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1、第三章 产品研究与开发 第四章 生产过程的规划与设计 第五章 生产运作系统设施规划第六章 生产运作系统优化设计 第七章 质量管理,框架,第二部分 生产运作系统的组织与设计,第一章 生产运作管理概论 第二章 生产率、竞争力与战略,第一部分 绪论,第二章 生产率、竞争力与战略,学习目标：(1).生产率的概念(2).竞争力的概念和竞争力的表现(3).生产运作战略的制定,生产率（productivity)竞争力(competitiveness)运作战略(operations strategy)竞争理论(theory of competition)竞争优势(competitive advantages)
2、世界级企业(world class firm)核心能力(core competencies)发展理论(theory of development),关 键 词,我国工业企业的劳动生产率远远低于国际水平。以轻工、纺织等传统工业为例，分析1998年全部国有及规模以上（年销售收入达500万以上）的非国有工业企业的数据，中国制造业劳动生产率为3604美元（人，年），而美国、日本、德国分别为98253、104075、85370美元。韩国、印尼、马来西亚分别为57666、9332、17135美元，在不少行业只有发达国家的十分之一甚至几十分之一。,2003年各国工业行业的劳动生产率（美元/人，按生产率平价计
3、）,生产率通常表示产品或劳务的产出与生产过程的投入(劳动、材料、能源或其它资源)之间的关系。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。一个企业管理者的主要职责之一就是要做到有效地使用企业的资源。生产率是一个相对指标，用数学表达式为:,2.1 生产率,生产率=产出/投入,生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应，有三种生产率，即单要素生产率、多要素生产率和总生产率。在生产运作管理中常采用单要素度量法，如劳动生产率（每小时的产出额、每人工小时的产出单位数）、机器生产率（每机时的产值、每机时的产出单位数）、资本生产率（每元投入的产出单位数、每元投入的产值）等。,
4、生产率指标可以衡量一个企业的绩效，评价一个企业的经营管理水平。企业经营者之所以关心生产率，是因为它直接关系到企业的竞争力。,影响生产率的因素很多，其中主要有方法、资本、质量、技术和管理。,2.2 竞争力 竞争力是指企业在经营活动中超过其竞争对手的能力。是企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素，是企业取得竞争优势的保证条件。取得竞争优势的关键有两点：一是明确顾客需要什么；二是如何满足顾客的要求。,2.2.2 市场竞争的基本要素1)成本 价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。,2)质量 质量的竞争力表现在
5、两个方面：一是产品质量；二是过程质量。,2.2.1 影响因素 资源、区位条件、技术水平、组织结构、管理能力、政策措施、人文因素等。,3)时间 顾客对交付产品或提出服务在时间上的要求，包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。,4)柔性 市场对产品或服务需求是波动的，为适应外部环境变化和市场需求，企业应迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量生产的能力，这就要求运作系统有柔性。,附：联邦快递追赶篇,5)服务 包括有效的售前售后服务、产品的服务保障、提供方便的服务网点的能力及满足用户特殊需要的能力等。实际上，服务也可以包含在广义的质量概念中。这里之所以要特
6、别提出“服务”，对制造业来说是要强调产品服务的重要性，对服务业来说服务本身就是它的质量主体内涵。,企业根据选定的优先竞争力，通过对竞争对手的标杆瞄准，即通过规范而连续的比较、分析、寻找、确认、跟踪、学习。运用各种管理技术和方法，同时考虑企业内部的资源以及被选方案对优先竞争力及绩效目标的影响，进行资源的合理配置和战略整合。最后超越企业的竞争对手，使企业成为市场竞争中的强者。,课前导入市场竞争要素,现代企业的生存与发展环境1、现代企业在产品竞争方面的特点。买方市场及顾客需求个性化和多样化导致：品种多、更新换代快、生命周期缩短、交货期缩短、成本结构变化（直接劳动成本比例下降），知识成为产品价值的重要
7、构成部分。2、通讯和网络技术发展使企业在全球范围内进行资源配置、生产和销售。,2.3 生产运作战略,3、时间成为竞争制胜的关键因素之一。竞争维度：时间、质量、成本、柔性、售后服务、环境等（TQCFSE）CE，FMS，AM/VE等受到重视 4、先进制造技术（AMT）广泛应用。AMT：信息技术与制造技术相结合而产生的设备、技术、系统的总称，是信息技术在制造领域中的应用。CAD:计算机辅助设计 CAM：计算机辅助制造CAPP:计算机辅助编制工艺 AM：敏捷制造FMS:柔性制造系统 LP：精益生产CE：并行工程 MRP：物料需求计划 CIMS:计算机集成制造系统 MRP：制造资源计划ERP：企业资源计
