丰田的问题解决法之旗云实践.ppt

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1、The Toyota Business Practices,2010年 5 月 7 日,丰田问题解决法之旗云实践,内部使用,请将通讯工具关闭或置于振动状态；请注意保持会场秩序，勿随意走动；请您高度集中注意力。,取人鱼,学人渔!,内部使用,序言,1.什么是丰田的问题解决法?,2.日常工作中的10个基本意识,内容:,3.什么是丰田的“问题”?,4.问题解决的步骤.具体行动,内部使用,5.旗云实践,丰田管理方式Toyota Way2001,智慧与改善,尊重人性,Challenge 面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战 以生产优质产品为中心创造附加值 挑战的精神长期的方向性深思熟虑及果断

2、性,Kaizen 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善 追求改善和革新学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习,Genchi Genbutsu 通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施 现地现物主义 达成有效的一致 实践主义,达到目的,Respect 尊重他人,努力做到诚实待人,相互理解,相互负责 尊重客户等相关者 公司与员工之间互相信赖和互相负责 诚实的思想交流,Teamwork 培养人材,集合每个人的力量 重视人材培养 尊重个人的权力,发挥集体的综合能力,内部使用,什么是丰田的问题解决法?,丰田管理方式 Toyota Way 2001,智慧与改善,尊重人性,挑战,改善,现地现物

3、,尊重人,团队精神,内部使用,丰田工作方式 人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。,丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧 2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来,什么是丰田的问题解决法?,旗云质量的价值观？,丰田的问题解决法,客户至上经常自问自答“为什么?”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和执行速度.时机诚实.正直(以理所应当的方式 去做理所应当的事)实现彻底地沟通全员参予,10个基本意识,步骤.具体行动,D,1.明确问题2.分解问题3.设定目标4.把握真因5.制

4、定对策6.贯彻实施7.评价成果和过程8.巩固成果,C,A,P,其他技能,丰田的资料制作技能,丰田的沟通技巧,什么是丰田的问题解决法?,内部使用,丰田管理/工作方式,丰田的问题解决法,什么是丰田的问题解决法?,内部使用,Plan(计划)Do(实施)Check(评价)Action(巩固,改善),计划的重要性,A项目计划(计划时间短),P D C A,工时,什么是丰田的问题解决法?,工时多,工时少,内部使用,计划(Plan)是关键-充分而周到的计划事半而功倍!,C项目计划(计划时间长),什么是丰田的问题解决法?,丰田问题解决法的重要性,公司的一员,实际工作,问题解决,每个人都是公司的组成部分必须遵守

5、公司共同的价值观,互相尊重,互相配合,团队合作按最佳的共同方式开展工作,问题的解决带来公司的发展员工个人职业能力的提高,内部使用,1.什么是丰田的问题解决法?,2.日常工作中的10个基本意识,内容:,3.什么是丰田的“问题”?,4.问题解决的步骤.具体行动,内部使用,5.旗云实践,日常工作中的基本意识,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.在丰田,后道工序也被看作是“客户”,经常自问自答为什么?,不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”,当事者意识,只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”,“我

6、一定要达成这个!”,可视化,根据现场和事实判断,将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现.对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.,不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.,内部使用,日常工作中的基本意识,彻底地思考和执行,再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.,速度.时机,迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机,诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事),坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.

7、对自己的行为负起责任.,实现彻底地沟通,全员参与,诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.,动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.,内部使用,1.什么是丰田的问题解决法?,2.日常工作中的10个基本意识,内容:,3.什么是丰田的“问题”?,4.问题解决的步骤.具体行动,内部使用,5.A3资料制作,什么是丰田的“问题”?,丰田的“问题”.,理想状态,现 状,差距,差距=问题,内部使用,有问题吗,？,什么是丰田的“问题”?,内部使用,有问题吗,？,什么是丰田的“问题”?,内部使用,两种“问题”,现 状,目前的“理想状态”,差距

8、,发生型问题已明确了的理想状态(基准值.目标)与现状之间的差距,什么是丰田的“问题”?,内部使用,什么是丰田的“问题”?,如何发现“问题”.,要发现问题,需要经常保持高度的问题意识,不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考:“这样真的行吗?能不能做得更好?”,自己工作的基本功要扎实 要站在客户的角度考虑问题 对变化敏感把握时代的动向了解竞争对手的状况水平,大野耐一:没有问题才是最大的问题,内部使用,保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。刚开始K看得漫不经心，但渐渐地他被这个节目的内容吸引了。这家酒店的座右铭是：“让顾

