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1、现场管理与成本控制,主讲：易剑波,挑战与机遇,在我们今天的商业世界，职场是不断变化的，以下四大因素促成了这些变化：信息时代的到来不断涌现的新技术让人们期待更高的生产率和更迅捷的回应随时随地可以获得和传送的数据导致信息的超载更激烈的竞争商务革新和进步跨国企业的合并创业精神,更高的客户要求客户有了更多的选择客户对价格、质量和服务都有要求通过英特网，消息传播更迅速不稳定的劳动力员工对企业的忠诚有所下降劳动力种类的多样化需求多样性劳动力呈结构型短缺,你看到了多少方格,现场管理者,现场管理者是指在现场里，直接管辖2060人左右生产线的作业员及负责其生产结果的人。现场管理者必须和员工一起并通过员工去工作，
2、从而在预算内最佳地按时完成任务。,个人影响力：让人们自愿地去做某事职位影响力：让人们不得不做某事,影响现场管理者的环境因素,内在环境,其他部门,公司文化,公司标准,其他同事,公司结构,企业目标,企业政策,程序,单位目标,公司计划,政策,程序,运作标准,管理各阶层的功能比重,计划,组织,人事,领导及激励,控制,现场管理者的职责,现场管理者的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理。,人员,材料,机器,方法,检测,质量,成本,交期,在日产公司，规定现场管理人员的职责如下：准备作业标准。训练员工，并确保作业员遵照工作。改善标准以改进现状。注意异常现象，并立即加以处置。创造一个良好的工作环境。,现场管
3、理者所需的技巧,技术 现场管理人员在必要时要对员工提出技术援助，所以我们要掌握方法、程序和技巧去执行工作。概念 需要具备一定的概念能力，将自己的部门融入企业的大方向之中。人事 能够了解员工、与员工沟通并与员工共同工作的能力。,现场管理者的职务描述,要成为一名成功的管理者，你需要了解你的职务描述和你成功的评判标准。“千里之行，始于足下”。你一定想走向正确的方向，所有杰出的表现开始于：对于工作职责和轻重缓急的清醒预期明确的绩效目标,阅读下面的职务描述范例，在和你的职务有关的选项框内划“”。确保该部门或工作领域按质、按时地实现它的目标。培训、激励员工按质、按时地完成工作任务。与员工和其他各个层面的人
4、定期进行有效的沟通。创造一个积极的工作环境以鼓舞士气、保证工作质量和较高的生产率。遵循并执行公司的人力资源政策和有关的安全规定。在工作的领域或部门内部以及同其他部门之间建立团队合作精神。确保员工拥有完成工作所需的设备和工具。详尽、按时地完成所有必须的日常文案工作和书面报告。保持良好的工作氛围，使员工能更好地分享彼此的见解以促进他们的持续发展。完成与该职位有关的所有职责。,管理思想,自从20世纪早期以来，管理的思想与实践发生了许多改变和进步，下图概括了这一发展。,管理科学 X理论 Y理论 当前的观点,对管理者至关重要的两个问题：员工们需要什么来获得成功?(人的因素)企业需要什么来取得成效?(生产
5、力的因素),几年前，我在一名“铁腕”主管手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连上班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，她就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人。我碰到的最差的主管是个小心眼、毫无远见、凡事求稳的人。他从来不会尝试任何新的东西，因而显得无所不知。如果情况不妙，他从来不会站出来为你说话。一天，我正在工作，后背和左半边却开始痛起来。我去找人帮忙，他们把我送到医务室，医生说我神经疲倦。当我告诉我的主管这件事时，他只说了一句话：“我想你现在什么也干不了了，是吗?”我的一个主管在做新项目时从来没有给我任何指导，为了取得进展，我费力地工作。随着时间的推移，我
6、投入很长的工作时间以完成任务，甚至在一个星期六工作了20个小时。而我的主管却要求我在星期天加班，对于这些额外的工作时间也没有丝毫的酬劳或支持。我没有答应他，他因此对我很不满。上述案例中，通过他人工作时，表现糟糕的主管们都做了什么?你认为这些主管对其员工的绩效有何影响?你能从上述案例中学到或重新学到些什么?,生产成本,所谓成本是针对一定的产品而言的，它是企业在一定时期内，为生产一定产品而发生的生产费用，生产费用就形成产品成本。,生产费用,间接费用,直接费用,期间费用,直接工资直接材料其他直接费用,间接工资间接材料其他间接费用,财务费用管理费用销售费用进货费用,直接计入产品成本,通过配比计入产品成
7、本,不计入产品成本，直接计入当期损益,成本与费用之关系,成本控制,成本控制是指在成本形成过程中，按照计划阶段所制定的标准，对成本形成过程中耗费的各项生产费用进行指导、限制和监督，对于出现的偏离标准的差错及时采取措施予以纠正，使实际成本的各项费用支出或劳动耗费，被限制在规定标准范围之内，以保证达到企业降低成本的目标。,事前成本控制,事中成本控制,事后成本控制,成本预测、决策及计划,对产品成本的形成和费用的发生进行严格的控制,成本考核分析与评价,广义的成本控制,狭义的成本控制,成本控制程序,确定标准依据标准监督过程，及时发现差异采取措施，纠正偏差,改进,处置,标准化,查核,执行,A,S,C,D,现
8、场是什么,现场是指实际发生行动的场地。企业中能满足顾客的附加价值活动，就是发生在现场里。在我们的课程里，现场指的是制造产品的地方。,现场与管理,在现场里，生产顾客满意的产品，才能使公司生存和兴旺发达。,顾客的期 望,顾客的满 意,现场,管理阶层的支援,改善与管理,维持,改善,创新,高层管理,中阶管理,现场管理,作业人员,工作程序,预备程序 主要安排执行工作时所需要的资源，包括人、机、料等。所有需要的资源应事先安排妥当，避免在工作进行时出现短缺。实行程序 最基本的内容是估计订单数量或工作量，计划及安排工作，定出先后次序，按各人及机器的能力分配工作。完成程序 工作完成后，必须处理剩余物资，将机器重