8、划,根据战略决策内容的特点，一般企业的战略都可分为三个层次，公司级战略、部门级战略和职能级战略。生产战略属于职能级战略，担负着支持部门(或产品)战略的义务，它们之间的关系如图2.1所示。,图2.1 生产战略与公司战略的关系,“生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学的威克汉姆斯金纳（Wickhan.Skinner）教授提出来的，但当时并没有引起企业界的注意。随着市场竞争日趋激烈和全球经济的发展，生产与运作如何更好地适应市场竞争的需要，成为企业生存和发展的突出问题，因此20世纪80年代初首先在美国引起对“生产战略”这一概念的重视。由于它对企业竞争实力的作用和对生产系统的战略指导意义，已经受到各
9、国学者和企业界的关注。随着人们对企业战略的研究与实践，也开始了运作战略的研究。,生产运作战略：在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。,2.3.1 生产运作战略的制定 制定生产运作战略必须与企业的经营战略联系起来。企业经营战略为该组织提供了整体性方向，它涉及范围广，涵盖整个组织。而生产运作战略是从属于企业经营战略的职能战略，主要涉及企业运作活动的各层面，如产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排等。,生产运作战略的决策应围绕公司战略与竞争战略,1、公司战略的决策过程外部环境分析，明确机会和威胁内部条件分析，明确优势
10、和劣势战略选择与制定（扩张、收缩、稳定）战略实施（提供政策性支持）2、竞争战略（即事业部战略）的决策成本领先差异化（别具一格）集中一点,生产运作系统的策略选择,1、生产运作的总体策略(1)自制还是外购（Insourcing，Outsourcing）(2)低成本和大批量(3)多品种小批量(4)高质量(5)混合策略2、产品或服务的选择、开发与设计3、生产运作系统的设计4、生产运作系统的运行,企业的生命？趋势：命短,70年代到80年代，世界前500强大企业，有13无影无踪。美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10。中国国有企业每年按平均30的企业走向亏损。中关村每年60的企业倒闭,我们的行动受到一个
11、基本的核心理念所引导，那就是：一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力；并且还要以最快的速度，将所学得的一切转化成为行动和能力，竞争力就是如此提升的。韦尔奇,学习和竞争力,GE 公司是？样的企业,“通用电器是一个充满想法与学习气氛的地方。成千上万的员工都同时扮演着老师和学生的角色。”-韦尔奇如是说,聪明人学习是个大问题,竞争的成功越来越依赖于学习，可是大多数人不知道如何学习。更严重的是，那些在公司居于领导地位，受到良好教育的专业人员，自认为最懂得学习，事实上并不善于学习。-如何教聪明人学习,竞争大未来,强化管理,效率,市场占有率,商机占有率,附：鞋的故事,三个关键因素,1)、发挥核心能力,
12、2)、外部环境因素分析,3)、内部条件分析,商机占有率,充分利用市场机会,迅速捕获市场机会,及早发现市场机会,核心竞争力,虚拟公司,竞争型合作,市场机会损失,企业再造工程,业务流程再造,柔性制造系统,快速反应系统,核心优势,核心能力,核心专长,核心竞争力,1)、核心能力（核心竞争力、核心专长、核心竞争优势）指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一、两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。,成本竞争,质量竞争,服务竞争,要想在未来的竞争当中取胜，企业就必须建立服务于客户、满足于客户、帮助客户实现其价值取向的能力，且这种能力具有超前客户现实需要、较大领先竞争对手
13、的竞争能力，即核心能力。,本田发动机动力机车、摩托、轿车、割草机佳能光学、图像处理、微处理器复印机、激光打印机、摄象机、扫描仪,核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展重要手段。,多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环，不以核心能力为基础的多元化多半是陷阱！,核心能力表明企业运作系统在成本、质量、交货期、服务和柔性等要素的一个或几个方面有很强大的竞争优势，在核心能力基础上制定的运作战略，取得成功的可能性大得多。,改造固定的思维模式与管理模式,革自己命的经理,心的革命,学会遗忘,打破
14、旧的传统与习惯,已有的成功模式,观念思维方式,成功企业的八项优势特征：,1、快速行动，建立小规模灵活的优势；,2、接近顾客，通过设计、生产、营销循环，建立起使顾客满意的优势；,3、高度自主和创业精神，鼓励承担风险与失败，建立特别项目的革新小组；,4、通过人来提高效率，尊重个人的人格和热情，掌握自主命运，为其发展创造条件；,5、创造企业独特的文化传统和价值观念，领导以身作则；,6、守住本行，强调内部增长而不是兼并；,7、组织结构简单、精干；,8、建立松紧适度的控制。完全的战略和财务控制会抑制分权、高度自治和创新机会等。,环境因素分析是指对给企业带来威胁或机会的事件或趋势所进行的思考分析。2)、外