9、客感到宾至如归”。他们对曾经住宿过的顾客的喜好进行详细调查，从而努力提高服务质量。比如，房客第一次住宿时要求在房间中增加衣架，那么在他下次预定房间的时候，酒店便会注意提前在房间添加好衣架；而在怕热的房客入住以前，他们会把房间温度设定得低于通常的温度。“如果等顾客提出自己想要的时候才开始行动是不合格的。想顾客所想，为顾客提供完美的服务才是我们的工作。”看着酒店员工愉快接受采访的样子，小K非常感动。小K开始反思自己的工作。“是啊！对在总务部门工作的时自己来说，公司的同事就是自己的顾客。”而在此之前他从来没有这么想过。认识到自己的工作属于提供服务的性质以后，再反思自己的工作，小K意识到在接待同事的态

10、度和服务内容方面都需要大幅度的改进。比如，在总务部，每个月都会有很多同事询问诸多关于办事手续等方面的问题。其中有许多问题是重复的，老实说总是回答同样的问题难免让人厌烦。但是，如果主动将有关手续办理的信息整理成简单的资料提供给员工，那么不是就可以避免这样的问题发生了吗？.,案例,什么是丰田的“问题”?,内部使用,1.什么是丰田的问题解决法?,2.日常工作中的10个基本意识,内容:,3.什么是丰田的“问题”?,4.问题解决的步骤.具体行动,内部使用,5.旗云实践,问题解决的步骤.具体行动,D,C,A,P,步骤1.明确问题,步骤2.分解问题,步骤3.设定目标,步骤4.把握真因,步骤5.制定对策,步骤

11、6.贯彻实施,步骤7.评价结果 和过程,步骤8.巩固成果,(1)思考工作的真正目的(2)思考工作的“理想状态”(3)把握现状(4)将差距“可视化”,(1)将问题分层次化(2)选定要着手解决的问题(3)“现地现物”地观察问题,(1)下定自己解决问题的决心(2)设定定量,具体且富有挑战性的目标,(1)抛弃先入为主的观念,多方面思考愿因(2)现地现物地确认事实,反复追问“为什么?”(3)把握根本原因,(1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划,(1)齐心协力,迅速贯彻(2)通过及时地汇报.联络.商谈,共享进展信息(3)决不放弃,迅速实施下一对策,(1

12、)对目标的达成结果及过程进行评价,并同相关人员共享信息(2)站在客户.TOYOTA.自身的立场上重新审视整个过程(3)学习成功和失败的经验,(1)将成果制度化并巩固(标准化)(2)推广促成成功的机制(3)着手下一步的改善,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,在丰田,没有哪一项工作是不存在问题的.要从工作的“真正目的(目标)”出发,带着强烈 的问题意识,主动地发现问题.(不只做上级吩咐下来的工作,)任何时候都不满足于现状.首先在脑海里描绘“理想状态”,将其与现状的差距 可视化,从而将问题明确.,内部使用,步骤1.明确问题,(1)思考工作的“真正目的”例.,部门 开发 生产技术

13、采购 生产管理 销售 财会,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉,为自己的工作定位,并能理解自己的工作对公司的价值和意义 只有充分理解了自己工作的目的,才能唤起自己工作的“当事者意识”,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,从“为谁”,“做什么”,“怎样做”的角度,将目的具体化,大而模糊的目的 卖A1车 更具体的目的 经销店的销售员向来店的顾客生动有效 地推介A1的魅力,谁Who,向谁WHom,怎样做How,做什么What,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,(2)思考工作的“理想状态”工作的“理想状态”=目的具体化 5W 2H 例.,模糊的“理想状

14、态”面向顾客,展开A1的促销活动 具体的“理想状态”经销店的销售员在样车展出期间,使来店客户的80%能够理解A1的特征,Who,When,Where,Whom,How much,How,What,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,“理想状态”Who WhomWhatHowWhen Where How much,“目的”Who WhomWhat How,“目的”和,“理想状态”之间的区别,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,避免纸上谈兵,凭借自己的记忆或主观想象,应现地现物地确认情况,向相关人员了解情况,实地观察发生问题的环节 对照理想状态把握现状 谁-向谁

