复结算。1.L6、各分公司应结合各地区人工费市场价格和项目的具体情况，定期提供人工费市场参考价，实施人工费单价计划指导控制。1.2材料费的控制：主要包括采购、验收、保管、使用四个环节1.2.1 规范采购合同，使用标准范本合同，对违约条款要特别慎重，凡涉及滞纳金、违约金等应尽量回避。1.2.2 做好施工过程预算及工料分析，对有消耗定额的主要材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度，通过限额领料，与施工班组签定材料节超奖罚合同进行用量控制。1.2.3 遵循“物美价廉”原则，材料采购时要比质、比价、比运距、比服务质量，选择质量好、价格相对较低、运距短的材料供应单位（合格供应商）。1.
11、2.4各单位大宗材料（主要指钢材、木材、水泥、砂、石）应根据集团公司湖南建工集团大宗材料集中采购招标实施细则的相关流程、规定，进行统一的集中采购，确保大宗材料价格低、质量好、服务优。1.1.5 认真把好材料验收关，所有材料运达工地后，由材料员清点验收，数量质量均符合采购标准后，据实填写材料验收单（三联），分别由材料员、材料会计和供货商各存一联，材料会计在月末将材料验收单及材料消耗报表报项目委派会计建账。1.1.6 严格执行材料收发、领退制度，现场材料员应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点，每月编报材料消耗报表。1.1.7 建立健全工程材料消耗台账，实时提供分部分项工程材料的实际消耗数据。1
12、.1.8 甲供材料：材料员清点验收，数量质量均符合标准后方可签收，并及时建立甲供材料台帐；材料员须每月25日前与建设方核对数量，并在每月30日前将甲供材料报表交项目委派会计入帐。1.1.9 周转材料：根据工程项目施工进度计划及施工组织要求，编制和落实周材供应计划，及时组织调拨供应，建立完整的收、发、领、退等帐簿记录，及时与租赁单位办好租、退等结算手续。合理组织施工生产，加强周转材料的现场管理控制，减少周转材料的使用数量和时间，避免不必要的损耗。1.1.10 积极推广应用新技术、新材料、新工艺，努力寻求保证质量、降低消耗、提高工效的技术措施。1.3 机械设备使用费控制1.3.1 根据经优化的项目
13、施工组织设计，科学配置施工机械设备的数量；根据工程特点和市场价格合理确定租赁价格。1.3.2 规范合同管理，选择资质许可、价格优惠、质量可靠、服务优良的设备供应商签订租赁合同，同条件下优先使用公司物流设备公司设备。1.3.3 严格执行机械设备管理制度，做好机械设备的保养和维护，提高机械设备的完好率和使用率。1.3.4 建立机械设备使用台账，及时核对外租机械设备使用和停滞台班。1.3.5 合理安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置。1.4 现场经费的控制制订规章制度，严格要求，按施工方案进行施工，确保施工质量、安全文明施工、施工工期、环境保护达到预期的目标。1.4.2合理布置临时设施，节约临
14、建费用。1.4.3通过建立健全各项规章制度进行控制，如对通讯费、办公费、交通费等实行包干，实行费用报销二人会签制度，制定项目非生产用车配备管理办法等。1.4.4 项目经理部管理人员实行定编定员管理。项目部管理人员工资、补贴参照公司项目部薪酬管理办法规定执行；目标奖励必须先申报奖金发放计划，经主管分公司批准后方可执行。1.4.5 公司应加强对项目各项费用开支的检查监督。1.5 分包工程的控制1.5.1 规范分包合同，根据总包合同的约定，与分包单位签订详尽、与总包合同精神一致的分包合同，将总包与分包单位之间的责、权、利划分清楚。1.5.2 严格结算与付款审批流程，分包单位的结算须在项目部自检合格，
