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1、国际供应商管理师认证训练教程,供应商管理师从优秀到卓越的进程,Page.2,导师简介,吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。,吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企
2、业予以培训与咨询。,吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。,Page.3,课前思考与探讨,在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最
3、后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情.质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？,Page.4,课程体系与逻辑框架
4、,国际供应商质量管理师职业认证训练课程,思路决定行为模块一：供应商智慧质量策略与执行模块五：目标管理与绩效评价情景案例分析与感悟 in here,第一次把事情做对模块二：供应商现场质量运营实操技术模块三：供应商现场稽核技术与技巧情景案例分析与感悟 here,营收不等于利润模块四：供应商提案改善与问题处理技巧模块六：组织结构与人才复制技术情景案例分析与感悟,模块五：目标管理与绩效评价,Page.6,供应链管理的内部与外部整合技术,供应商,采购,生产制造,销售,客户,企业内部,研发,运作,市场,企业外部,供应链成员通过双方资源和竞争优势的整合来实现双赢,Page.7,企业与供应商的关系,Page.
5、8,漏斗效应,优化的供应商,首次尝试的供应商,合格级,优选级,认证级,批准级,批准级未有交易，需考察资质。假设100家合格级开始交易，考察净化质量等淘汰后20家优选级多年考察后优中选优，有限交易35家认证级5年以上，实力雄厚，首选供应商 1家,Page.9,四种供应商关系,合同型,运作型,战略型,业务型,思考：你的供应商应属于哪一种类型,Page.10,Collaborative relationships,Arms length relationships,战略联盟,供货商,传统供应商,认证供应商,伙伴关系,高增值的关系,低增值的关系,很少介入,更多参与,供应商关系发展历程,Page.11,
6、采购功能战术职能，以交易为主部门事务物料需求供应厂商价格第一官僚架构单纯交易关系价格竞争，压迫降价,货源寻找战略职能，以流程为导向公司事务，与企业全部业务过程整合客户需求外部資源，虚拟资源管理利润第一竞争优势互补策略联盟，更紧密的合作关系联合成本管理，双赢策略,传 统,未 來,实施供应商关系管理的转变,Page.12,供应商关系管理流程的4步走,Page.13,关键供应商关系方法,Page.14,应该对机会进行优先排序来确保有限的资源能被恰当地进行分配。一次只能追求有限数量的改善机会，从位于右上角那些（成本节约性高，执行缓和度高）的机会开始,确定和优先排列改善机会,Page.15,机会决策技术
7、,Page.16,供应商持续的反馈系统,Page.17,策略管理,交易管理,采购订单,交货进度安排,检验入库,应付账款,开票结算,认证管理,识别,料件认证,资质认证,料件试用,试用评审,试用申请,需求沟通,潜在供应商,供应商调查,供应商考察,供应商评审,确定评估方案,绩效管理,评价标准,评价方案,评价得分计算,评价报告,供应商履约情况监督,付款政策,价格政策,协同管理,信用政策,新材料开发政策,配额政策,供应商管理制度,供应商管理团队,关系协同,业务协同,消息协同,评定分级,战略管理,采购战略 质量管理体系,根据公司的经营战略，制订采购战略，建立全面质量管理体系,通过供应商认证流程和材料认证流
8、程，控制供应商准入风险,采购政策在交易过程落实，控制交易过程中可能发生的风险。,供应商关系管理的战略蓝图,Page.18,QBR:Review overall quality performance from supplierImprovement plans from each supplier are required,and Plan should include:Pareto Chart,Gap analysis,Validation,Time to closure S-JQE participate in QBR Reviews.,QDCST Scorecard,Page.19,商业
9、季度评审程序,Page.20,商业季度评审程序,Page.21,供应商绩效考评技术,Page.22,在已经认可的、现有供应商中进行的表现考评 目的是了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应 商奖励、供应商优化提供依据 考评的对象至少伙伴型、优先型和重点商业型供应商 通常每月进行一次，对于重点供应商，考评的结果该及 时告诉他们、并督促他们加以改进，而对其它供应商，考 评结果可视情况只作为参考、而不必报告给供应商,供应商绩效考评技术,Page.23,供应商绩效考评细则(例),总分100分，其中质量35分，交货率25分，价格20分，支持20分。,Page.24,A等厂商为优秀厂商，予以付款、订单、
10、检验之优惠奖励。B等厂商为良好厂商，由采购部提请厂商改善不足。C等厂商为合格厂商，由品管、采购等部门予以必要之辅导。D等厂商为辅导厂商，由品管、采购等部门予以辅导，三个月内未能达到C等以上予以淘汰。E等厂商为不合格厂商，予以淘汰。被淘汰厂商如欲再向本公供货，需再经过供应商调查评估。,供应商绩效考评细则(例),Page.25,供应商的业绩评定与动态管理(例),Page.26,订单激励账期激励新产品优先激励参与研发激励荣誉激励,对优秀之供应商有下列奖励方式：A等供应商，可优先取得交易机会。A等供应商，可优先支付货款或缩短票期。A等供应商，可获得品质免检或放宽检验。对价格合理化及提案改善，品质管理、生技改善推行成果显著者，另行奖励。A、B、C等供应商，可参加本公司举办之各项训练与研习活动。A等供应商，年终可获公司“优秀供应商”奖励。,供应商绩效的杠杆原理,Page.27,案例：供应商大会的现场,Page.28,案例：供应商大会的现场,Page.29,小组研讨：年度战略型/常规型大会安排行程,对于安排年度战略型/常规型大会的行程，你有何想法？小组研讨，请用10分钟列出大会的行程 小组委派一人上台分享,模块六：组织结构设计与人才复制技术,Page.31,案例：新任质量主管的困境,Page.32,策略架构图,
