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1、6.平衡計分卡簡介,余文德中華大學營建管理研究所副教授兼學務長營建管理博士、土木技師,2,內容大綱,一、平衡計分卡之起源及精神二、平衡計分卡之四大構面的介紹三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則四、平衡計分卡如何達到組織之綜效五、平衡計分卡之功能及效益六、如何推動平衡計分卡七、平衡計分卡系統示範,3,指定閱讀文獻,40.Xiao,H.,and Proverbs,D.,“The performance of contractors in Japan,the UK and the USA:a comparative evaluation of construction cost,”Const
2、ruction Management&Economics,Vol.20,No.5,pp.425-435(2002).,4,參考文獻,5.Kaplan,R.S.,and Norton,D.P.,“Using balanced score card as a strategic management system,”Harvard Case Method Publications,Product Number:96107,Harvard Business School,Cambridge,U.S.A.(1996).,一、平衡計分卡之起源與精神,6,平衡計分卡的背景與發展歷程,第一代績效衡量:僅聚焦
3、於財務面第二代績效衡量:加入無形資產的衡量,如產品研發設計,客戶關係,員工教育訓練,行銷資訊,企業知識管理等1998 年 超過 75%的S&P 500 市場價值是來自無形資產發展史1990年研究計劃 未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute執行長David Norton所共同研究發展 1992年:發表 BSC 1993年:發表 BSC的實踐 1996年:發表 BSC在策略管理體系的應用 2000年:發表 企業的策略性的應用,平衡計分卡的發展史,1992,1996,2000,8,什麼是平衡計分卡BSC?,發展BS
4、C是一連串由企業願景(Vision)展開至四個構面之主要績效衡量指標之過程四個構面(Perspectives)財務、顧客、內部流程、學習成長策略主題(Strategic Theme)：長期而言，應完成的事項，貫穿四個構面策略目標(Strategic Objectives)：為達成組織之策略主題所定的短期目標關鍵流程(Critical Process)：支持達成策略目標的的作業活動主要績效指標(Key Performance Indicator,KPI)：策略目標進程或關鍵流程的衡量基礎，且必須是可數量化的,1.,澄清並轉化遠景與策略,澄清遠景,獲得共識,4.,策略性回饋與學習,修正共有的遠景,
5、提供策略性回饋,促進策略覆核與學習,平衡計分卡,圖：將平衡計分卡作為付諸行動的策略性架構圖,（出處：,Kaplan and Norton.1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.11),“If you cant measure it,you cant manage it.”,事業需要策略績效平衡卡的理由,11,事業需要策略績效平衡卡的理由,雙焦點的管理指標觀點,落後指標Lagging Indicators判斷手段是否有效的依據對未來努力成果的設定領先指標Leading Indicators預測、判斷未來目標是否可能
6、達成是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers),落後指標Lagging Indicators,領先指標Leading Indicators,因為,目標的實踐,驅使,目標的達成,事業需要策略績效平衡卡的理由,13,平衡的系統觀點長、短期並重,高成長組織在策略規劃時，同時強調長期和短期願景與戰術 領先與落後學習(非財務)與財務,事業需要策略績效平衡卡的理由,14,策略績效平衡卡The Balanced Scorecard,平衡的管理結構財務構面 Financial Perspective顧客構面 Customer Perspective內部業務流程構面 Intern
7、al-Business-Process Perspective學習與成長構面 Learning and Growth Perspective是策略執行的機制，而非策略形成的機制,事業需要策略績效平衡卡的理由,二、平衡計分卡之四大構面,(一)財務構面(二)顧客構面(三)內部程序構面(四)學習與成長構面,每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績效為終極目的之因-果關係環節的一部分,財務構面的衡量,使用資本報酬率ROCE,顧客忠誠度,供貨(服務)準時,製(流)程品質,製(流)程週期時間,員工技能,財務,顧客,內部業務流程,學習與成長,使用資本報酬率ROCE,顧客忠誠度,供貨(服務)準時,製(流)
8、程品質,製(流)程週期時間,員工技能,財務,顧客,內部業務流程,學習與成長,財務構面的衡量,顧客反應循環,顧客價值提供,顧客滿意度,獲利績效,吸引新顧客,留住舊顧客,顧客構面的衡量,顧客構面的核心衡量項目,顧客構面的衡量,在核心衡量項目之前的衡量：顧客價值,顧客構面的衡量,顧客價值衡量項目,核心衡量項目,原因CauseLeading Indicators驅動因子Drivers,結果EffectLagging Indicators,顧客構面的衡量,認識流程,流程(PROCESS)是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以
9、達成該預期之結果。流程的基本模式,投 入資 料物 料顧客需求資 源設 備說 明標 準教 育,流 程增加附加價值的作業活動,產 出(硬 體)產 品(軟 體)服 務 資 訊,內部作業流程構面的衡量,23,認識流程,流程的特徵可衡量的投入 增加附加價值的作業活動 可衡量的產出 可重複的過程,內部作業流程構面的衡量,24,學習與成長構面的目的，是扮演促使之前三個構面能有優越產出的驅動因子(Drivers)。,學習與成長構面的衡量,學習與成長構面的三個主要分類員工能力資訊能力激勵，授權，校準,學習與成長構面的衡量,學習與成長的衡量架構,結果,員工滿意度,員工延續率,員工生產力,行動氣氛,員工能力,技術基
