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1、,徐工集团两化融合实践经验分享,两化融合管理贯标咨询服务领先者,江苏徐工信息技术股份有限公司,2015年8月26日,张启亮,目 录,徐工的历史可以追溯到1943年许世友将军麾下的鲁南第八兵工厂，无论是在战火纷飞的岁月，还是在新中国建设的火红年代，徐工都作出了重大贡献。,徐工集团简介,1989年3月组建集团公司，成为国内工程机械行业第一个集团化公司。二十余年的不懈奋斗，铸就了中国工程机械行业排头兵的“徐工”品牌。,1943,1989,4,经过几代人的努力奋斗，徐工集团已经从计划经济时代下的国营小厂，逐步成为一个开放、现代、强大而极具国际竞争力的大型国有企业集团，特别是从1989年7月28日徐工集
2、团挂牌成立之时开始，公司进入高速发展期，从成立之初的3.86亿元，发展到2012年的突破1000亿元，已成为世界著名、国内行业争力、最具影响力的大型企业集团,徐工集团简介,5,2012年，营业收入突破1000亿元，位居中国工程机械行业第1 位，世界工程机械行业第5 位；2014年，位居中国制造业500强第61位，位居中国500强企业第148位；徐工技术中心名列全国第15位，中国工程机械行业第1 位；徐工技术中心名列全国第15位，中国工程机械行业第1 位；九大类主机和三大零部件产品市场占有率位居国内第1 位；筑路机械成套性位居全球第1 位；汽车起重机销量位居全球第1 位。,徐工集团简介,成立专业
3、化信息公司，进军并大力发展信息产业,体系化,标准化,系统化,定制化,徐工集团两化融合主要历程,凭借两化融合实践，徐工集团以信息化手段加强企业管理，以电子工作流驱动业务协同发展，在工程机械产品研发、生产制造、营销网络、客户服务、运营管理等方面进行着管理创新和变革，持续打造企业信息化环境下的各项新型能力，保持了全方位的领先优势。,目 录,徐工集团两化融合管理体系基本框架,徐工集团充分运用两化融合管理体系的过程方法和系统方法，围绕打造信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向，实现策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开发利用、动态调整等两化融合实施过程的全程受控和全面优化
4、，以确保两化融合的整体绩效。,徐工集团两化融合组织机构,-建立全员参与的两化融合组织体系,董事长挂帅，班子成员全程参与,管理者代表领导，协调、组织、管理,总部部门、事业部/分子公司深度参与,全员参与、全员考核,徐工集团极其重视两化融合工作，将信息化战略上升为企业发展战略，成立专门的机构负责公司两化融合的推进工作，公司高层领导参与工作推动。,徐工两化融合战略,两化融合战略不仅是信息化战略，实质就是企业的战略重要组织部分,公司两化融合方针与目标,根据董事长对徐工集团两化融合工作的多次指示精神，围绕公司两化深度融合规划的总体指导思想为：顶层设计战略、有效整合资源、务实创新落地；信息化系统规划目标更清
5、晰、信息化系统定位更准确、信息化系统建设更扎实；,方向：聚焦重点难点问题，将两化深度融合工作落地，通过建设智能车间示范工程，实现智能制造；通过搭建全球物联网的信息平台，实现智能云服务，实现最终客户与研发的端到端的联接；通过智能制造和智能云服务的联接，实现大数据模式下的个性化定制生产；通过流程信息化，推进流程优化与系统实施，实现制度流程化、流程表单化、表单数据化，实现企业智能管理。方针：整体规划、创新驱动、务实高效、全员参与、重点突破,围绕企业战略，以获取企业可持续竞争优势为方向，以“网络化、数字化、智能化、全球化”为重点，坚持两化深度融合，积极探索新模式创新运用，全面支撑公司转型升级及战略落地