9、新调整，再度分配人手到各个工序。,现场在总成本中降低的角色,如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。,一、改进质量在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。,5M1E,人Man,机Machine,料Material,法Method,测Measure,环境Environment,特性要因图,特性,机械 作业人员 作业方法,材料 测定,（要因）,（背骨）,（大骨）,责任心不强
10、,炉温未控制好升温慢,台车真空度不够,真空泵漏油,控制阀体内脏,悬挂链运行速度快,通电电压偏小,主绕组未通电,湿度大,油污多,快速接头密封性不好,炉温偏低,快速接头拨过早,人,法,机,环,通电插头与端子接触不良,整机含水量高,早会,源起日本公司在日常管理活动中所应用的一种方式。由现场管理人员与其线上的作业员，共同在现场解决降低不合格品的日常活动。现场的早会，是每一天早上所做的第一件事，就是将他们所做的不合格品陈列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。是由管理人员及作业员担任主导的角色，承诺不将相同的问题再带到明天去。,现场里没有人愿意生产出不合格品；然而，不合格品却
11、持续不断地产生，其原因很多，主要包括下列各项：突发的设备故障设备受到强制劣化而超越规格允许界限未能遵守标准材料及零件不符合规格未能做好5S的维持不小心及疏忽的错误,不合格品的三大区别类别,二、改进生产力以降低成本当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。,“一个流”生产,是指将作业场地、人员、设备合理配置,使产品在生产时,每个工序最多只有一个在制品或成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业
12、。为了实现“一个流”生产,必须将设备的布置进行调整,不是按类型,而是根据加工工件的工序进行布置,形成衔接的生产线。,设备由水平布置向垂直布置转化,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,A,A,A,A,A,B,B,B,B,B,C,C,C,C,C,a)水平布置 b)垂直布置,“一个流”生产之作业区布置,主流水线,在制品,在制品,子流水线,主流水线,子流水线,a)传统方式 b)一个流方式,“一个流”生产的8大要点,单件流动避免以批量为单位进行加工应逐个完成部件在相关工序上的加工,按加工工序排列设备放弃按类型的设备布局,按工序排列设备避免“孤岛”设备,尽可能使设备的布置流水线化按节拍进行生产生产并不
13、是越快越好过快会导致“库存的浪费”按客户的需求,适时、适量、适物必须按事先计算的节拍进行生产在制品就像河中的小船,没有阻碍地、非常平稳地顺水流动,站立式走动作业培养多能工培养多能工,即一人能操作多台设备(或多个工序),才能按生产量的变化随时进行人员调整使用小型、便宜的设备大型设备对流水线化是致命的高速的通用设备也是不合适的在不影响生产的前提下,越便宜越好,“U”型布置按加工顺序排列设备直线布置会存在“步行的浪费”按“U”型或“O”型排列,Input output,人与设备要分离,作业标准化进行作业标准化定期检查,三、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产
14、。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。,库存掩盖问题,船,湖水,库存,库存水平A,库存水平B,岩石,不确定的需求,不准确的预测,不可靠的供应商,质量问题,其他瓶颈,四、缩短生产线生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，回导致质量的问题。管理部门应当鼓励工程师们，去设计更好的生产线布置去设计更短的装配线，雇用少之又少的员工。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好，应当是任何一位管理人员不可或缺的工作。,平衡生产线是
15、对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。,作业时间秒,工序,1,2,3,4,5,21,17,29,25,20,改善前,作业时间秒,工序,1,2,3,4,5,21,21,25,20,改善后,25,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,人数,人数,生产线平衡的计算,生产线的平衡率计算公式,平衡率=,各工序时间总和,人数周期时间,100,上例的平衡率=112/295100=77.2%,生产线的平衡损失率的计算公式平衡损失率=1平衡率上例的平衡损失率=177.2%=22.8%,生产线平衡的改善方法首先应考虑对瓶颈工
16、序进行作业改善；将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；合并相关工序，重新排布生产工序；分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去。,五、减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。,设备的七大损失故障损失准备、调整损失调换刀（模）具损失加速损失检查停机损失速度下降损失废品、修整损失,设备的七大损失与设备综合效率的关系,负载时间,1.故障,2.准备调整,3.调换刀(模)具,4.加速,5.空转检查