15、且相关备案资料齐全后方可办理；对于合同价格在50万元以上的分包队伍的结算，必须由项目商务经理将结算资料上报分公司成控经理审核，经分公司经理审批后方可办理付款；分包单位的工程款只能付至合同总额（含变更增加部分）的90%,剩余10%作为质量保修金待保修期满后且无工程质量问题时再予付清。1.5.3 项目部需及时做好分包工程合同、付款、结算的台帐统计工作。1.6 资金的控制1.6.1 控制资金流向，坚持按合同、凭结算实行定向支付。1.6.2 严格审批流程，充分运用公司资金管理系统和内部银行功能，项目经理部的对外付款（包括管理人员工资的发放）原则上均在各分公司财务处集中办理，以银行转帐的形式来操作；取现
16、金额不得突破15%,超过此红线的现金支出，需报请分公司（区域公司）经理签字同意后方可支付。1.6.3 建立资金支付明细台账，按月上报各项费用支出报表。1.6.4 严禁以项目部名义对外高息借款、担保和融资。工程签证与索赔管理1.7.1及时办理工程设计变更，做好各类经济技术签证与索赔工作，签证过程中预结算人员与施工员等人员主动沟通，从预算角度尽最大可能办理好签证资料，做到条理清晰、依据充分、结算有效。1.7.2项目部商务经理应对各种签证和索赔流程建立台帐，做好签证和索赔的动态管理，以保证索赔工作的时效和连续性。1.7.3做好签证和索赔原始资料的收集、归档，项目部的各类经济技术签证与索赔资料应在业主
17、方签署意见后的5天内，将原件或复印件1份交所在分公司成控处备案。2、公司成本审计部门应对项目实施全过程成本完成情况进行预测及管控，对目标完成情况进行检查监控。审查项目目标成本的执行情况，对项目运行过程中的各类消耗支出与目标值进行对比（实际成本与计划成本两算对比），及时查找实际费用开支与目标值的偏差，分析偏差形成的原因。对严重超支或事实不清的项目应立即通知财务部门预留期工程进度款，采取风险预警措施，组织项目部进行及时专项纠偏，以确保目标成本管理的有效运行。2.1按照集团公司湖南建工集团大宗材料集中采购招标实施细则的规定，参与项目的大宗材料采购、劳务分包及分包项目的采购招标工作，对招标过程进行指导
18、、检测、监督。2.2根据施工总承包合同进行全程跟踪管理，建立成本控制档案、台账，全面掌握工程进度及成本情况；2.3成本审计部协助分公司成控经理对项目部上报的每月（期）各项数据进行分析，落实“两算对比”，及时查找实际支出与目标值的偏差，分析偏差形成的原因，并立即采取风险预警措施。着重分析项目成本盈亏状态，以目标成本清单与各项实际消耗进行对比，检查目标成本和技术措施执行情况，运用比较法、因素分析等方法，定量分析并以数据说明，分析偏差形成的原因。2. 4协助分公司成控处和项目部及时编制审核因设计变更、现场签证等造价调整文件，相应调整造价控制目标，并向公司提供造价控制动态分析报告，建立设计变更、现场签
19、证台账，对工程造价进行动态监控。对索赔、各类技术经济签证及合同争议的提供专业意见；3. 5负责对各类设备及材料供应单位的付款申请进行审核，并提供付款建议书，经公司会签认可后作为支付依据；4. 6收集项目实施过程中的有关工程的造价资料，建立台帐并及时将各类造价管理资料整理、归档，进行计算机管理。2. 7参加项目涉及成本控制的会议。第十条工程竣工结算成本控制。1、工程竣工结算是指合同项目完工、经验收后办理的对业主（总包方）和分包单位的工程结算。它以双方签定的工程施工合同、施工图、相关文件、资料等为依据办理工程价款的结算。2、对业主（总包方）的竣工结算工作一般应在竣工验收后三个月内完成。3、对业主（
20、总包方）工程竣工结算工作要求：3.1工程竣工验收后，项目经理部上报的工程竣工结算书应按合同要求和规定由造价人员负责组织编制，整理出合格、无误的工程结算资料经项目经理审核后，加盖专业造价人员印鉴和项目经理部行政印鉴上报审批。3. 2工程竣工结算资料对外报出前，成本审计部应协助项目经理部组织工程施工、造价、材料管理人员共同研究相关问题，召开结算工作专题会（或例会），相互通气，重点检查结算资料的可靠性和合理性、工程变更（工程索赔）资料的完整性、工程量调整、预算与实际对比的变化、合同条款调整内容、费用计算是否准确，全面进行复查。3 .3工程竣工结算报告和结算资料递交后，应积极主动作好结算工作，项目经理