6、。,目标,徐工集团两化融合现状,SCM,物流仓储管理 EWM,运输管理 TM,高级计划管理（APO）,行业解决方案,供应链协同（SNC）,HCM 人力资源管理,文档管理,研发过程控制,产品数据,生命周期管理,PTC PDM,ERP,供应商评估,供应商选择,采购执行,合同谈判,关系监控,客户管理,市场活动,服务管理,移动商务,SAP CRM,产品和工艺设计过程,清华紫光MES,供应链执行,制造和项目执行,基础MES试点,共享系统,标准化系统,业务板块个性化系统,基础及其他系统,1、全球研发过程的融合,全球协同研发信息化平台,全三维协同设计推广,数字化设计,集成化应用,网络化发布,虚拟化协同,核心
7、能力建设期,智能化提升期,扩展应用期,PDM核心功能建设,三维工艺,产品信息网络动态发布,模块化设计,设计导航系统,产品选配管理,可靠性管理,制造外包协同管理,全球设计，全球制造,三维技术发布物,科学化管理,项目执行过程管理,项目(产品)组合管理,产品合规管理,15,产品档案形成,16,2、制造融合：信息化与工业化融合实现智能制造,焊接过程机器人化,总长度达8公里的积放链系统,信息化节点到工位,实现数控机床联网,准时、高效的自动化物流配送,徐工的智能制造,单台配送计划 配盘单,18,SRM供应商协同,STO,SO,SO,直送件,ASN,3、产业链上下游融合,全球1000多家供应商实现协同，准时
8、化配送集采优势，降本增效，首年节省成本2.4亿元 价格透明。经销商库存可视化、报警。,4、控制流、资金流、信息流三流融合,20,5、销售模式融合,新思维新平台新体验新订单,鼠标+工程机械,线上交流+线下销售,徐工集团电子商务-市场营销“新蓝海”，2014年促成销售28亿元,21,6、客户融合,22,7、战略、计划预算、运营实际、决策一体化融合,建设商业智能分析平台，形成徐工战情室、驾驶舱,目 录,发展战略与方向,管理要求,行业分析,可持续竞争优势,业务需求,对标分析,新型能力,路径与举措,总体目标,短期目标,中期目标,长期目标,管理方案,技术方案,实施过程,评测与改进,制度规范,管理职责,基础
9、保障,新型能力打造,两化融合效益评估,战略优势能力主线,外部环境分析徐工机械战略详情（五力模型）,结论：通过五力模型分析，可以看出潜在进入者的冲击和行业内企业间的竞争是对公司经营最大的威胁，产品同质化加剧了市场价格竞争，外资品牌的内地化将影响国内品牌的成长。,徐工机械战略详情（KSF分析）,结论：从工程机械行业来看，技术研发、产品质量、售后服务、人力资源、成本管控、运营能力、品牌等是公司成功的关键要素。,徐工集团十二五战略,面向未来，徐工集团确定了“千亿元、世界级、国际化”业务愿景，并制定了迈向业务愿景的战略落地的方案,徐工在哪些领域竞争,业务单元定义及业务单元协同,哪些业务竞争,哪些客户细分
10、市场竞争,哪些地域细分市场竞争,未来5年在品类、客户与地域市场何时进入、成长？,深挖主业潜力,控制核心零部件,发展制造型服务业,大力拓展国际市场,重点培养成长性新业务,业务流程标准化,组织结构,人员能力,信息系统,实施规划,未来5年的收入与利润目标是什么？,徐工在何时竞争,徐工如何竞争,徐工的愿景/使命/目标,核心业务：主机制造：工程机械、煤炭机械、重卡、零部件制造和销售、制造服务业和海外业务,着重发展挖掘机、混凝土机械板块着重发展发动机和液压件,工程机械业务纵向管控模式，研发协同、营销协同、采购集中、财务集中,实现相关多元化经营，主机制造从工程机械领域向煤炭机械、重卡进入，加强零部件制造、制
11、造服务业和海外业务,根据2015年的收入和利润率目标，形成20102015年各年度的收入和利润目标，收入的实现是通过主机制造海外拓展，利润的提升是通过介入更多价值链环节、优化产品结构,重点发展租赁和备件销售完善物流、采购整合、提高运营效率重点寻找兼并收购机遇,矿山机械、重卡和其他机会性业务重点发展煤机重点发展矿用自卸车、特种机械及底盘积极寻找进入海工的机遇、为未来长远发展奠定基础,各业务单元如何定义，集团对业务单元的管控模式和业务单元对下属企业的管控模式，业务单元之间如何协同（如主机制造和零部件之间、制造和制造服务之间）,两化融合与企业愿景相匹配,识别与企业战略匹配的可持续竞争优势（SWOT分