15、-何时-何地-做什么-什么程度-怎么样,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,(4)使差距“可视化”,具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易可视化了 使差距“可视化”,可以采用多种方法:制作销售计划,对照销售实际业绩,将差距用数字“可视化”将计划的进展情况图表化,对照实际的推进状况,将延迟的 状况“可视化”,(3)把握现状,理想状态08年售后服务顾 客满意度达到90%08年零件供应在维修服务站库存的需求满足 率不低于99%,从中心库调货6小时内送达.,现状 顾客投诉三大类中,售后服务占51%;04年度对维修延期的原因调查中50%是因为没有零部件。,问题：没能及时

16、地供应零部件，延长了维修时间，导致售后服务质量下降。,例:明确问题-CS存在问题的可视化,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,1.思考工作的真正目的(1)追溯目的的目的(2)将目的具体到“对象”,“内容”,“怎么做”2.思考工作的“理想状态”(1)将理想状态具体到“对象”,“时间”,“内容”,“程度”,“怎么做”(2)确认是否能为“真正的目的”的实现作出贡献(3)把握现状(4)将差距“可视化”,“明确问题”小结,步骤2.分解问题,将大而模糊的问题分解,整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问题充 分分解，才能有效地找到真

17、因。.决定要解决的问题的优先顺序，亲赴现场“现地现物”地去观察生产问题的具体 环节，搜集定量，定性的事实信息，将问题特定为具体的问题点。,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,内部使用,(1)将问题分层次，具体化,问题往往是由许多小问题复杂组合而成的，呈现大而模糊的状态，要分解成一个个 具体的问题 找出尽可能多的切入点（what,where.when,who)针对每个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果？”试着寻找合适的切入点,例：问题-“未完成销售计划”的切入点 What:按车型 Where:按地域和经销店 When:按月，周，平日或周末 Who:按相关的销售部门。,问题解决的

18、步骤.具体行动-步骤2.分解问题,内部使用,A店 B店 C店 D店,畅销车,滞销车,此阶段注意事项：不追问为什么，仅分解 将问题充分分解，不要跳跃到制订对策阶段,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,头脑风暴Brain Storm!,内部使用,(2)决定优先顺序,选定自己要着手解决的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,再分解,决定优先顺序,时间,劳力,经费.是有限的,不可能同时解决所有问题 首先决定问题解决的先后顺序,再逐一加以解决,重要度 能够对“理想状态”做出多大范围,多大程度的贡献?,紧急度不立即处理,是否回造成严重后果?,扩大倾向若置之不管,其影响及程度是

19、否 会扩大?,要着手解决的问题,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,内部使用,(3)“现地现物”地观察流程,明确问题点,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,决定优先顺序,观察流程,决定了要着手解决的问题以后,首先要了解它产生的过程 要“现地现物”地观察或访问,寻找出现问题的环节 根据问题的性质,也可以从工作流程的分解开始,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,例。A公司销售部小李最近两个月加班过多问题,加班过多,工作的内容,大而模糊的问题,工作的时间,工作的来源,策划阶段的工作,日常的工作,有大型活动时,项目的策划实施

20、,上级指示的工作,其它部门拜托的工作,比以前要求更高的工作,以前没有干过的工作,年度商务大会支援,大型车展支援,项目计划书批准前,项目计划的贯彻实施,期限短的工作,需要与其他部门协调的工作,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,项目计划书批准前加班特别多,接受上级指示,基于方针开始工作,确定该工作的理想状态，调查现状等，进行工作的准备,制定项目计划书,向上级领导报告项目计划书,按上级领导的要求修改项目计划书,再次向上级领导报告,上级领导批准项目计划书,开始贯彻实施项目计划书,准备不充分，项目计划书总是需要重复修改,具体的问题

21、点,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,内部使用,“问题分解”案例:手机连锁店销量下滑,小李是XX大型手机连锁店的地区销售主任该连锁店经营不同品牌不同型号的手机最近两个多月,销售量出现明显下滑,小李非常着急.,分解问题,找到要着手解决的问题1.针对这个问题,能想出什么样的切入点?(请至少想出10个切入点)What-什么的销售额 Where地点.When 什么时侯的销量 Who谁.2.分解问题找到要着手解决的问题,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,内部使用,What-什么的销售额 Where地点 When 什么时侯的销量 Who谁,不同机型 不同品牌(NOKIA/MO