17、停机,6.速度下降,7.报废、修整,工作或开动时间,停止损失,净工作开动时间,速度损失,价值工作时间,废次品损失,时间工作效率=,负荷时间停止时间,负荷时间,100%,(例)时间工作效率=46060/460100%87%,性能工作效率=,理论加工时间加工数量,100%,工作时间,(例)性能工作效率=0.5400/400100%=50%,合格品率=,加工数量报废数量,加工数量,100%,(例)合格品率=4008/400100%=98%,设备综合效率=时间工作效率性能工作效率合格品率100%=0.870.500.9810042.6%,设备 7大故障 设备综合效率的计算方法,设备慢性故障损失的背景,
18、慢性损失,知道慢性损失的发生,不知道慢性损失的发生,1.采取措施对策,2.未采取措施对策,3.未采取措施对策,结果：不见好转还未见好转征兆,灰心丧气,没采取根本性措施，只是就事论事地应付一下了事（临时性措施好转）,对损失程度掌握不够，对损失还未意识、对损失之严重性尚未重视,不知道产生损失，未予注意。常常发生停机检查、速度损失、修整损失、加速损失等。,减少慢性损失的改善方法彻底解析现象 在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象，也未对现象进行剖析，因此，常常忽视了现象的发生形态、发生部位、发生时间等差异。应彻底地修正管理上应具备的各种要素使缺陷表面化 各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未
19、将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷。,发现缺陷的方法应具备的基本条件 绝对必要条件 如不满足这些条件，设备就不能运转。充分条件 虽然不具备这些条件设备也能运转，但常常会引起故障和废品。认真对付微小缺陷彻底复原,六、减少空间一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。通过“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。,管理者应具备的心态与认知,管理者应具备的心态与认知,管理者应有的
20、基本心态,1、达成的意愿2、打破现状3、理念使命感4、效率意识5、原理原则6、科学的方法7、健全的判断,意识性的管理,=,经常放在意识前面，加以显现化，在管理上全面采取日日新、又日新的行为。,问题意识与创造力,管理者是业务改善、改革的核心人物“淤水腐臭”任何改善、改革均需创造力创造力是经后天培养与发展的依靠天才从事个人创造的时代已经过去，现在是团体创造的时代。而团队的创造力，只有在自由精神活动进行的职场才能发挥。,管理者负有，保持问题意识，发挥创造力，解决组织、职场的问题，从事业务的改善、改革的重要职责。,问题的定义,问题是指脱离基准，指预定状态与实际状态的差异，也就是，目标与现状的差异，指非
21、期待的状况、状态，而必须解决的事项。,认为有疑问的事感到困惑的事引起争执的事有异常事态的事脱离常态的事不知达成方法时意见分歧的事相互争执的事漫无条理的事照现状，无法达成目标的事,对现在及未来的危机缺乏整合的事不适应的事不舒适的事不适当的事感到不安的事不和谐的事不充分的事欠缺缺乏、不足的事目标不明确的事目标未达成的事,问题意识的定义,对解决问题的当事人意识对组织、职场问题的感受性想弥补现状与应有状态之间差距的意愿向改革挑战的意愿，打破现状、达成目标的使命感达成目标的强烈意愿,对组织危机、威胁、机会的感受性及对采取对应措施的当事人意识。,问题及其种类,救火类问题例：出现不良品。有人受伤。发现类问题
22、例：改善这类问题，成本可以更低，效率会更高。预测类问题例：三年后的经营应如何？维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）。,问题发现表,单位：姓名：,现场管理的金科玉律,亲赴现场检查现物当场采取暂行处置措施发掘真正原因并将之排除标准化以防止再发生,检查现物,现物，是指有形的实体东西。一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借在现场详细检视现物，重复地问：“为什么？”并且只须用一般常识和低成本的方式，而用不着那些高深的科技。假如生产出一个不合格品，简单地握在你的手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因。,当场采取暂行处置措施,有问题，出故障，采
23、取暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到问题的真正原因。这就是为何你必须去查核实物，持续问“为什么？”直到找出问题的真正原因。,找出真正原因,发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。,标准化以防止再发生,现场管理人员的任务就是实现QCD。不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。不论何时，问题发生了，管理人员就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化执行查核处置”的循环。,不能主动制订工作程序标准化的管理人员，就是对现场管理失职了！,作业标准,每当现场有事情出差错时，例
24、如：产品遭到退货或顾客不满意，管理阶层应当找出问题的根源，采取行动予以补救，并且改变工作的程序以解决问题。工作场所若已具备了标准，工人亦按照这些标准行事，而且没有异常发生，此过程便是在掌握之中。标准化与每个人的工作密不可分。标准是质量保证的最好方法，也是工作上最节省成本的方法。,标准的主要特征,代表最好、最容易与最安全的工作方法提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法提供了一个衡量绩效的方法表现出因果之间的关系提供维持及改善的基础作为目标及训练目的建立成为稽查的基础防止错误再发生及变异最小化的方法,良好的现场环境维持的5个步骤,整理（Seiri）将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理