12、析）,识别与企业战略匹配的可持续竞争优势（SWOT分析）,识别与企业战略匹配的可持续竞争优势,对标国际先进企业，利用雷达图找出徐工各领域所处的位置,32,1,2,3,4,所需要的竞争优势,全球营销网络布局和快速响应市场优势,商业模式创新优势,卓越品质优势,全球化竞争优势,5,6,7,8,关键成功要素,可持续竞争优势分析,已发布,智能制造已开始试点示范：2015年30个项目。,承接中国制造2025战略,竞争优势技术创新优势经营管控优势价值链协同优势组织和文化优势卓越品质优势全球营销网络布局和 快速响应市场优势商业模式创新优势全球化竞争优势,信息化环境下的智能制造能力数字化工艺设计能力生产过程智能
13、化能力精益制造能力,信息化环境下的全球协同研发能力,信息化环境下的战略经营型管控协同能力一体化经营管控能力 全面预算管控能力商业智能分析决策能力人力资源管控能力资源共享能力,信息化环境下的供应链协同管理能力供应链协同能力,信息化环境下的数字营销和快速市场响应能力销售信用风险管理能力市场与服务快速响应能力海外营销协同能力电子商务产品营销能力,信息化环境下的商业模式创新能力企业私有云服务能力大数据应用能力,信息化环境下的产品智能化能力,识别信息化环境下的新型能力,识别一级信息能力7项，二级能力15项,两化深度融合围绕新型能力打造展开。,优化保持,新型能力打造,新型能力打造活动实施规划,两化融合规划
14、围绕新型能力打造展开，两化融合项目实现本质贯标切实落地。,优化提升,新型能力打造,新型能力打造活动实施规划,2016年,2018年,2017年,围绕能力打造，制定2015-2018年两化融合项目计划,2015年,供应链金融2015.6-2016.12,企业私有云平台 2015.2-2016.6,全球人力资源协同2015.5-2015.11,信息系统运营评测（自2015年3月开始持续评测）,徐工两化融合项目/活动的打造,组织、流程,商业模式,数据治理,ERP核心系统数据归档2015.4-2015.12,承接,智能制造（数字化工厂、MES、DNC、机器人、自动物流）2015.1-2018.6,市场
15、信息情报研究系统2015.4-2015.10,备件电子商务平台 2015.1-2016.12,全球协同研发系统（PDM）2015.1-2017.10,流程信息化项目 2015.8-2018.12,全球物联网平台2015.4-2016.12,目 录,例一,面向价值链协同的战略经营管控能力,案例一,面向价值链协同的战略经营管控能力策划,集团向战略型管控向战略经营型管控转型,输入可持续竞争优势需求,以价值链理论为指导，围绕企业内部职能以及外部供应链上下游供应商、经销商、客户等全价值链关键主体。纵向上，支持徐工向战略经营管控模式转变，提高对下属企业的管理深度；横向上，基于研产供销服和财务一体化的全价值
16、链管理，实现企业核心业务一体化，形成公司在技术创新、集团管控、价值链管控可持续竞争优势的需求。,面向价值链协同的战略经营管控能力,输出新型能力所需达成的目标,支持集团管控模式的转变 有效支持集团扩张 进行全面的整体IT规划，配合集团战略目标的实现 实现业务管理的横向集成，满足流程与管理整合要求 实现有效的业绩管理和评价体系，实现对战略决策的支持资源共享与协同管理平台,规划目标,预算 编制,执行 监控,分析 调整,预算 考核,战略时钟一闭环,价值树三平衡,组织责任,制度流程,人员能力,系统集成,统一标准,体系五基础,目标平衡,专业平衡,分级平衡,资源需求,业务活动,动态判断与控制技术,模块化技术
17、,数据仓库技术,徐工经营魔方“315”,数据仓库建模业务系统数据源梳理业务数据抽取、转换、清洗数据处理任务调度自动化分析结果图形化移动终端展现,战略时钟行走预算系统ERP系统BI系统经营管理闭环,业务系统功能模块化设计价值链：研、产、供、销、服财务、业务一体化SAP、CRM、PDM、eHRRFC数据接口技术企业数据总线,面向价值链协同的战略经营管控能力实施框架策划,策划通过信息系统支撑战略时钟行走打通管理闭环,通过信息化应用软件系统（预算、ERP和BI三大软件系统平台）支撑战略时钟行走打通管理闭环。该项创新应用成果已经作为徐工最佳业务实践，融入到了工信部“两化融合管理体系标准”中。,6月战略回