21、和成本控制负责人应督促业主（总包方）办理审批。及时提供或补充相关资料或手续，对可以争取到的利益都应积极争取，不能因遇到困难时就随意放弃。4 .4工程结算完成后，项目经理部要及时办理和完善结算手续，签定工程结算单后，交由项目财务人员收取工程余款。并将结算结果报建设公司成本审计部。3. 5整理本工程造价、竣工结算资料，及时归档保存，应做到以下几点：3. 5.1按合同约定的形式或经双方协商的形式编制结算资料。结算资料必须建立详细台帐，如结算、签证、变更等的明细内容、页数等。向业主（总包方）递交时，完善交付签字手续，及时登记、归档。3.5.2以合同约定的单位工程或专业项目为基础进行项目的检查、清理和核
22、对工作。3.5.3编制工程竣工结算书时应以施工图纸的图号为单位划分，避免漏算、重算。4、编制竣工结算的依据有：工程竣工报告和工程验收单、施工合同协议书、合同附件、补充协议、施工图、设计变更通知单、现场工程变更签证、施工方案、政策性文件、预算定额、材料价格、费用标准等文件资料、其它有关本工程的资料、现场记录及索赔依据。5、竣工结算办理完毕后，成本审计部门应编写成本控制工作总结。项目经理应组织预算、财务有关人员编写工程项目结算后造价分析总结。根据工程结算资料、投标文件、合同书等工程项目资料，分析本工程中标价、目标成本与结算价的差异，对比合同条款与实际执行情况、工程设计变更签证及结算分析情况、材料价
23、格情况以及贯穿项目全过程造价管理工作的经验、教训。6、各分公司通过一至两个项目的探索与实践，系统建立、完善项目成本数据库和价格体系，并及时交公司成本审计部备案，推进项目劳务、周材设备租赁、专业分包、安措费投入等单价的市场化、通用化、清晰化，建立成本清晰、价格透明、资源共享的内部机制，指导全司范围内同类工程的投标报价及目标成本的确定，以增强公司对项目成本的控制能力。第四章具体实施流程第十一条项目成本管控应遵循以下工作流程、标准及要求。项目成本管理工作流程及标准序号工作事项工作标准、流程、要求执行人员工作依据及相关附件1建H本别理队组项成控管团按照公司成本控制团队建设标准建立项目成本控制团队，负责
24、项目全过程成本控制工作。以下简称项目成控团队，团队负责人为商务经理。分公司经理项目经理2项目投标阶段成本分析预测1、项目投标报价及预算的编制应按项目招标文件的要求执行，在此基础上还应结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程成本费用进行科学分析预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。2、投标报价需由经营部门、成本审计部门审核后，办理相关会签手续后，呈送总经理办盖章通过，形成最终投标报价。成本审计部项目经理项目成控团队3同判间本制合谈期成控1、确定中标后，成本审计部应协助项目经理部与甲方进行合同经济条款谈判，商定合同条款，规避合同风险。2、合同文本应按照公司合同会签程序进行会签。3、合
25、同文本的相关要求详见本办法第七条成本审计部项目经理项目成控团队4工准阶目成确超施前备段标本定1、项目经理进场后三十天内，项目部依据工程合同、正式施工图纸、批准的实施性施工组织设计、招标文件、中标的投标文件和工程所在地市场价格的询价资料等，编制工程项目的施工预算，并将施工预算报成本审计部门审核，经审核、调整后签字确认后上报公司，确定项目成本控制的目标成本。成本审计部分公司成控经理项目经理项目成控团队1、项目施工预算5目施程的本制核津项实过中成控与算1、公司成控审计部在项目管理团队层面对内外所有经济合同、及施工预算目标成本进行交底，帮助管理团队中每一个人员了解自己在项目成本控制中所负责的范围。成本
