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1、,打破部门墙部门沟通与数据流管理,课程主要目的,了解部门沟通的主要障碍、产生原因,1,探讨跨部门沟通的主要方法和技巧,2,探讨部门数据流的建立和具体操作,3,本次课程主要内容,对“沟通”的了解,一,部门沟通的障碍,二,如何有效的沟通,三,部门数据流的运用,四,沟通:,沟通概述,沟通的定义,沟通的障碍,沟通的原则,沟通的类型,沟通的要素,一、对“沟通”的了解,为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其它的表 达形式，进行信息传递和交换的过程。,沟:田间水道;通:达也,指没有堵塞,可以通过.沟通本义:开沟以使两水相通,信息
2、沟通情感沟通思想沟通,按功能,按方向,按反馈,按渠道,按方式,语言沟通肢体语言沟通,正式沟通非正式沟通,向上沟通向下沟通平行沟通,单向沟通双向沟通,1、发送者与接收者2、编码与解码3、内容(信息/思想/情感)4、通道,5、噪音6、反馈7、背景,准确性原则：表达的意思要准确无误完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果,平等：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础,信用：既是沟通的原则也是做人的根基,互利：物质上和精神上的互利,合作：真诚合作,沟通 障碍,环境因素（沟通通道）,信息发送者（传递者）,信息接收者,用词错误，辞不达意咬文
3、嚼字，过于啰嗦不善言辞，口齿不清只要别人听自己的态度不正确对接收方反应不灵敏,沟通的主要障碍（发送方、传递方）,小游戏：分两组，传话“树上有44只石狮子”,经过他人传递而误会环境选择不当沟通时机不当有人破坏、挑衅,沟通的主要障碍（环境、沟通通道）,先入为主（第一印象）听不清楚选择性地倾听偏见（刻板印象）光环效应（晕轮效应）情绪不佳没有注意言外之意,沟通的主要障碍（接收方）,小游戏：多人闭眼听指令将A4纸对折3次，右上角撕去，转180度左上角撕去！,管理就是沟通、沟通再沟通-通用电器总裁：杰克.韦尔奇沟通是管理的浓缩-沃尔玛 总裁:萨姆.沃尔顿企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通-日本经
4、营之神:松下幸之助,管理格言 沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径，善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。,沟通的重要性,使思想一致、产生共识,减少摩擦争执与意见分歧,疏导员工情绪、消除心理困扰,使员工了解组织环境、减少变革阻力,使管理者洞悉真相、排除误解,增进人员彼此了解、改善人际关系,减少互相猜忌、增强团队凝聚力,二、部门沟通的障碍,人为造成的沟通障碍：1、因能力或态度造成信息表达不准确、不全面例：销售部填写资料卡时，对客户来店渠道大部分都是自己选择的，交有市场部做资料统计分析时，客户来店渠道就失去了实际的意义，而且让市场部作出了错误的判断，从而反过来影响了集客活动的选择、
5、宣传途径的选择，最终影响是销售顾问说：市场活动没效果。2、因个人态度、性格方面不善于沟通情感和思想 每个公司总有些以自我中心，不愿同别人进行情感和思想沟通。所作所为也不考虑别人感受的人存在。或许是因为其态度或性格，也或许是从事工种、岗位不同而不愿同人沟通。在部门中担任主管或管理岗位的这种人，也就影响了该部门同其他部门的沟通。,沟通通道、环境、氛围造成的沟通障碍：1、公司缺乏沟通通道的建设 一般公司里都有些沟通通道，比如周会、月会，但是光周会、或月会对公司各部门的沟通来说是不够得，有些突发事件，涉及好几个部门，总不能等到周会再沟通。例如，客户刚购买的的新车在公司被其他客户车辆刮擦了，这中间就要涉
6、及好些部门来协调处理。2、总经理或管理层未营造合适的沟通氛围 有些公司里开会时或沟通工作时不希望有不同意见的发表，因为考虑到管理层威信或便于执行。日久就产生了会议上一人主讲下面在各干其事，或者沟通任务时，经理主管在讲，下面鸦雀无声。要求各部门提意见或建议时，也无人相应。这就缺乏良好的沟通氛围造成了沟通障碍。,如何搭建部门沟通桥梁：A、QQ群工作小组B、自由沟通室C、定期员工座谈D、信息发布多渠道,缺少流程、制度、体系造成的沟通障碍：1、公司流程混乱，信息传递混乱，没有考核制度 流程混乱就无法找准信息源，数据信息流传就多版本、多渠道，各部门对同一个数据不同统计方式或方法，而且对关键数据传递者没有