15、部环境因素分析 包括：经济、政治、法律、社会文化、自然因素等。,经济因素 包括国民经济的整体运行态势、居民物质生活水平、产业的构成及发展趋势、科技发展水平、经济增长的稳定性等。政治因素 政治体制、政府政策、政局稳定与否。,法律因素 包括反垄断法、贸易限制、合同法、商标法、产品质量法、劳动法及专利法。社会文化因素 沟通方式、语言、观念与信仰、教育、社会组织。自然因素 地理位置、气候条件、资源状况。,当今时代环境变化对企业管理的要求和影响,网络经济和经济全球化对企业管理将产生根本性影响。通过网络建造了一座无限广阔的信息平台，使信息沟通更便捷。缩短了交流信息的时间，降低了成本。企业可以借助这个平台做
16、过去想做而做不到的事。作为网络时代企业的一个重要管理理念以光的速度行事。“慢一步”是自杀，“快一步”是生存。决策的速度、设计的速度、生产的速度、传送的速度、创新的速度都将成为网络时代企业竞争的焦点。这就要求企业建立高效的决策机制，变革组织结构和生产流程。,网络经济给传统企业生产、营销、服务理念带来巨大冲击和变革。所有同类产品出现在同一平台上，消费者可以轻而易举货比“千家”，以更低的价格买到相同的产品，或以同样的价格买到更好的产品。实现“全球采购”和“全球分工”。消费者从被动变主动，可按自己意愿订购产品并标上自己的出价。传统的以标准化为特征的生产方式将逐渐丧失其优势，而以个性化生产和特殊化服务为
17、特征的企业将获得更大优势。大规模地进行个性化生产网络时代企业的管理理念（这就要求企业生产线由刚性柔性）。Dell公司正在探索这样的道路，电脑基型可以大规模生产，但要按照用户要求进行变动性装配。,经济全球化（WTO、Internet）使企业可以在全球范围寻求合作伙伴，广泛利用世界各国资本、资金、技术、劳力等生产要素，以求实现资源最佳配置。近些年，世界最大500家工业企业中已有400多家进入我国，设立商务机构，大规模销售其产品，有的甚至直接投资建厂，就地生产销售。面对全球竞争的压力，传统的企业体制和管理必须与国际惯例接轨，在全球规则的基础上进行全球较量网络经济时代企业管理理念。,以持续变化作为思考
18、变革的基础网络经济时代企业管理理念。美国通用电器公司首席执行官杰克韦尔奇曾说：“改革应成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外”。“不要等时间太晚或不可收拾时，再想起改革”。“经济中的变化随处可见，各种技术风起云涌，新产品层出不穷。人们永远无法预料什么时候，从硅谷哪个实验室中又要蹦出你下一个竞争对手。市场变得比任何时候都飘忽不定。今天的企业家生涯中危机四伏”。他主张“以变应变，以变制变，不要坐以待毙，而要迎接挑战”。,企业的核心能力比规模更重要网络时代企业的管理理念。在网络时代，企业之间为了某种目的，在研发、投资、供应、生产、销售、设计、策划等方面通过网络进行迅速组合，一种组合就形成一
19、种网络。一个企业只是网络上的一个节点，任何企业只能依存于网络，企业和网络的依存度取决于企业的核心能力。网络需要的是最能满足要求的，最优秀的能力。将来的企业不是大而杂，而是精而专，是拥有独特能力的企业。固定资产、流动资金、知识、人才等都用来建设自己的核心能力，谁拥有与众不同的核心能力，谁就拥有组合的基础。,网络经济和经济全球化不仅改变着我们的生活方式，也改变着我们的管理和生产方式。我们应根据企业外部环境因素的变化来制定和调整企业的生产运作战略，并最终把新的管理理念转变成规则，把规则转变成机制。,3)、内部条件分析 主要指对企业的优势和劣势进行分析，考虑与其自身势力强弱密切相关的内在因素。内在的关
20、键因素有：,1)人力资源。包括管理者和工人的技术与能力、特别才能(创造性、设计、问题的解决)、对企业组织的信任、专门知识、奉献以及工作经历。2)工具设备。其能力、布局、役龄、以及保养或运行成本都会对运作产出很大的影响。,3)资金来源。现金流量、资金的筹措、债务负担以及资金成本都是值得重视的。4)产品和劳务。包括现有的产品和劳务，以及适时地投放新产品和提供新劳务。5)技术。包括现有技术、创新技术的能力，以及预测技术对当前和将来运作可能带来的影响。6）供应商。与供应商的关系、对其依赖程度、供货的质量和柔性以及服务都是尤其应当考虑的。,2.3.2 生产运作战略的主要内容,1)产品或服务的选择 2)厂
21、址（连锁店、配送中心）选择 3)产品流程矩阵 4)物流系统规划与布置企业内部物流系统（Inbound Logistics）企业间物流系统（Outbound Logistics）,2.3.3 制定生产运作战略的基点,基于质量的竞争战略（Quality-based Strategy）基于时间的竞争战略（Time-based Strategy）基于核心竞争能力战略（Core Competence Strategy）,1）坐等服务2）上门服务3）获得差别，赢得竞争优势4）世界级服务公司,2.4 服务业生产运作战略,2.4.1 服务企业的运作模式,1）成本领先策略2）差别化策略3）集中化策略,2.4.2 服务业运作战略的制定,本章复习思考题,(1)什么是生产率？(2)什么是竞争力？竞争力的表现有哪些？(3)如何制定生产运作战略？(4)制定生产运作战略有哪些关键因素？,