22、TOROLA/.)不同价格带 其它店里没有的/有的 不同功能(带摄像头),城市中心店/郊区店 商圈入口 大型店/小型店 营业时间长的店/短的店 附近有新的竞争对手 店长有经验/新店长,月,星期,时间段 每小时来店的人数 新品上市期间/以外 优惠酬宾期间/以外 平时/节假日,男性/女性 年龄(20-30岁的年轻人)老会员/新会员 不同职业/不同收入 来店的频度,小组练习-“问题分解”案例:手机连锁店销量下滑,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,内部使用,附近出现新的竞争对手的经销店的业绩下滑现象特别严重,小组练习-“问题分解”案例:手机连锁店销量下滑,来店人群中最后决定买手机的人数比去年

23、同期下降了20%,附近出现新的竞争对手后销量比去年同期下降了40%,优惠酬宾期间的销量比去年同期下降了10%,最重要/最好,一般,较重要/较好,最不重要/最差,来到手机专卖店,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,内部使用,看有没有自己喜欢的手机,选出自己最中意的一款手机,拿到付款台,支付金额,出店回家,这样能找出“销售额下降”是哪里出了问题吗?,小组练习-“问题分解”案例:手机连锁店销量下滑,从买手机的过程再看看,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,内部使用,手机坏了,手机式样老了,想换手机,没有手机,想买手机,确认自己想买什么价位,什么式样,具有什么功能的手机,选择在哪里买手

24、机,看广告,网上查询,朋友介绍,经过比较后,决定去哪家店购买,进店,看柜台上摆放着的各种各样的手机模型,锁定几款比较中意的手机,向迎业员了解所选手机的性能和功能,请营业员拿出真机比较,了解优惠活动的内容,权衡性价比,最终选定一款,了解售后服务内容,决定购买,支付,这样来看就很容易明白客人在哪个环节出了问题,小组练习-“问题分解”案例:手机连锁店销量下滑,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,内部使用,分解问题小节,1.将问题分层次，具体化(找到尽可能多的问题点)2.选定自己要着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程,明确问题点,问题解决的步骤.具体行动-步骤3.设定目标,步骤3.设定目标

25、,朝着解决问题的方向努力,设定较高的目标.在通往实现梦想的路上,怀着满腔热忱,带着欣喜和勇气去挑战,一定能取得较大的成 果。同时也能实现自身的成长。制定中长期的目标，并为达成最终的目标，制定一系列连续的短期目标,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤3.设定目标,(1)要有解决问题的坚定意志,带着“我一定要解决这个问题”的挑战精神，去设定目标 具有“我”来负责的责任感 在困难面前始终保持解决问题的满腔热情,(2)设定 定量 具体 有挑战性 的目标,目标要明确:到什么时侯,解决到什么程度.任何工作,包括事务性的工作,都一定可以设定定量的目标 KPIKey Performance Indicat

26、or 挑战性+可行性 有意识地考虑下一个目标 对于已有行业标准的问题,以行业标准为目标就可以了,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤3.设定目标,设定目标时容易犯的错误:,把行动作为目标.例:“与成员一起团结合作,进行降低成本的活动”.,把手段作为目标.例:“学习管理的技巧”,“收集客户的信息”,与“理想状态”相混淆.目标-针对问题点明确到什么时候,解决到什么程度.理想状态为达成目的明确自己工作的理想状态,使用抽象的语言:“努力提高”,“有效的.”,“彻底”,“妥善.”.,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,步骤4.把握真因,调查为什么会发生问题,不断地追问“为什么?”,

27、抓住发生问题的真正愿因。追查原因不能想当然,也不把责任归咎于他人,而应实事求是,反复追问“为什么?”,要着手的问题点,原因,真正原因,采取对策,为什么?(推定原因),当通过事实确认因果关系不成立时,放弃继续追问“为什么”,是否会产生连续的成果?,(1)抛弃先入为主的观念,多方面思考原因,基于事实来思考愿因.要避免:领导或有经验的人说过,“这里不可能有问题”过去以来一直是这样做的 首先从自己工作责任范围内寻找原因,不要武断地将原因推到别人身上,(2)现地现物的确认事实,活用经验和感觉,反复追问“为什么”,推测可能构成原因的事实 公司资源-人,财,物,信息 产品生产-QCD(Quality质量,C

