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1、工作改善,工作改善的目的,未了追求更有效率的生产、更高的产品质量如何改善工作、简化工作，强化企业的兢争力将是工作改善的极终目标,工作改善的目的,在激烈的企业经争之下，企业要生存无非从开源与节流方向位企业造就生路，惟在产品成本、质量与服务各方面皆已达到瓶颈之阶段，节流就成了此刻最佳竞争的利器了。工作改善就可以位企业谋求更顺畅的生产、更节省的成本、更快速的供应，使企业竞争力更加犀利,現 況,理想值,高,低,管 理 水 平,問題解決,改善能力,現況認識,改善意願,現 在,未 來,差 距,基 準,改 善,時 間,問題意識,何谓改善？,改改变,善良善,成为更,改善先从观念改变,改善最大的阻碍不在于技术面
2、，而在于人际面人的想法观念如果不能突破传统过去的习惯、经验的束缚，就无法发现另外一个广阔的天地可供改善。,欲改变成果，必须改变行动欲改变行动，必须改变目标欲改变目标，必须改变观念欲改变观念，必须改变习惯欲改变习惯，必须改变过去欲改变过去，必须改变知识欲改变知识，必须改变欲望欲改变欲望，必须改变成果,工作改善些什么？,1.把不好的变成好的-费时、费力、不 安全的2.改什么-工作流程稳定、生产线平衡3.怎么改-舊方法变新方法4.谁改-经层管理人员带头改5.啥东东可以改-能提升QCDMS 都可以改,工作改善的四阶段法,1.工作分解2.进行自问3.展开新方法4.实施新方法,工作分解的重点,將工作的細目
3、完整的記載下來工作教导之工作分解列出主要步骤、要点工作改善列出每一个详细细目,工作分解,起立走至講台拼積木走至黑板寫下一劃回座坐下,工作分解注意事项,工作分解请在现场执行请现场作业员一并参与增加临场感,工作自問的重点,1.问为什么要这样做2.问目的为什么3.问在什么地方进行最好4.问应该在什么时候做5.问什么人去做最好6.问用什么方法最好,工作自问注意事项,必须谨慎且不能遗漏任何一个细节自问可以发现问题及找到改善的空间,提案改善,鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中所存在的问题，提出创新的意见或新的方法，进而使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。,提案改善,全公司员
4、工在自己工作现场日常所发现的问题，研究对公司有利的改善对策，向公司经营目的，所实施的制度。提案制度的目的鼓励员工对工作多加思考，提高创新与改善的精神。激励员工提出建设性意见，以利公司营运。发掘员工的潜在能力并予提升，使公司有更大的贡献。改善员工士气，消解员工间之不凭与不满。增进管理者与员工间意见的交流，使上意可以下达，下情可以上达。推进参与经营政策，使员工觉得自己受到公司的重视。使员工的提案能有系统的管道处理。,提案改善之目的,（一）提高员工士气（二）促使品质更向上（三）促使成本更降低（四）促使效率更提高（五）促使安全更向上（六）促使环境更改善,何以要推动提案改善,根据心理学家马斯洛的分析，人
5、有五种层次的需求。（一）生理的需求（二）安全的需求（三）社会的需求（四）自尊的需求（五）自我实现的需求企业应针对从业人员各层次的需求采取有效的管理措施，以提高员工的工作满足度，继而使其安于工作，乐于工作，自动自发的奉献其心力，为企业创造出更有效率的经营成果，提案改善是最有效率的措施之一。,展开新方法的重点,1.刪除2.合併3.重組4.簡化,展开新方法的重点,1.刪除-WHY2.合併-WHERE WHEN WHO3.重組-WHERE WHEN WHO4.簡化-WHAT METHOD,查 检 表,一、何谓查检表 在品管圈改善活动，为了便于收集 数据与解析判断，而 设计的一种表 格，称为查检表。二、
6、查检表设计步骤2-1 决定收集数据的项目与数据项目：问题点的原因或特性数据：衡量问题点好或坏的 程度大小,2-2 决定记录格式层别：4M（人员、机器、原料、方法）+1E（环境）时间（早、中、晚班）地区（A、B厂）2-3 决定记录方式划记：/、正符号：数字：阿拉伯数字,三、查检表,不良查检表,(1)查检期间：(2)查检频率：(3)查检方式：(4)记录方式：(5)判定方法：(6)记 录 人：,四、查检表收集数据要点4-1 利用层别4-2 迅速记录数字4-3 明确履历4-4 以符号或数字记录4-5 以46项为原则4-6 必要时修正,库存查检表单位：万元 查检期间：3月份,错帐查检表 收 集 人：XX