18、顾（BI系统）,9月：战略优化（BI系统）,10月：计划预算编审（预算系统）,12月：预算形成（预算系统）,1月：目标责任确定（预算系统）,3月：评价淘汰（BI系统）,各月：预算分析（BI系统）,每天：预算监控（ERP系统）,徐工集团未来的业务发展方向,规划发展部,董事长办公室,科技质量部,财务部,人力资源部,市场部,徐工集团,事业部,起重机事业部,矿山设备,挖掘机事业部,国际事业部,海外事业部,公司战略规划要达成“3千亿元、国际化、世界级企业”的基本战略情景：相关多元化经营，主机制造业务拓展(矿山煤炭和重卡)，重点发展零部件业务（30%）、制造服务业务并根据发展需要进行海外投资（15%）前瞻
19、：从组织上存在以业务板块为主建立战略业务单元（SBU）方向，总部对SBU进行管控，各SBU对下属业务单元（分子公司）进行业务管理前瞻：各个板块的业务成熟度、法人治理结构、与集团的管理关系和产业的战略意义存在较大差异，板块化的集团管控模式建立还需要一个逐步完善调整的过程当前金融经济形势的巨变给集团管控模式的完善和业务板块的拓展带来了巨大的挑战和不确定性,混凝土事业部,公司管控目标结构图,零部件业务,制造服务业,铲运机械事业部,铁路设备,重卡设备,零部件制造配件,物流金融融资,主要目标：相关多元化经营，未来管控模式为总部对业务板块进行战略偏财务管控，各板块对下属业务单元进行业务管理,生产销售,道路
20、机械事业部,研究院,研发,面向价值链协同的战略经营管控能力-业务流程与组织结构优化,面向价值链协同的战略经营管控能力-业务流程与组织结构优化,面向价值链协同的战略经营管控能力,二级能力,打造活动,1,2,4,5,3,分解为多项二级能力，分别实施能力打造活动,业务流程优化,组织结构优化,在各系统实施过程中，各公司抽调相关人员与实施方顾问团队组成联合项目组，确保项目顺利实施并准时上线。系统上线后，集团及各公司针对系统特点并基于实施过程中所进行的业务流程优化结果，对涉及部门及岗位进行职责调整。由集团设相关人员进行集中管控，由各事业部对其内部部门职责及人员配置进行调整，确保其管理能力足以支撑系统正常运
21、行，并使两化融合目标得以实现。,“一体化经营管控能力”的打造主要针对研产供销服全价值链开展，打造过程中对其中所涉及到的研发流程、生产流程、采购流程、库存管理流程、财务管理流程、销售流程等相关流程进行梳理和优化，梳理业务流程1068个，提炼管理DNA 339个，形成流程图并与各模块涉及部门进行确认，部门负责人签字确认后向公司高层进行蓝图汇报及审批，并保持相关记录，确保所涉及流程在系统实施过程中得到优化和落地。,实施过程,技术实现,一体化经营管控能力主要采用了ERP系统、SRM系统、CRM系统。其中ERP系统包括SAP ERP系统核心组件（ECC）、数据仓库（BW）、产品生命周期管理（PLM）、合
22、并报表（BCS）等模块或系统的接口相关部分。SRM包括门户管理、交流平台、采购寻源、协同采购、缺料排程、供应商评估及基础数据等，以及ERP系统、MES系统、CRM系统、短信接口所涉及的SRM端接口。CRM系统通过对企业业务流程的全面管控，实现营销服务业务体系的闭环管理，提升营销服务的效率，持续提升客户满意度和忠诚度，打造以客户为中心的企业营销服务平台和相关接口。,一体化管控协同能力/SAP ERP建设,匹配与规范,在系统上线过程中，各事业部制定了测试计划并进行评审，各项目在试运行期间由实施方制作培训手册及培训视频，通过多种方式对关键用户进行培训，并搭建相应测试系统，按照项目测试计划进行数据导入