28、ost成本,Delivery交货期)生产现场-4M(Man人,Machine设备,Material材料,Method方法)人的能力-思想,技术,身体 销售-产品,价格,销售渠道,促销政策,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,确认事实 在自己思考的基础上,向一线人员访问调查,或亲赴现场观察 确认构成原因的事实 通过事实确认,如因果关系不成立,停止继续追问“为什么”,反复追问“为什么”一旦事实假说被推定为原因,开始下一个“为什么”-构成事实的原因为什 么会发生,反复追问“为什么”在丰田常说要问五个“为什么”如果在步骤2中已将问题充分分解

29、了,就不要反复问了,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,(3)把握真因(真正的原因),找出真因 反复追问“为什么”,找出问题的真正原因.在找出真正原因前就贸然采取措施,只会做无用功.提炼出尽可能少的真正原因.真因过多,难以一一解决,怡误时机.不要把真正原因归结为人的意识或态度,而应当问“他为什么会有这样的行为?”如:“问题意识不够”,“没有干劲”.,内部使用,反复筛选，找出真因 一般来说，问题的真正原因可以归结为一个。但在很多事务或技术工作中，问题往往是由许多原因决定的，再加上一些外部不可控因素，实际操作中很难找到唯一的真正原因。比如,经销店销量上不去的问题,可以有很多原因:

30、汽车品牌魅力,地域特征,展厅布置,销售人员素质,.我们并不是不可以把这些问题一一加以解决.但在市场竞争日益激烈,快速多变的情况下,必须尽早采取措施,更现实的办法是找出几个影响力大的原因,分别加以解决.深入分析各种原因,尽可能地缩小范围.,不把问题的根本原因归结到人的身上，这是不是有些不太现实？人们在进行特定的思考和行动时一定有其背后的原因。因此当我们把根本原 因归结到人时，至少应再反复思考一下“为什么”。问题解决的目的并不是指出谁该承担什么的责任，而是要“防止问题的再次 发生”以及“提高业务标准”。仅仅追究谁该负有责任是没有意义的。重要的 是不断思考“问题的根本原因是什么？如何解决？”“为了提

31、高成果（而不是 找到责任人），我们应该做做哪些工作？”思考是谁的身上出了问题，其实是属于“分解问题”的步骤。之后应分析“为 什么他会有这样的行为”。追溯流程，找出发生问题的点，分析要因，将“人 的问题”转化为“体制”的问题来从根本上加以解决。,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,内部使用,检验真因 确认点:针对这个原因采取对策,问题是否可以解决,并取得持续性的成果 是否是引起问题连锁反应该的终极原因 按“因为所以”追溯,是否可以说明问题的发生 对该愿因继续追问“为什么”,问题会不会扩散?,是“意见”还是“事实”?把握真因时,要分清哪

32、些是意见,哪些是事实.,再比如:“天阴了,所以今天会下雨”.“天阴了”是事实,但“会下雨”只是在这个事实基础上的意见.要特别注意这些看似事实的意见.,比如有人说:“今天会下雨”.是事实,还是意见呢?,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,例.A公司销售部小李最近两个月加班过多的问题,准备不充分，项目计划书总是需要多次修改,写项目计划书的技巧不够,人,电脑经常死机,设备,没有关于项目的足够信息,没有时间去收集信息,收集到的信息有些是没有用的,对项目缺少正确地理解,不知道如何收集信息,现场调查不充分，有些信息错误,着错了调查对象,找错了调查对象,寻找切入点错误,方法,材料,对项目背景的深入研

33、究不够,对项目的理解有偏差,小李缺少关于项目的专业知识,真因,内部使用,小组练习-“把握真因”案例:手机连锁店销量下滑,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,内部使用,对手机连锁店销量下滑的问题,我们已进行了层次化和具体化的分解。结果显示，附近出现竞争对手的店销量下降最大。,进一步观察，这些店的来店人数是增加的，但来店人数中最后购买的人数比例却是下降的。,对那些进了店,但最后没买的顾客进行了采访调查,相对集中的意见是:“转了半天,没找到中意的手机”。,“顾客为什么找不到中意的手机呢?”“真正的原因在哪里呢?”,目前的销售管理模式 店内的手机按照:NOKIA/MOTOROLA/SAMSUN