10、礎結構,核心衡量,驅動因子,學習與成長構面的衡量,將策略績效平衡卡的衡量項目與策略連結,三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結的原則 需有因-果的關係：Cause-Effect績效驅動因子的設定：Leading Indicators與財務連結：Lagging Indicators,策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結,因-果關係,策略是一組對於因果關係的假設If-Then statements“If we increase employee training about products,then they will become more knowledgeable about the fu
11、ll range of products they can sell;if employees are more knowledgeable about products,then their sales effectiveness will improve.If their sales effectiveness improves,then the average margins of the products they sell will increase.”,策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結,與財務連結,策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結,組織推動一系列的改革活動，如：TQM、REEN
12、GINEERING、學習型組織、知識管理等等，目的為何？,案例：Metro 銀行的策略,收入成長策略“從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩定度。”,生產力向上策略“藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善作業效率。”,CustomerPerspective,FinancialPerspective,InternalPerspective,Learningand GrowthPerspective,策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結,如何向股東呈現我們在財務方面的成績?,我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?,我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?,我們如何保有改變與持續改善
13、的能力，以實現我們的願景？,策略主題,轉化成作業面的意義,策略目的,*,三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則,圖10：策略型組織的原則圖,4.使策略成為持續性的過程,3.使策略成為每人每天之工作,2.將組織連結至策略,1.將策略轉化為營運的術語,5.透過高階主管之領導，驅動變革,連結預算與策略分析與資訊系統策略性學習,對策略的體認個人計分卡合理平衡的獎酬,公司的角色事業單位之綜效服務共享之綜效,策略圖平衡計分卡,動員領導程序策略性管理系統,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Busi
14、ness School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.9.),原則1：將策略轉化成營運的術語策略圖的建立,增加資本報酬率(ROCE)為12%,營收成長策略,生產力提昇策略,新商品(非汽油類)收入,透過高價品牌提高顧客之獲利力,成為產業內成本之領導者,將現有資產的使用極大化,ROCE淨利(與產業比較),非汽油類商品收入及利潤,現金流量,數量(與產業比較)溢價比率,現金費用支出(分/每加侖)(與產業比較),更多的消費商品,協助發展商業技巧,“雙贏的經銷商關係”,“取悅消費者”,差異化重點,快速購買,友善助人的員工,辨認的忠誠度,基本要求,乾淨安全產品品
15、質值得信賴的品牌,“秘密顧客評分”區隔市場佔有率,經銷商的利潤成長經銷商之滿意度,財務面,顧客面,內部程序面,“建立經銷加盟權”,“增加顧客價值”,“達成卓越的營運”,“好鄰居”,創造非汽油類的產品與服務,了解消費者的區隔,最佳的加盟團隊,改善硬體績效,改善存貨管理,產業成本領導,符合規格與準時,改善環境、健康和安全,新產品之ROI新產品之接受度,目標區隔的佔有率,經銷商品質評等,存貨水準斷檔率,作業成本(與競爭者比較),良率差異非預期停機,環保事故安全事故,學習與成長面,受激勵與培訓的員工,團隊合作個人的成長,功能性技能之優越性領導技能整合力,流程改善Y2K問題,個人計分卡員工回饋,策略技能
16、涵蓋率,系統建置之里程碑,行動氣候,能力,資訊科技,圖11:Mobil NAM&R 的策略地圖,完善的訂購,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.41-2.),原則1：將策略轉化成營運的術語平衡計分卡的建立,圖12:New Profit的平衡計分卡圖,我們的使命:New Profit(NPI)是一個非營利的慈善團體。我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上，俾影響大規模的社會改變。,(
17、出處:Kaplan,R.“New Profit Inc.:Governing the Nonprofit Enterprise,”N9-100-052(Boston:Harvard Business School,1999),15.Reprinted by permission of Harvard Business School.),原則2：將組織連結至策略,圖13:支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖,總公司,主要事業單位,支援性單位,SBUA,SBUB,SBU C,SBUD,總公司計分卡(共享的策略性議程),主題 量度,1.財務成長 XXX2.使銷費者愉悅 3.雙贏的關係 4
18、.安全與可靠 XXX5.有競爭力的供應商XXX6.好鄰居 XXX7.品質 XXX8.激勵與培訓 XXX,2.使消費者愉悅,3.雙贏的關係,XXX,XXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,便利商店行銷,汽油產品行銷,製造服務,供應商計劃,環保與公安,人力資源,總公司的計分卡定義整體策略的優先順序,各事業單位發展自己的長期計晝和計分卡，其計分卡需與總公司的策略性議程相符合,各支援單位發展出“最佳實務”的共享服務計畫，俾創造跨SBU的綜效,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Busines