7、X 收集周期：每周周末 收集期间：11/1812/21 收集方式：全检,层 别 法,一、何谓层别法？就某角度针对调查事象分类（分层），并收集各类资料（数据）以为相互比较。二、为何要用层别法？2-1 要迅速有效解决问题，在整个过程中 皆需透过比较方式；而要比较一定要 层别。2-2 以QC历程而言,发 现 问 题,明 确 问 题,原 因 分 析,提出对策与实施,效 果 确 认,标准化与检讨,问题显在化 比较 层别,缩小问题范围 比较 层别,掌握重要要因 比较 层别,对策评价 比较 层别,改善前、中、后比较 层别,透过比较改进本期缺点与订定未来方向,2-3 以科学思考原则而言 观察、假设、证明、结论
8、皆需层别比较。,层别,三、层别角度 3-1 人组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称。3-2 原材料批别、供应厂家别、产地 别、成份、等级、零件别。3-3 机械与工具机号、型式、速度、位置、新旧、治具。3-4 作业条件压力、温度、速度、回 转速、湿度、气温、顺序、作业方法,3-5 测定与检查测定者、检查员、检 查方法、量测仪器。3-6 产品批、品种、新旧制品。3-7 不良与错误状况不良项目别、错 误项目别、发生位置别、发生地点 别、发生工程别。3-8 时间时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、改善前后别、正常与加班别。,四、应注意事项：层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。
9、层别分类需符合周延互斥原则。层别时勿将两个以上角度混杂分类。儘量将层别观念溶进其它手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管 制图等。层别后应进行比较（或检定）各作业条件是 否有差异。,柏 拉 图一、柏拉图的意义 将一定期间所收集的不良数、缺点数等数据，依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现大小（大小）顺序排列的图形。,不良率,100%70%,A C B D,一、柏拉图由来 经济学家Pareto分析国民所得 品管大师Juran应用到品管上 品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活動二、特征 以数据为依据分析问题点 掌握全体不良情形 掌握重要不良项目（改善的重点）三、作法(1)决
10、定数据的分类项目 依查检表之不良项目（结果、原因项目）(2)决定期间，收集数据,(3)按各类项目作统计表 各项不良数 不良率%=总检查数 100%各项不良数 影响度%=总不良数 100%各项缺点数 百单位缺点数=总检查数 100%各项缺点数 影响度%=总缺点数 100%按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度）其它项排在最后,(4)图表纸上记入横轴（项目）、纵轴（品质、特性、分度）(5)按数据大小划柏拉图(6)累计数以折线记入右端划上纵轴，折线终点为 100%0100%分成10等分，把%的 分度记上(7)记入收集期间、总检查数、记录者,五、注意事项(1)横轴依项目别大小顺序排列，其它 项
11、排最后。(2)横轴距离相同。(3)纵轴是品质特性，如不良率（数）、缺点数。(4)最高尺度包含总数。(5)适用于计数值。,不良统计表 收集期间：7/87/30 总检查数：438,不良柏拉图,%302520151050,不良率,累计影响度,100%84.9%,A B C D E,其它,柏拉图分析库存商品统计表(74年3月),1700160015001400130012001100300200100,存货金额（万元）,累计影响度(%),100.097.089.480.167.1,呆滞废品,1132.6万元,219.2万元,156.1万元,128.9万元,50.3万元,通用配件,市场预估错误,未动用货
12、品久存二年以上,经常性使用货品,柏拉图分析错帐统计表数据收集期间：11/1912/21总检查数：518,错帐率%,累计影响度%,100 81.8,记错金额,32.521.510.50,来稿错误,入错户,1.16,0.58,0.38,BREAK TIME,特 性 要 因 图,一、何谓特性要因图 以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影 响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨 图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此 图应用在品管圈活动，亦称石川图。二、特性要因图的划法 2-1 确定问题特性（加上为何）,为何污点多,主 干,2-2 列出（4M+1E）大要因,为何污点多,材 料,机 器,人 员