34、G/KEJIAN.等品牌设立专柜,每个专柜有专门的销售人员管理 进什么手机,基本上由各连锁店自行决定.总部根据各连锁店的申请,向各品 牌的厂家代理商统一进货,再发往各连锁店.,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,内部使用,把有问题的地方像放电影一样,想象具体的情景,把影像中的所有事物,毫无遗漏的表达出来(涵盖对状况起到影响作用的全部要素),切入点:,想象一下你进入一家手机专卖店,看到了一款你中意的手机,并想把它买下来,这中间的过程中,具体会发生什么呢?,店内的情景怎么样?店门前立着减价宣传的牌子,牌子上醒目的写着“OO手机,减价XX元”在醒目的地方张贴着新机型的宣传广告,广告上的手机看

35、上去很眩目 墙上贴着会员优惠的宣传报,上面写着“会员酬宾,积分返点.”,小组练习 案例:手机连锁店销量下滑,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,内部使用,柜台的情况怎么样?手机专柜上摆着促销赠送的礼品,看上去很不错的样子.柜台上有各种机型的模型,其中有一款手机很别致,颜色和小巧的外观一下 子就映入你的眼帘.,销售员对手机怎样进行销售?对各种机型进行比较说明,从专业的角度给你推荐了一款手机.销售员说OO手机是现在最好的.,小组练习 案例:手机连锁店销量下滑,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,内部使用,小组练习 案例:手机连锁店销量下滑,没有找到中意的手机,机型不合适,销售不恰当

36、,店铺不好,价格不合理,机型少,市场上畅销的机型没有,销售员的销售方法不好,促销活动组织不好,价格高,受店铺空间影响,接待礼仪不好,进价高,没有了解竞争对手的定价策略,新品上货慢,跟不上潮流,畅销机型断货,进货以大品牌为中心,宣传的要点不符合客户的要求,次数少,内容不合顾客的口味,解答例,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,内部使用,小组练习 案例:手机连锁店销量下滑,补充信息,进一步对顾客和店员调查了解,又听到了以下意见:,你们店的机型有点老,看广告已经有新机型上市了.但是到你们店一看,还没有到 货呢.又不想等,所以就到附近别的手机专卖店去买了,反正价格也没有太大差 别.(顾客),送

37、话费,消费券,礼品券,或向会员提供优惠价格等,我们经常推出各种各样的促销活 动,效果不错.(店员),很难把握什么样的机型该进多少货.为了减少库存的风险,我们一般采取少量进货 的策略.卖完了再进.但这样一来,经常发生柜台上断货的现象.(库存订货员),从以上的意见出发来思考,问题到底发生在什么地方呢?,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,内部使用,小组练习 案例:手机连锁店销量下滑,没有找到中意的手机,机型不合适,销售不恰当,店铺不好,价格不合理,机型少,市场上畅销的机型没有,销售员的销售方法不好,促销活动组织不好,价格高,受店铺空间影响,接待礼仪不好,进价高,没有了解竞争对手的定价策略,

38、新品上货慢,跟不上潮流,畅销机型断货,进货以大品牌为中心,宣传的要点不符合客户的要求,次数少,内容不合顾客的口味,解答例,是真正的原因了吗?是最终的原因了吗?还有要问的了吗?,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,小组练习 案例:手机连锁店销量下滑,(不买的理由)畅销的机型断货,(不买的理由)新品上货慢,跟不上潮流,为什么?,对畅销的机型没有及时补充库存,为什么?,没有把握好什么样的外观,颜色,性能的手机受顾客欢迎的趋势,为什么?,没有把握能够反映手机销售情况(不同机型,性能,设计.)的分类数据,为什么?,没有认识到销售数据分析的重要性,为什么?,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体