19、s School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.48.),原則3：使策略成為每人每天的工作,圖14:利用多種媒介溝通組織的新策略圖,豐富管道,簡單管道,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.219.),表1:Mobil NAM&R 部門的月報表,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused O
20、rganization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.221.),圖15:Mobil NAM&R 潤滑油事業部門的策略因果圖,資本報酬率方面的領導者,達成現金流量計劃,邊際貢獻之領導者,高價位/差異化,支援差異化的“成本”,極大化銷售量:平衡獲利成長和資產利用,符合價值之公道價格,雙贏之結盟關係,完美地完成訂單,有意願且有能力準時付款,具成本效益之供應商,沒有因損壞而產生的退貨,資財建檔，並開立發票,第一次就符合規格,與訂單相符合,有效的顧客管理,準時,易於生意往來,雙方都賺錢,產品易於銷售,值得信
21、賴的品牌形象,預期市場需求,持續改善策略,建立品牌,同級中的最佳銷售,同級中的最佳配送網路,具成本效益的生產,與精煉廠間的雙贏關係,策略性供應商聯盟,有效率地完全利用資產,有技能且專注之員工,有效率，且具有成本效益的交通運輸,文化改變,展現對變革的支持,我能了解本部門的策略且能夠辨認自己的角色,溝通結果和現行的作業,教導、傾聽與諮詢,授權,分析組織的落差,建立持續改善的工具,培養技能與能力,分析工作上的落差,建立一般商業技能,跨功能的訓練,財務面,顧客面,學習與成長面,內部程序面,建立團隊,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Orga
22、nization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.228.),表2:Mobil NAM&R 的獎酬計劃表,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.54.),原則4：使策略成為連續性的過程,平衡計分卡,策略,預算,營運作業,投入(資源),產出(結果),策略性學習循環,管理營運作業循環,更新策略,結合
23、策略和預算目標策略性行動方案預測,報導關閉策略循環策略性回饋管理會議職責,測試，學習和適應測試因果關係動態模擬企業分析緊急策略,測試假設,資源,複核,圖16：解決方案：使策略成為一個持續性之過程圖,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.275.),圖:按部就班地將策略連結至預算圖,策略(3-5年),1.轉化為平衡計分卡,2.設定延伸目標,3.辨認策略性行動方案以及資源需求,4.核准財務資
24、源及人力資源,預算(1年),按部就班的過程(通常係2-3年的規劃),(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.281.),圖18:ABB Switzerland公司之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內容圖,價值動因(成長、獲利)與成功構面的目標(顧客、市場、流程、創新、員工),我們的企業使命是什麼？,我們現在在哪裡？未來四年我們又應該在哪裡？,我們可以如何描述我們的市場？,競爭者是誰？,對我
25、們有利與不利因素是什麼？,修改目標,我們應該如何前進？,準備平 衡 計 分 卡 的發 展,將策略轉化成一套目標與衡量指標建立一個平衡結果指標與績效動因的行動計劃,將策略行動計劃連接到管理流程,0.由上而下的目標(行動+KPI),1.事業構想,2.現況與目標,3.市場描述,4.競爭情況,5.SWOT分析,6.策略,7.策略性目標,8.衡量,9.事業計劃,10.將平衡計分卡整合至公司中,傳統的策略發展流程,新的策略展開流程,策略性指示,從情節到策略,從策略到行動,管理流程,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”H
26、arvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.283.),圖19：資源的分配與預算圖,獲利性,收入成長,產品品質,購物經驗,“A”級工廠,生產線計劃之管理,工廠關係管理技巧,商品購買與規劃的技巧,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.293.),圖20:National銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行
27、動方案及短期目標圖,營收成長,爭取與維持高價值的顧客,移轉,新顧客,多元的通路服務功能/易使用產品,節省時間安全價格可靠性,差異化重點,基本要求,顧客價值主張,極大化可靠性,管理摩擦,執行具成本效益的行銷計劃,繼續維持對高級產品之發展的領導地位,發展優越的服務能力,全面吸引及留任主要的參與者和員工,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.293.),圖21:National銀行之網路金融服
28、務的策略行動方案計分方式圖,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.299.),原則5：透過高階主管之領導，驅動組織之變革,四、平衡計分卡如何達到組織之綜效,(一)總公司、事業單位及部門間之綜效(二)支援部門之角色1.支援性之角色2.企業中之企業之角色,(一)總公司、事業單位及部門間之綜效,表:平衡計分卡之組織綜效表,(出處:Adapted from Kaplan,R.and D.Nort
29、on,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.167-187.),表:組織綜效表(續),(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.167-187.),圖:Charlotte市政府的平衡計分卡圖,增加安全感,強化鄰里關係,提昇服務品質,維持