23、及系统功能测试，由软件实施方及项目关键成员对测试过程进行监控，记录相关问题清单并制定解决方案，形成并保持相关记录。确保系统稳定性、准确性并为系统正式上线运行做好保障。,实施过程,一体化管控协同能力/SAP ERP建设,数据开发利用,在项目的开发过程中，充分考虑了数据开发利用的需求，对各系统数据进行集成及共享，其主要功能包括：利用BCS系统实现了集团层面报表的快速合并，实现了3天结账5天出报表。整理物料、BOM、工艺路线数据共计220万条，开发程序1086项，覆盖下属公司14家单位，成为世界工程机械行业第一家打通全价值链，信息化延伸到车间工段的集团级信息化管理平台,运行维护,集团制定核心信息系统
24、运维管理制度、ERP系统管理制度、CRM系统管理制度、SRM系统管理制度对各个系统运行过程中涉及到的部门及岗位的职能职责进行说明，对系统的用户管理、功能变更管理、数据保密管理、培训管理、考核管理等日常管理进行规范。各事业部根据集团制度制定相应适合于本公司的管理制度。保证公司信息系统安全、高效、规范、有序运行,业务流程优化,组织结构优化,集团设立预算管理办公室，打破预算管理工作中的壁垒，促进高效协同能力。由各事业部对其内部部门职责及人员配置进行调整，确保其管理能力足以支撑系统正常运行，并使两化融合目标得以实现。在实施过程中，各公司抽调相关人员与实施方组成联合项目组，确保项目顺利实施并准时上线。系
25、统上线后，集团及各公司针对系统特点并基于实施过程中所进行的业务流程优化结果，对涉及部门及岗位进行职责调整。,“全面预算管控能力及商业智能分析决策能力”的打造主要针对集团及各事业部的预算管理、预算监控及预算考核过程开展。项目通过现场访谈、资料收集、专题研讨等方式对预算管理过程中涉及到的业务流程进行梳理及调整。主要业务流程包括预算目标下达、预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算分析调整及预算考核评价,实施过程,技术实现,全面预算管理系统构建徐工集团从战略规划到计划、计划到预算、执行监控到分析、分析到考核评价的集团闭环管理体系，以承接徐工集团预算管理要求为前提，满足试点单位业务特点和自身管理要求
26、为目的，梳理优化预算管理方案，设计实施预算管理系统，实现与集团预算系统的集成以及与SAP系统的集成以及预算管理的科学性、规范性、有效性。使用Oracle Hyperion系统，与德勤进行联合实施，按照体系要求对实施计划、技术方案等进行了评审验证，制定项目系统设计方案，并采取日结会、周例会、阶段汇报等各种方式对项目实施过程进行监督考核。形成并保持相关记录。,全面预算管控能力、商业智能分析决策能力/全面预算管理平台与BI系统,政策、市场、能力、资源分析,盈利分析,战略回顾,预算分析,日报分析,分析视角,分析主题,分析对象,集团,事业部,企业,部门,关注不同的分析主题，使得整体目标与业务活动充分衔接
27、,关注多个分析视角，支持整体决策,关注不同分析对象，快速发现问题,企业价值,产销分析,降本分析,科研开发分析,信息化分析,投资分析,并购分析,人力分析,资金分析,效率分析,分析主题未来扩展,分析视角未来扩展,分析对象未来扩展,全面预算管控能力、商业智能分析决策能力-构建多维度的数据仓库,匹配与规范,在系统上线过程中，集团信息化管理部制定了测试计划并进行评审，各项目在试运行期间由实施方制作培训手册及培训视频，通过多种方式对关键用户进行培训，并搭建相应测试系统，按照项目测试计划进行数据导入及系统功能测试，由系统实施方及项目关键成员对测试过程进行监控，记录相关问题清单并制定解决方案，形成并保持相关记
28、录。确保系统稳定性、准确性并为系统正式上线运行做好保障。,实施过程,数据开发利用,在项目的开发过程中，集团信息化管理部充分考虑了数据开发利用的需求，对预算管理系统、ERP等系统数据进行抽取并在BI系统中进行展现，通过应力分析、产销分析、成本费用、技改投资、兼并收购、科研开发、质量控制、市场营销、安全检查、信息化管理、人力资源、资金分析、效率分析指标对多个系统中的数据进行了充分的分析与利用。,运行维护,集团制定核心信息系统运维管理制度、徐工集团全面预算信息化系统运行管理规定（试行），对系统运行过程中涉及到的部门及岗位的职能职责进行说明，对系统上线后的数据及时性、数据填报时间、数据准确性、数据完整