7、考核制度，造成公司里信息数据偏差，部门间数据失真，沟通不畅。职责不清，灰色地带存在。比如展厅设施有损坏，销售顾问和谁反应？谁进行日常检查？有谁去维护？有谁去监督？,如何做：A、数据协同制度B、沟通机制C、完善责任体系,三、如何有效的沟通,步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施,步骤一：事前准备,设定沟通目标 做好情绪和体力上的准备,步骤二：确认需求,第一步：有效提问第二步：积极聆听第三步：及时确认,问题的类型,开放式问题 封闭式问题,小游戏：某人坐火车抵一城市，进一白色建筑物，15日后出来，坐火车返回，途径隧道时，开门自杀！用
8、封闭式问题追问自杀原因。（眼疾）,自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵，也就是让我们多听少说,苏格拉底,聆听的原则,适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听,繁体字：聽的解读：用耳用眼、用心听,步骤三：阐述观点,阐述计划 简单描述符合既定需求的建议 描述细节 阐述你的建议的 原因和实施办法 信息转化 描述特点 转化作用 强调利益,步骤四：处理异议,忽视法 转化法 太极法 询问法 是的-如果,步骤五：达成协议,感谢 赞美 庆祝,步骤六：共同实施,积极合作的态度 按既定方针处理 发现变化及时沟通,销售总监抱怨说交车环节的客户满意度
9、并没有按照之前预测的那样有所提升。这周又有三位客户投诉。客户投诉主要集中在销售顾问不能清楚的解答一些关于技术和售后服务的问题。销售总监了解到，这几次的交车仪式售后人员并没有参与。根据工作职场，出现这样的问题完全是客户总监的责任。客户总监的确是最近从服务主管提升上来。虽然客户总监对服务流程非常熟悉，但对交车流程却并不熟悉，在控制上也显得缺乏经验。该4S店的总经理觉得应该建立一个内部工作小组，通过相关职能的成员紧密地相互合作，制度有效的管理标准，预防问题的再次发生。,案例分析,1.当销售总监到您这里抱怨上述问题，您应该怎么做，请从以下选项中选出：批评客户总监，要求他立即制定行动计划进行整改 让销售
10、总监提交1份关于这3个客户投诉的书面报告，具体解释销售顾问不能清晰解答客户问题的原因和改进计划 邀请销售总监，服务总监和客户总监一起来讨论这个问题，鼓励大家组建跨职能的工作小组，为提高交车满意度的共同目标，从根源解决问题 告诉销售总监交车是否做得好，关键在于相关职能的有效参与。建议让相关职能的成员共同商讨解决方案 召集会议，重申交车满意度的重要性和做好交车是相关职能的共同目标,答案选项：A.B.C.D.E.,2.在解决交车客户抱怨的内部工作小组中，如何明确角色与运行规则？为内部工作小组选定小组组长、组员和小组顾问，客户总监是小组顾问为小组提供指导和建议 内部工作小组中的决策和总结必须要基于交车
11、客户抱怨的事实和数据 内部工作小组的成员必须将内部工作小组的情况向其在组织结构中德职能上司汇报 小组组长要跟进行动计划，并及时鼓励小组成员，增加小组成员的参与程度 确保所有的成员认同内部工作小组的共同目标是解决交车客户抱怨，让每位小组成员清楚自己的角色定位 在内部工作小组会议时，不要指责和批评成员的想法，并当组员的建议未被采纳时，组长应向组员解释并鼓励其继续贡献其智慧 基于小组成员在参加内部工作小组前的职能专长进行任务分工 在内部工作小组的运行过程中，成员必须基于组织结构进行运作，并最终按照个人作为部门成员的绩效表现进行奖励,答案选项：A.B.C.D.E.,3.您会采取以下哪种流程来确保内部工
12、作小组能有效的解决交车客户抱怨问题？成员通过几个可能的解决方法，选择出最佳方案 分析客户抱怨的问题，以确认客户抱怨的根本原因 确定工作小组在解决交车客户抱怨问题的工作目标与方向 确定完成任务的时间段和时间节点，制定内部工作小组解决交车客户抱怨问题的进度计划 对所选择的解决方案进行预实施，并在过程中监控实施的情况，以评估实施的结果 将解决方案变成标准，持续寻找可以改进的方面以提升解决方案,您认为以上六选项改如何排序？,答案选项：B.C.D.E.,4.以下哪项是鼓励内部工作小组成员参与的方法？让小组成员自由讨论，小组组长只收集意见，不做决策 鼓励大家参与，对好的想法进行鼓励，对有偏差的想法不给予批