25、掉。整顿（Seiton）将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。清扫（Seiso）保持机器及工作环境的干净。清洁（Seiketsu）延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述三个步骤。教养（Shitsuke）以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。,5S作战,Sort（分类）区分出不需要之物，并且消除之。Straighten（定位）将需要的东西排列有序，以利容易取用。Scrub（刷洗）清洁每件事工具及工作场所排除污渍、污点、碎片，以及根除脏污的来源。Systematize（制度化）使清扫及检查例行化。Standardize（标准化）将上述4个步骤标准化，以促使永无止境的活动及改善
26、继续下去。,5C作战,Clear out（清除）决定何者为需要及不需要，并将后者处理掉。Configure（安置）提供一个方便、安全有秩序的地方，供所需之物使用，并且保存在那儿。Clean&Check（清洁及检查）在清扫时，检查及重新定位好工作的区域Conform（遵守）设定标准、训练及维持。Custom&Practice（习惯及实践）养成例行维持的习惯，及追求更进一步的改善。,消除浪费,工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品为止，在每一个流程，将价值加入产品内，然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。这
27、些无附加价值的动作就是浪费。,制造过多的浪费,没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品；让作业员有生产伸缩的充分空间；让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益；因为有不合格品而想提高直行率；因为有多余的产能，所以允许机器生产多于所需之量；因为引进了昂贵的机器设备为折旧费的分摊，而提高嫁动率，生产过多的产品。,存货的浪费,成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及实施。多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐化。,不合格品重修的浪费,不合格品干扰了生产活动，也
28、耗费了昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。,动作的浪费,任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。,加工的浪费,有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的浪费。机器加工行程过长或过分加工、冲床作没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工浪费的例子，这都可以避免的。用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的浪费。通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。在许多实例中，加工浪费也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工浪费的另一个例子。,等待的浪费,作业员的双手停滞不动时，就是等待的浪费发生的时候。生产线不平
29、衡、缺料、机器故障，使得作业员停滞，或者机器在进行附加价值的加工时，而作业员在旁监视，这些都是等待的浪费。这类的浪费很容易看得出来。较难以发现的，是当机器在加工或装配工作时等待的浪费。,搬运的浪费,在现场，可看到各种不同的搬运。搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运浪费，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。,时间的浪费,日常中，可以看到的另一种浪费，就是浪费时间。时间的利用不当会造成停滞。材料、产品、信息及文件放置在一个地方是不会有附加价值的。
30、在生产线上，暂时停滞的浪费，以库存的形式表现出来。,消除浪费的改善途径,一、不规律化不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了不规律化。寻找这种不规律化，成为从事现场改善时，开始时的一个容易方法。,二、劳累的工作作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下。当我们看到作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改善。当我们听到机器中传来一声尖锐的声音，必须承认发生了紧张的现象，意即发生了异常。,现场目视管理,现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。前
31、者意谓着生产顺利，后者表示出了问题。,让问题看得出来,现场问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。当生产线一旦停止，每一个人都能意识到发生了问题，然后会追求确保此生产线，不会再因相同的原因停止下来。,接触事实,目视管理，就是要使作业人员和现场管理人员能当场直接地接触到现场的事实。目视管理是一种很可行的方法，用以判断每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当目视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。,目视管理的5M,一、人员方面员工的士气如何