39、员工进行过培训(不知道应该),为什么?,想根据店里的实际销售情况再决定是否进货,进哪些货,进多少,为什么?,新品能不能卖出去还不清楚,想把库存的风险降到最低,为什么,真因,问题解决的步骤.具体行动-步骤4.把握真因,内部使用,把握真因 小节,抛弃先入为主的观念,多方面思考原因现地现物的确认事实,活用经验和感觉,反复追问“为什么”(3)把握真因(真正的原因),注意事项:将状况影象化,筛选出所有的可能原因 现地现物的进行分析,筛选 总结归纳真因,尽量详细,并且少而精炼,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制定对策,步骤5.制定对策,在制定对策的时侯,不拘泥于固有观念以及自己的工作范围,不因困难而放弃

40、,广泛地 从公司内外寻求建设性意见。从“效果”，“成本.时间”，”风险“的观点来商讨对策，制定实施计划。要与相关人员和相关部门达成共识。,真因,对策方案,对策方案,对策方案,对策方案,对策方案,对策方案,对策方案,能否消除?,固有观念框架本职工作框架,效果,成本.时间,风险？,相关人员共识?相关部门共识?,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制定对策,内部使用,(1)思考尽可能多的对策,针对每个真因,尽可能准备多个对策 克服思维框架束缚,大胆提出各种对策构想.如:“因为所以不行”,“我干不了”思考对策的要点:预想一下,采取这样的对策,谁会受益?思考“对策的实施会关系到谁?”,“后道工序

41、是否适用?”,“能否固定化?”善于从上司,前辈,以及业界其它公司类似 情况寻找可借鉴的有效方法,整理对策方案 将类似的方案放在一组,整理成树状 针对真因,提炼对策 避免一下子提出过于具体的对策,对想到的对策 进行梳理,可以帮助找到方向,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制定对策,内部使用,确认没有重复和遗漏,将对策具体化,例:强化CR活动的对策(CRCustomer Relations 建立良好客户关系),如何强化CR活动?,访问顾客,员工,询问新车情况,每月,工程师,请顾客来店,建议改装,保险更新,3个月1次,根据需要,打电话给顾客,员工,工程师,理赔人员,支援人员,员工,工程师,理赔人员,

42、支援人员,寄邮件给顾客,询问新车情况,请顾客来店,建议改装,每月,3个月1次,根据需要,询问新车情况,请顾客来店,建议改装,每月,3个月1次,根据需要,明信片,信件,E-mail,人物 内容 时间 方法,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制定对策,内部使用,(2)筛选出附加值高的对策,把握对相关人员部门的影响 好的影响 坏的影响 派生的影响,例:小魏是公司物流部的职员.X汽车在交付新车时,一般是在交车日的前一天从中心配送到经销店.但是由于交付前的准备和配送中发生的问题经常延误发送,而给购车的顾客造成麻烦,同时也增加了经销商员工的麻烦.为了改善现状,打算采取“在交车前三天向经销店配送汽车”的制度

43、.小魏对新制度可能产生的影响进行了调查.结果发现.,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制定对策,内部使用,甄选方案 效果:这个对策能否消除真因?能否达到设定的目标?成本:实施这个对策投入的成本是否合适?工时:实施这个对策能否赶上交货期?风险:对策实施阶段的风险?对策实施后运营和巩固阶段的风险?,三种可能的结果:效果 成本+交货期+风险 效果=成本+交货期+风险 效果 成本+交货期+风险,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制定对策,内部使用,将对策的目的,目标,对策制定的背景向相关人员部门进行说明,取得共识 听取多方意见,达到整体优化,制定更好的对策 对策实施时能得到相关人员部门的支援,(3)寻

44、求共识,(4)制定明确具体的实施计划,5W2H(谁,做什么,何时,何地,为何,如何,费用)明确实施的顺序 明确每个人的分工 预想可能出现的障碍,应采取的对策 日程留有余地,防止无法按原计划进行的情况 预留汇报,联络,冾谈的时间,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制定对策,内部使用,练习 情景设定,你是奇瑞销售公司售后服务部员工,最近经销商的抱怨很多.部长派你去解决这个问题.,经过“明确问题”,“分解问题”.,发现问题是不能及时的回答经销商发来的E-MAIL,回答经销商的维修人员新型发动机的XX部件如何更换.,于是,你设定了一个目标:不论是什么疑问的E-MAIL,都必须在24小时内答复.,根据目