30、具競爭力的稅率,提供安全及 方便的交通,減少犯罪,增加經濟發展機會,極大化成本效益,擴大稅基,保障財源上/服務上的夥伴,維持AAA評等,與顧客互動順暢,強化社區自治之問題解決方式,提高生產力,增加正向的接觸,增加基礎建設之產能,提昇知識管理能力,達成正面的員工文化,縮減技能上的落差,市政府計分卡,顧客構面,財務構面,內部程序構面,學習與成長構面,增加非市政的財務來源,會受交通部門所影響的目標。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡，共有21個目標。,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard B
31、usiness School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.179.),圖:Charlotte市政府為策略性議題訂出之平衡計分卡圖,市長市政府,市政閣員,支援性單位,業務單位,領導團隊,社區安全,城中之城,交通,市政重組,經濟發展,預算與評估業務支援服務財政人力資源,航空規劃委員會警察水電公用事業工程與財產管理消防鄰里發展固體廢棄物處理服務交通,策略性議題,城中之城,顧客構面,財政責任構面,內部程序構面,學習與成長構面,提昇知識管理能力,達成正面的員工文化,縮減技能上的落差,保障財源上/服務上的夥伴,促進以社區為基礎的問題解決方式,增加基礎建設之產
32、能,擴大稅基,增加新的市府財源,強化鄰里關係,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.185.),(二)支援部門之角色,1.支援性之角色2.企業中之企業之角色,圖:建立支援性單位的連結圖,1.服務協議,定義支援性單位被期望要協助策略性事業單位達成的目標與衡量指標,3.連結計分卡,2.支援性單位計分卡(企業中的企業),財務,內部,顧客,學習與成長,使命,4.顧客回饋,(出處:Kaplan,R
33、.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.193.),圖27:Mobil 公司之通路管理群的二層級計分卡圖,1.服務協議,4.回饋,+,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.195.),圖:FINCO IT
34、的願景及策略性議題圖,我們將如何面對我們的股東?,我們將如何面對我們的顧客?,在哪些內部程序上，我們必須卓越?,組織必須如何學習與改進?,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.206.),圖:FINCO IT 的策略地圖,了解、預期、優先處理顧客的需求,連結目標與獎酬,創新與發展解決方案,提供彈性的全球基礎建設,管理技術/營運風險,服務顧客,吸引與留住有技能的員工,授權給員工,了解、預期
35、、優先處理顧客的需求,提供基礎建設,創新與發展,服務顧客,管理技術/營運風險,創新的解決方案,知識豐富的顧問,夥伴信任 關係,成本帶來之價值,有品質的服務,值得信賴的作業,差異化重點,基本要求,策略性支出/投資額,成本生產力,支出報酬率,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.207.),五、平衡計分卡之功能及效益,64,平衡計分卡制度之功能,1.平衡計分卡提供一個從四個不同的構面，瞭解價
36、值創造之策略性架構：(1)財務構面：從股東觀點，看待有關成長、獲利力和風險的策略。(2)顧客構面：從顧客觀點，看待有關創造價值和差異化的策略。(3)內部程序構面：對於各項可創造顧客和股東滿意度之企業流程，決定其策略性之優先次序。(4)學習與成長構面：決定可創造支援組織變革、創新和成長的文化之優先次序。2.總公司之經理人可衡量其事業單位如何為現在及未來的顧客價值創造之情況。3.平衡計分卡可清楚顯示長期性和優越的價值和競爭優勢的動因為何。,(出處:Adapted from Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harva
37、rd Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.23-26.),65,平衡計分卡制度之功能(續),4.平衡計分卡管理系統可以幫助企業聚焦在策略上，並當為動員和指導組織變革的機制，重新定義與顧客的關係、流程改造、教導員工新知識，並且佈署新的科技基礎建設等。5.平衡計分卡以策略為骨幹，並以具有一致性和可洞察性的方式，具體描敘策略，且同時重視四個構面之管理，可避免其他管理技術所引發次佳決策的缺點。6.平衡計分卡可當為績效管理的中心架構，快速且可靠地瞭解績效改善之動因及方向為何。,(出處:Adapted from Kaplan,R.an
38、d D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.23-26.),圖:Mobil的NAM&R部門之策略地圖,財務面,顧客面,內部程序面,學習與成長面,營收成長策略,生產力策略,藉由了解顧客的需要，據以採取差異化，俾改善營收品質,極大化現有資產的利用率，並整合企業，俾降低總運送成本,改善現金流量,每年從-$500m 到+700m,安全,工作損失案件從每年150件降至30件,卓越的營運,好鄰居,顧客管理,產品創新,受激勵又稱職的人力
39、,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.61.),表：Duke Children的醫院平衡計分卡實施前及實施後之比較表,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.21.),六、如何推動
40、平衡計分卡,一、轉化願景和策略釐清願景決定策略將策略轉化成具體、可報導的因素,二、溝通與連結將策略和目標溝通給中低層員工知曉教育關於BSC之知識評估原有的績效衡量系統發展各構面的策略性主題目標和次層的策略目標發展各策略性主題目標和次層的策略目標的績效指標(決定績效指標為何)設立各部門和個人的策略性目標發展各部門和個人的策略性目標之績效指標設計公司整體BSC分數的計算方法設計BSC相關管理報表0連結獎酬與績效指標,四、回饋與學習提供策略性回饋資訊定期複核策略與BSC間的因果連結關係,三、企業規劃建立各目標之目標值決定需要何種行動或專案分配資源建立邁向策略的短期里程碑,圖32：平衡計分卡實施圖,圖