13、评 在执行任务的过程中遇到障碍，积极寻求改进方法 识别非参与性行为，有效给予反馈，消除其对内部工作小组的顾虑 进行阶段性的庆祝与肯定，鼓舞士气并培育积极的人际氛围 定期向管理团队做项目汇报，并让每一位小组成员都可以获得直接与管理层对话的机会 让每一位小组成员在小组中充分发挥潜力，在问题解决的过程中，获得能力的提升与个人成长,答案选项：A.B.C.D.E.,5.以下哪项是一个好的内部工作小组的特征：鼓励参与的氛围 组员获得更高的成就感与主动性 员工与管理层进行开放的交流 培养监督和检查的文化 沟通、反馈、冲突管理和挑战常规 公开透明的知识分享以避免时间和资源的重复投入 基于组织结构和部门间的关系
14、进行合作,答案选项：A.B.C.D.E.,四、部门数据流的运作,目标确定与计划制定,集客需求确认,活动设计,活动实施,客流量管理,客户资源再利用,选择方案,客户信息留存,专业服务提供,DLR主动客户主动,客户目标完成,再接触,目标活动开展,接触,接待,自由选择选择服务,成交战败客户管理,潜客促进,质控点,改善图,数据流,P9,P1,P2,P3,P4,P5,P6,P7,P8,负责部门：总经理、销售部,负责部门：总经理、市场部,负责部门：市场部、销售部,负责部门：销售、市场等部门,负责部门：客户关爱部、销售部,负责部门：销售部,负责部门：销售部,负责部门：销售部、客户关爱部,负责部门：客户关爱部、
15、服务部、市场部,建立步骤：1、准备工作：各部门（岗位）根据自己工作需要要求相关部门（岗位）提供相关 数据，可自我定义数据，包括格式、周期等2、确认需求：总经理组织召开数据协同会议，各部门岗位表述自己的需求3、阐述观点：各部门岗位根据自己的数据需求，阐述自己需要该数据的原因，请 相关部门提供的依据4、异议处理：对各部门数据需求和提供方面的异议进行处理，找出数据的真正源 头和统一数据口径5、达成协议：各部门岗位对相关输入和输出数据确认后，达成数据流流转协议6、共同实施：按协议，各岗位认真实施，及时准确提供数据7、运行监督：由行政部制定数据流协同管理制度，对各部门岗位所提供数据的及 时性和准确性进行
16、监督考核,总经理数据流输出情况,总经理数据流输入情况,五、部门沟通技巧,换位思考,六、跨部门有效会议沟通,开会也是一种沟通，大家都喜欢开会，发现开会是种瘾不开难过，开会是一种体现自己权威和满足感的表现欲望，开会当主讲当主席是一种非常兴奋和自我满足的感觉。,开会的通病：事先没讲清楚，事先没有准备进去就随便讲话，大家也没兴趣表决，开完会也没人去管。,会议目的有 1.传达 2.讨论问题（指导、研讨、解决问题）3.建立会议的四个要素 1.2.3.4.,信息,共识,议题,与会者,主持人,会议记录,可以改善会议的七点：1、谁参加。分两种人，非要参加的就一定要发言，不重要的用听，会议通知分两行写必须参加人员
17、，随意参加人员，因为有人只想听会议中的一个部分，必须参加的要发言，随意参加的是可以听，他发言也要他发言，错了也不追究。,会议只要相关人员参加，越少越好,2、谁主持。总经理不要什么会你都主持，开会上面有三种人，一是主持，副总担当,二是经理，是观察员，别的是导言人，主席是维持制序的，导言人才是发言人，总经理不需要那么劳累，要训练他们讲话不能替他们工作。3、谁控制。主持控制秩序，导言人是控制时间，时间到，下去，讲不完等会开完再讲，全部的讲完你留下慢慢讲，时间要分配好每个部门，总经理控制全场，但首先是要沉默。,会议应有议题，时间要限制,4、谁发言。底下的人先讲，由下而上，外面士兵先发言，由外而内，大的
18、发言就没有意义了，直接宣布军令算了。5、谁负责和谁追踪。门打开以前要知道今天的会谁负责，谁追踪，没有这人，今天不准散会，因为没人盯，我是总经理，我该做所有的事情吗？总经理只负责决策，追踪和负责人的名字要写在会议记录里面，不然就不要开，一般谁招集会议谁负责，除非把负责人找出来。,会议应有决议，决议的责任人，监督人和完成时间，会后应对议题跟踪,6、谁在浪费时间。资料应在开会前阅读，一到会场就是直接讨论和表决，开会就是要把结果马上做出来，开会资料要先下发，开会现读资料，告诉他，现在出去，读完再进来，同时告诉他这是第一次也是最后一次。什么东西都是要求，真的一直要求就做到了。一个会如果没答案，这个会这月不能开第二次，这叫做无能。不要低估了底下人的脑子，问题是要逼他，有答案放在口袋，不拿出来，一是要求他们二是要激励他们，还要利用他们。当总经理是盯着他们，利用他们，而不是我替他们想方法。,会议前须发资料给与会人，与会人必须准备,7、谁结论。没有更好的方法就用主持人的方法，问导言人有没有方法，副总有没有？如果都没有，等总经理掏出来，就问副总是干什么的？好像没想象的那样能干。开会的时候通知不要把总经理的名字写上去，写了名字就一定参加，写了名字就不要中途退场。,谢谢观赏,谢谢观赏,