32、？考勤你如何知道作业员的技能？公布栏你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？标准化,二、机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？,三、材料方面你如何知道物料的流动是否顺畅？管理看板物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。颜色管理,D,D,D,D,D,D,A,A,C,A,B,C,D,缺货危险线,生产开始线,零件组名,有卡片-无现物无卡片-有现物,A,A,A,D,D,四、方法
33、现场管理人员如何知道作业员的工作方式是否正确？作业标准书标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。,五、测量你如何检查流程是否正常运转？标示出正常的作业范围你如何知道改善是否完成，以及是否达成目标？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。,目视管理的5S,整理区分整顿秩序清扫找出污染源清洁制度素养标准,公布标准,将作业标准张贴在工作站的正前方，就是目视管理。这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得
34、以判定工作是否依据标准在进行。每日的生产目标也应当要目视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。此项信息能给现场管理人员预警，以采取必要的对策，达成目标。,现场所有的墙壁，可以转变为目视管理的工具。下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人都知道QCD的现状：质量的信息每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。成本的信息生产能力数值、趋势图及目标。工时交期的信息每日生产图表机器故障数值、趋势图及目标设备综合效率提案建议件数质量圈活动,研发设计成本控制,只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问
35、题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。,研发目标成本,目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，
36、同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。,研发设计的三大误区,过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。,研发成本控制的原则,以目标成本作为衡量的原则。剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。从全方位来考虑成本的下降与控制。,降低研发成本的四大措施,价值工程分析。工程再造。加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。减少设计交付生产前需被修改的次数。,采购成本控制,零售商,计算机,消
37、费电子产品,汽车,制药,服务业,典型结构,60 85,60 80,50 70,25 50,60 80,10 40,50,12,3,18,12,5,管理,服务,资本支出,备件,贸易项目,生产部件,采购的商品和服务占商品销售成本的百分比,总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的广泛作用上升为全面成本管理的责任。它是你购买商品和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货、运输成本、检验费、修复或调整费用等。,价格,交货,支持,不合格品,易损件,培训,存货成本,延迟,检测,采购成本的目标核定及成本降低,规格数量和时机市场考虑因素供应连续性产品开发,IBM购买商品的总购置成本比较,质量成本,质量
38、成本指的是当生产的产品不是100%合格时，为产品质量而增加到生产当中的全部成本。质量成本一般占销售额的15%20%，包括返工成本、废品成本、重复维修成本、检验成本、实验成本、保修费以及其他与质量有关的成本。一个运行良好的质量管理计划，其正确的质量成本应占销售额的2.5%以下。,质量成本构成,质量成本,运行质量成本,外部质量保证成本,鉴定成本预防成本内部故障成本外部故障成本,保证附加质量费用成本产品验证试验评定成本质量体系认证支付费用成本,不良质量成本分析,一、质量总额成本分析 通过核算质量成本总额，与上期质量成本总额或计划目标值比较，以分析其变化情况，找出变化原因和变化趋势。此项分析可以掌握企
39、业产品质量整体上的情况。,二、质量成本构成分析 通过核算内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本分别占运行质量成本的比率，以及分别计算运行质量成本和外部保证质量成本各占质量成本总额的比率，来分析企业运行质量成本的项目构成是否合理，可以寻求比较合理的质量成本水平。,三、质量成本与企业经济指标比较分析 计算各项质量成本与企业的整体经济指标，如相对于企业销售收入、产值、利润等指标的比率，有利于分析和评价质量管理水平。,四、故障成本分析 由于预防成本、鉴定成本和外部质量保证成本的计划性较强，而故障成本发生的偶然因素较多，所以，故障成本分析是查找产品质量缺陷和管理工作中薄弱环节的主要途径。,不良质量成本(成本类目和成本要素)的分析,50,100,150,200,250,300,100,50,34.6%,61.5%,75%,84.6%,100%,累计百分比(%),质量成本金额(千元),N=260000元,制造车间,工艺部门,设计部门,采购部门,其他部门,部门质量成倍排列图分析,2001 2002 2003,四个季度周期变化的成本趋势分析,外部故障成本/销售收入,