41、33：利用平衡計分卡，驅動變革之程序圖,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,Time Frame(in months),Actions,1.Clarify the Vision:10 members of a newly formed executive team work together for 3 months.A BSC is developed to translate a generic vision into a strategy that is understood and can be communicated.The process helps bui
42、ld consensus and commitment to the strategy.,2A.Communicate to Middle Managers:The top 3 layers of management(100 people)are brought together to learn about and discuss the new strategy.The BSC is the communication vehicle.(months 4-5),2B.Develop Business Unit Scorecards:Using the corporate scorecar
43、d as a template,each business unit translates its strategy into its own scorecard.(months 6-9),3A.Eliminate Nonstrategic Investments:The corporate scorecard,by clarifying strategic priorities,identifies many active programs that are not contributing to the strategy.(month 6)3B.Launch Corporate Chang
44、e Programs:The corporate scorecard identifies the need for cross-business change programs.They are launched while the business units prepare their scorecards.(month 6),4.Review Business Unit Scorecards:The CEO and the executive team review the individual business units scorecards.The review permits
45、the CEO to participate knowledgeably in shaping business unit strategy.(Months 9-11),5.Refine the Vision:The review of business uit scorecards identifies several cross-business issues not initially included in the corporate strategy.The corporate scorecard is updated.(month 12)6A.Communicate the BSC
46、 to the Entire Company:At the end of 1 year,when the management teams are comfortable with the strategic approach,the scorecard is disseminated to the entire organization.(month 12-ongoing),(出處：Kaplan,R.and D.Norton,“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,”Harvard Business Rev
47、iew(Jan-Feb 1996):78-79.),13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26,Time Frame(in months),Actions,圖34：利用平衡計分卡，驅動變革之程序圖(續),6B.Establish Individual Performance Objectives:The top layers of management link their individual objectives and incentive compensation to their scorecards.(months 13-14),7.Updat
48、e Long-Range Plan and Budget:5-year goals are established for each measure.The investments required to meet those goals are identified and funded.The first year of the 5-year plan becomes the annual budget.(months 15-17),9.Conduct Annual Strategy Review:At the start of the third year,the initial str
49、ategy has been achieved and the corporate strategy requires updating.The executive committee lists 10 strategic issues.Each business unit is asked to develop a position on each issue as a prelude to updating its strategy and scorecard.(months 25-26),8.Conduct Monthly and Quarterly Reviews:After corp
50、orate approval of the business unit scorecards,a monthly review process,supplemented by quarterly reviews that focus more heavily on strategic issues,begins.(month 18-ongoing),10.Link Everyones performance to the BSC:All employees are asked to link their individual objectives to the BSC.The entire o