29、性等工作提出要求，对系统的用户管理、功能变更管理、数据保密管理、培训管理、考核管理等日常管理进行规范。各事业部根据集团制度制定相应适合于本公司的管理制度。保证公司预算系统系统安全、高效、规范、有序运行。,全面预算管控能力、商业智能分析决策能力/全面预算管理平台与BI系统,1、经营日报销售收入、回款、发车量、开票量,2、月度核心指标驾驶舱（实际累计/年度分解预算累计）主营业务收入、毛利率、净资产收益率、现金及现金等价物净增加、市场份额、重大事项,3、月度核心指标集团整体预算执行（年度进度率）及各月趋势分析。营业收入、主营、备件、出口、利润、利润率、毛利率、三项费用、应收款占用、存货占用、成品占用
30、批、经营资金,4、主要产品战略目标执行情况：销售量、毛利率、市场占有率、市场排名,应用数据挖掘与分析技术构建商业智能分析平台，通过移动终端图形化展示分析结果，科学辅助决策,获取人力资源管控能力,现状与问题点,随着公司战略转型和管控模式的变革，现有人力资源信息化平台不再适应现在的管理需求。未考虑集团化管控需求不支持多语言、多法规可扩充性较差报表统计不灵活软件兼容性不佳系统操作复杂,全球人力资源管理信息化平台,建设目标,通过全球人力资源信息化平台的实施，公司领导可以有效的掌控公司的人力资源状况有效支持集团扩张 成为战略决策的有力支撑国际化人力资源战略布局的有力支撑助力人力资源管控转型实时掌握人力资
31、源状况,人力资源管控能力策划,业务流程优化,组织结构优化,集团设立预算管理办公室，打破预算管理工作中的壁垒，促进高效协同能力。由各事业部对其内部部门职责及人员配置进行调整，确保其管理能力足以支撑系统正常运行，并使两化融合目标得以实现。在实施过程中，各公司抽调相关人员与实施方组成联合项目组，确保项目顺利实施并准时上线。系统上线后，集团及各公司针对系统特点并基于实施过程中所进行的业务流程优化结果，对涉及部门及岗位进行职责调整。,通过调研及讨论，对福利管理、工资管理、考勤管理、招聘管理等业务流程进行优化，经各公司归口部门领导确认后，制定项目蓝图汇报方案，向公司领导进行汇报。,实施过程,技术实现,在技
32、术实现过程中，策划了全球人力资源信息化平台项目规划、集分式部署方案、软硬件配置方案、平台界面优化方案、新老平台对接方案、权限定义技术方案等记录，保持了相关评审记录。使用宏景 EHR系统，一期实现了组织机构、职位管理、人员管理、人事异动、合同管理、报表管理、薪酬总额等模块，二期以实施薪酬管理、保险管理、培训管理、招聘管理等几大功能模块为主，进一步加强人力资源管控程度。以内部自助开发为主，按照体系要求对实施计划、技术方案等进行了评审验证，制定项目系统设计方案，并采取日结会、周例会、阶段汇报等各种方式对项目实施过程进行监督考核。形成并保持相关记录。,人力资源管控能力/全球人力资源管理平台,匹配与规范
33、,在系统上线过程中，集团信息化管理部制定了测试计划并进行评审，各项目在试运行期间由实施方制作培训手册及培训视频，通过多种方式对关键用户进行培训，并搭建相应测试系统，按照项目测试计划进行数据导入及系统功能测试，由系统实施方及项目关键成员对测试过程进行监控，记录相关问题清单并制定解决方案，形成并保持相关记录。确保系统稳定性、准确性并为系统正式上线运行做好保障。,实施过程,数据开发利用,在项目的开发过程中，集团人力资源部考虑了数据开发利用的需求，在该系统中实现了相关数据开发利用的功能。通过建立统一的数据库，将集团全部在册员工的信息纳入系统，集团在管控层面实现了人员编制控制、工资总额控制、关键人才管理