26、审计部分公司成控经理项目成控团队1、施工塑算目标成本交底记录表2、与劳务合格供方、合格材料供应商、机械设备租赁单位签订的合同应采用标准合同版本（见公司标准合同范本），明确双方的责权利。做好合同的备案工作（交分公司审核备案）。项目经理项目成控团队分公司成控经理3、每月底对本月的人工费、材料费、机械费现场经费、管理费的发生情况进行月度结算；设计变更签证价款的确认；计算工程形象进度产值；工程进度款确认报表。并于每月15日前将上月的实际成本与计划成本、工程形象进度对比，形成阶段性项目成本归集报表，一并报公司成本审计部。分公司成控经理项目成控团队1、项目成本报表4、完成材料的入库、验收、耗料等手续，建立
27、入库材料台账；每月底对本月的材料消耗进行月度结算，包括周转材租赁费用计算、存货盘底，填报每月材料消耗报表，并及时入财务帐。材料员5、根据阶段性实体成本分析报告中的结论，及时拿出整改措施，对项目的成本管控工作进行纠编和改进；特殊情况、异常情况应及时向公司汇报。分公司成控经理商务经理6、对每月、每个阶段的成果分别建立台帐，周而复始，坚持不懈，形成项目成本控制汇总表、生产资料平台信息采集表，并及时更新数据和内容。商务经理委派会计材料员7、过程签证资料的管理：全面分析施工图纸、工程量清单、招标文件、施工合同、设计变更，结合施工现场的实际情况，及时按合同约定的期限及程序做好项目的经济技术签证工作。过程中
28、应注意收集好工程联系单、设计变更、隐蔽验收记录、工程洽商记录、现场签证草图等资料，防止资料遗失。在送出上述资料前，应建立项目经理部的经济技术资料台账、收发文登记。项目经理技术负责人项目成控团队1、工程设计变更及现场签证台账8、项目竣工验收后90天内，项目经理组织商务、生产、材料、财务部门出具项目成本管控分析报告；待项目外部结算确认后，项目经理部及团队应及时申请公司内部审计，并按公司下达的目标责任状中约定的内容进行考核和兑现。项目管理团队5目施程的本制核第项实过中成控与算关于上表工作中的其它要求：1、项目成本数据的归集，项目委派会计与商务经理应相互联动，对项目成本数据需相互确认后方可报至项目经理
29、；同时商务经理的成本分类应与财务帐目分类保持一致；2、项目部报送的各类报表及台账，各项数据应计算正确、符合逻辑、各成本费用比例合理、审批和支付流程规范；3、项目经理部每月成本核算应坚持产值统计、成本结算、成本归集三同步的原则；4、项目成本费用的月结算和月对比分析制度是项目成本清晰化的主要评判依据之一；5、项目的成本管控工作应保持常态化、习惯化、规范化，是继收支两线、帐户归集、现场标准化、规范宣传后的又一项规定动作。项目经理商务经理委派会计6目算段成控与算项结阶的本制核1、竣工结算：结算资料编制要求及所需的内容，详见本办法第十条，工程竣工结算编制时间要求：（1） 30005000万元（专业工程除
30、外），从竣工验收合格之日起60天；（2） 5000万元至1亿元，从竣工验收合格书之日起90天；（3） 1亿元以上，从竣工验收合格书之日起120天。（4）竣工结算的编制时间，应符合合同的相关约定。2、根据最终的结算审计定案资料，对项目预算成本、目标成本、实际成本进行三算对比分析，并填报项目结算成本分析表。项目经理项目成控团队1、项目结算成本分析表2、工程结算评审会签表7结升总与提1、公司成本审计部分析代表项目在成本控制方面的数据和方法，及时总结、改进后传递和通报至各分公司、项目经理部，供借鉴和学习；2、打造公司层面生产资料要素平台，以统筹公司各项目经理部开展有序的采购作业；3、建立设备、材料的质量和价格的认证制度，包括对供应商、分包商服务信息的评价。成本审计部第六章附则第十二条本办法自发布之日起执行。第十三条本办法由公司成本审计部门负责解释。