45、标,查找原因后发现,只有小刘才能回答新型发动机的XX部件如何更换的E-MAIL,每次回复要作很多说明,并且要附上结构图.而小刘又同时负责其他很多业务,十分繁忙,无法及时回复经销商的E-MAIL,这才是真正的原因.,经销商对售后服务抱怨很多,问题1,问题2,新型发动机的询问,问题3,不能回答,新型发动机的XX部件如何更换,E-MAIL回复不及时,回答的内容不易读懂,态度差,真因1,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制定对策,练习,思考如何说明,看E-MAIL,写回复,.,只有小刘能回答新型发动机的XX部件如何更换,小刘又同时负责其他很多业务,十分繁忙,真因2,该制定什么样的对策呢?,目

46、标:在24小时内回复新型发动机的XX部件如何更换的E-MAIL,原因4,原因3,明确问题,分解问题,设定目标,把握真因,查看流程,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制定对策,内部使用,练习,只有小刘能回答新型发动机的XX部件如何更换,小刘又同时负责其他很多业务,十分繁忙,在24小时内回复新型发动机的XX部件如何更换的E-MAIL,目标,头脑风暴Brain Storm!,真因1,真因2,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制定对策,内部使用,练习 解说分析,一般的想法:小刘更加认真地对应就可以了,比如:加班,做一些固定的回复模板,这项工作的人手确实紧了一些,是否增加人手?小刘担负的工作量过大,是否

47、分一些给别人?小刘把如何回复新型发动机的XX部件怎样更换教会另一个同事,小刘不在时由他来回复.,但是,这是最好的办法吗?,考虑到对策实施后运营和巩固阶段整个对应机制了吗?,考虑到工时.成本因素了吗?,考虑到效果因素了吗?,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制定对策,内部使用,练习 解答例,只有小刘能回答新型发动机的XX部件如何更换,小刘又同时负责其他很多业务,十分繁忙,在24小时内回复新型发动机的XX部件如何更换的E-MAIL,目标,真因1,真因2,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制定对策,内部使用,练习,最重要/最好,一般,较重要/较好,最不重要/最差,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制

48、定对策,内部使用,工作计划书,(4日)取得产品设计照片,制作手册草案,(28日)报告,修正,印刷,(25日)说明会,总结经常出现的问题,取得所有应对方法的书面说明,网叶设计,IT相关准备,(4日)网叶正式启用,网叶维护,问题解决的步骤.具体行动-步骤5.制定对策,内部使用,制定对策 小节,思考尽可能多的对策针对每个真因,尽可能准备多个对策整理对策方案确认没有重复和遗漏,将对策具体化,筛选出附加值高的对策把握对相关人员部门的影响甄选方案,寻求共识制定明确具体的实施计划,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤6.贯彻实施对策,步骤5.贯彻实施对策,齐心协力,迅速贯彻。通过及时地汇报 联络 商谈共

49、享进展信息 重视速度,遇到障碍进展不顺时,不言放弃,坚持到底,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤6.贯彻实施对策,集中处理 一鼓作气,齐心协力,集中处理,迅速贯彻.不轻意妥协 确认进展 随时确认工作进展情况 迅速修正工作与计划的偏差,避免发生重大错误,(1)齐心协力,迅速贯彻,(2)通过及时地汇报联络 商谈,共享进展信息,(3)决不放弃,迅速实施下一步对策,通向目标的最大障碍就是“想要放弃”。不管遇到什么样的困难,都要反复尝试,不怕犯错误。,不掩盖错误,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤7.评价结果和过程,步骤7.评价结果和过程,客观地评价目标的达成结果和过程 从成功和失败中学习，

50、积累知识和技能,目标的达成情况如何,评价,评价,评价,客户的角度,丰田的角度,自己的角度,过程？,结果？,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤7.评价结果和过程,评价实施结果 如仅取得了一定的效果,但没达到目标,也不能认为是成功了 客观地评价，不要为自己辩护 没有完成，要究其原因，将经验活用到今后 评价实施过程 结果有其产生的过程,只有能够必然,持续地产生好的结果,才能得到好的评价.与相关人员部门共享评价结果,(1)对目标达成的结果和过程作出评价，并与相关人员共享信息,(2)站在客户,丰田和自己的角度上反思,是否提高了客户满意度 是否有助于带来公司的发展 是否实现了个人的成长,(3)学习成