34、和核心业务报表功能的实现，公司员工可以及时了解人力资源最新政策，方便查询和维护个人信息。,运行维护,集团发布全球人力资源信息化平台上线通知并制定全球人力资源信息化平台使用管理规定，对系统上线后各组织、各单位、各部门及操作人员的职责与权限做出规定，并对系统使用管理、信息维护管理、系统安全管理、系统检查机制等做出详细要求。确保系统正常运行并保持相关记录。,人力资源管控能力/全球人力资源管理平台,提升办公效率，增强资源共享,系统规划,满足集团化管理模式能够通过流程或者管理平台落地管理模式流程信息化实践集团知识管理模式落地,全球协同办公管理平台,建设目标,集成现有的业务系统，打造大OA平台构建集团知识
35、管理平台实践电子审批，提升管理效率提升无纸化办公水平节能降耗,资源共享能力策划,业务流程优化,组织结构优化,在实施过程中，各公司抽调相关人员与实施方组成联合项目组，确保项目顺利实施并准时上线。系统上线后，集团及各公司针对系统特点并基于实施过程中所进行的业务流程优化结果，对涉及部门及岗位进行职责调整。,通过前期调研及分析，对集团及各个事业部现有业务流程及系统权限进行梳理，对归口部门和主要流程节点进行明确。主要包括：信息发布流程、公文管理流程、知识管理流程等相关流程。上述流程在系统上线后得到落地和实施，实现了流程电子化审批。,实施过程,技术实现,通过招标及对金蝶、神码、微软、IBM等各种平台解决方
36、案分析等方式确定实施方并保持徐工企业管理平台交流汇报V1、全球协同管理平台招标评分表等相关记录。并策划了徐工集团全球协同管理系统实施方案(需求说明书)及徐工集团全球协同管理系统实施落地方案。核心应用模块：门户管理、系统管理、知识管理、流程管理、系统集成、即时通讯工具、邮箱服务等。,资源共享能力/全球协同管理平台,能力打造的目标实现情况,一体化管控能力,实现银企直连，每天下午4时对于各子分公司的资金集中到集团资金池，第二天按需拨付；成本核算精确到单台财务关帐时间由一周缩短到1.5天库存下降20%延期交货现象减少15%采购提前期缩短50%停工待料现象减少20%,全面预算管控、商业智能分析能力,销售
37、日报表汇总时间由原来的半天时间变为系统自动生成与展现；建立“董事长桌面”，各种经营、管理数据在系统中一目了然，高层得到决策依据的时间极大缩短；海外销售数据的汇总统计时间由半个月以上变为系统自动生成报表；,人力资源管控,人员报表、工资报表由线下的人工统计1天以上的时间变成系统自动生成；公司全部在册人员基本信息覆盖度100%，完整性、准确性达到100%；公司人员招聘审批实现电子审批，有效管控人员总量。,资源共享能力,集团级22个流程、事业部/分子公司共311个流程实现电子审批，年度节约时间约5万小时（2014年共计审批完成47610个流程，按照每个流程节约1小时统计）每天25000封邮件，约每天节
38、约话费12500元（按每个0.5元计算）建成徐工知识共享中心，集团知识库得到初步建立。,客户服务快速响应能力,案例二,案例剖析：打造客户服务快速响应能力,可持续竞争优势需求徐工集团正在从生产型制造向服务型制造转型对比同行，徐工客户服务响应及时，产品用户体验好服务和售后管理方面是徐工集团的可持续竞争优势所在实现徐工的发展战略落地，徐工需要强化优势，持续打造“客户服务快速响应能力”,客户服务快速响应能力,输入,输出,Microsoft CRM客户关系管理,整机产品档案(MES),人员/车辆定位(GPS/LBS),产品下线,施工现场,营销智能分析,分(子)公司领导,集团领导,营销网络,服务网络,内部
39、运营与监控,CRM Portal协同门户,移动平台,销售人员(含经销商),经销商管理员,服务商信息员,供应商信息员,销售经理(含经销商),服务人员(含供方/服务商),移动平台,呼叫中心,客户,CRM Portal协同门户,业务流程优化的需求-优化服务响应流程,业务流程优化的需求-优化服务响应流程,61,组织结构优化的需求-营销服务组织结构的匹配性调整,62,技术实现的需求-使用新技术自动采集数据、传递信息,受理并带出客户信息,问题咨询,查询人员位置并就近派工,响应服务信息 查询产品档案和服务记录,备件发运查询与签收,维修处理,完工状态反馈,GPS导航并到达现场到位状态反馈,运营商LBS服务,待
40、返厂旧件查询,技术实现的需求-使用新技术自动采集数据、传递信息,传感器技术,远程诊断技术,移动互联网技术,物联网技术,数据开发利用的需求-利用数据分析结果不断进行过程优化,数据开发利用举例：采集故障数据，建立故障模式库建立产品维修易损件数据库建立专家诊断数据库利用远程诊断数据开展主动服务利用获取数据改进制造水平，提高产品品质，提高客户满意度,营销体系,分支机构,经销商/服务商,客户,代表处,配件中心,经销商,服务商,销售中心,代表处,营销公司服务中心市场部,配件销售公司,业务流程与组织结构优化,业务流程与组织结构优化,徐工集团,分(子)公司,经销商/供应商,最终用户,移动应用平台,零部件图册管
41、理,营销智能分析,GPS 管理,技术实现,围绕打造“客户服务快速响应能力”，建设营销服务一体化平台,Microsoft Dynamics CRM 平台,SAP,系统接口/数据导入管理,SRM,MES,市场/销售/服务/品质 决策分析,市场 销售 三包服务 备件销售,客户管理,售前管理,合同与发货,回款管理,销售计划管理,产品档案管理,服务商管理,服务流程管理,三包备件管理,情报分析,市场反馈,销售管理,采购管理,服务工程师,经销商,服务站,销售员,客户,库存管理,人员与费用,按揭融资管理,SMS,Call Center,服务人员管理,市场活动,促销物料,防伪与追溯,条码化管理,财务管理,GPS
42、,技术实现,技术实现,技术实现过程,数据开发利用,数据开发利用,打造客户服务快速响应能力成效,10分钟响应：接到客户服务请求之后，服务工程师必须在10分钟内与客户取得联系，告知客户已接到请求，正在出发。2小时到位：响应客户请求之后，不论多远，最迟2小时到达客户处。24小时完工：到达现场后，根据客户报修情况，快速故障诊断，解决问题，无论是现场维修，还是更换备件，保证最迟24小时内完工。48小时回访：服务完成后，公司客户服务中心对客户进行回访，询问服务工程师服务的及时性、有效性，征询客户满意度评价。,10分钟响应,10,2,24,48,2小时到位,24小时完工,48小时回访,目 录,管理体系融合（
43、流程信息化）,公司将制订两化融合管理体系与ISO9001、现行管理制度、流程等公司内部运行的管理体系的整合方案，现有管理体系的整合需要经过组织匹配、文件整合、作业整合、到持续改进整合等，促进公司管理体系在保持个性化要求的基础上进行融合。现行管理体系的融合不是一蹴而就的，是一个循序渐进的过程。融合的程度依赖于公司有关方面经验的积累以及公司各阶层推进融合的决心与力度,公司新型能力打造计划重点举措,流程信息化助力各种企业管理体系的有机融合。,76,智能化加工设备,智能化机械手,焊接机器人,PDM,ERP,MES/SRM,智能工厂,智能物流,智能物联网,智能大数据,智能制造,自动化立体仓库,AGV智能
44、小车,车联网,RFID,DNC,Andon看板系统,智能控制中心,CRM,备件电子商务,产品数据全视图、全生命周期、全价值链系统平台贯通,物料、设备、产品互联互通,一体化协同供应链网络,提升工厂自动化程度，实现智能化管控,公司新型能力打造计划重点举措,智能制造能力：WM（Wisdom Manufacturing）智能制造全景图,公司新型能力打造计划重点举措,产品智能化能力：全球物联网建设,77,应收账款在线管理优化4组28个业务流程，配套更新制度和规范,公司新型能力打造计划重点举措,销售信用风险管理能力,79,公司新型能力打造计划重点举措,商业模式创新能力：备件电子商务,业务模式,关注点：备件商城的数据需要与ERP、MES和CRM的核心信息系统进行集成。,下单,反馈,80,建立徐工特色的“全产业链闭合交易数据云”，以徐工财务公司的内部系统平台为基础，采集徐工供应链上游供应商与下游徐工集团核心企业的交易数据，对数据进行分析和评价的全新的融资模式，这将为集团打造新的价值增长点。,公司新型能力打造计划重点举措,商业模式创新能力：供应链金融应用,THANKS,