13、,其 他,环 境,方 法,5M1E.,2-3 脑力激荡法分析中、小要因,为何污点多,材 料,机 器,人 员,其 他,环 境,方 法,中要因,小要因,三、特性要因图的功能 3-1 现场发生问题时探讨原因的方法 3-2 现场在职教育训练 3-3 现场操作标准订定的参考 3-4 现场全员参与讨论与共识 3-5 表现现场技术水准的一种方法四、脑力激荡法(BRAIN STORMING METHOD)4-1 意义：全员集思广义，充分发挥脑力资源 4-2 方法：(A)全员发言(B)不批评(C)意见愈多愈好(D)搭便车,腦力激盪術.,特 性 要 因 图,为何错帐率高,人 为,传 票,设 备,方 法,规格不一,
14、大小厚薄不同,帐号户名分列左右,张冠李戴,借贷不平,重复,算盘错误,传票遗失,积压,风吹,大小写不符,文字不清,押章疏忽,传票帐号户名不符,抽错帐卡,资料重复,资料遗失,闪灯,未保养,老旧,(例1),记错金额,入错帐,建档,漏记账,来稿错误,为何库存周转率偏低,人 员,存 货,其 他,购 货,储存期间难以确定,料帐不正确,交货品不良,销未售达不目力标,缺乏改善意念,缺计划,喜欢请购新产品,过早请购,一次请购存量太多,商不品知已领进用库,(例2),储位不当,墨守成规,协调沟通不够积极,购数货未数尽与配需合用,订流购于审形查式,市场预估错误,经常性使用商品存量部分偏高,通用配件储存过多,呆滞废品经
15、常产生,久存二年以上未动用太多,对 策 的 提 出一、柏拉图分析（重要要因掌握）及特性要因分析 重点改善-事半功倍的效果,A2,A1,A,B,A B C D E,改善概念,改善.,二、改善对策实施计划表 改善对策实施计划表对策评价：A本身能力能够实施 B自己努力外，尚须别单位协助 C自己没有办法，须别单位协助,效果确认推移图,一、何谓推移图(1)推移图就是数据的变动，以点与折线连起来的图。(2)功能：推移图作为视查数据、时间变化的一种好方法。影响数据要因如能区分层别就可以了解其影响度。,改善中,对策1,对策2P1=,改善后,改善前,不 良 率,时间,P2=,P0=,对策3,二、推移图作法(1)
16、决定期间与数据(2)计算不良率或每单位缺点数(3)方格纸上划上纵轴与横轴，纵轴记入特性，记 入时间(4)依数据打点，点与点之间折线连接(5)计算各期间之总平均不良率 总不良数 总不良率 P=总检查数 总天数(6)再依层别要因划层别推移图（时间别、班别、人 员别、原材料别、机械别、不良项目别）。,三、效果确认及推移图使用注意事项,(1)异常值处理方式（注明原因、不列入计算）(2)分段实施分别确认各对策之效果。(3)效果有副作用时必须同时比较利弊得失。(4)实施中要注意效果，严重不良发生时应立即 停止对策实施。(5)效果确认时间之划分 改善前对策开始实施前 改善中改善对策实施至对策标准化前 改善后
17、有效对策实施标准化以后,161412108642,库存周转率,改善前X0=9.62,改善中X1=13.70,改善后X2=16.20,库存周转率推移图,错帐总推移图,32.521.51,错帐率（%）,改善前P0=2.12,改善中P1=1.75,改善后P2=1.35,BREAK TIME,改善对策思考之原则 应用愚巧法 愚巧法的意义：为使再愚钝的人来操作或作业中稍 有不注 意，也不会发生错误，而考究出来的一种 方法。愚巧法要点 用形状、味道、颜色、声音等官能直觉 用治具、辅助工具、限度样本 作业顺序排列 举例说明 电器的保险丝 瓦斯的臭气 高速公路、铁路平交道之凹凸路面 CIVIC车门声响,愚巧法
18、,改善實例.,应用5W1H法 WHAT：目的何在 WHEN：天时 WHERE：地利 WHO：人和 HOW：何种方法 WHY：为何必要应用脑力激荡法集体创思、突破现状改善的4要点E、C、R、S检讨4M人、机器、材料、方法应用三多原则勉强、余欠、浪费,腦力激盪術.,提出改善对策之具体方法(A)条文式（避免用加强，随时）(B)数据化（大小、长度、厚度、直径、温 度、压 力、速度）(C)图标、图面表示(D)符合实际工作现场情形改善对策之检讨(A)经济性(B)安全性(C)品质上(D)管理上(E)自主性,改善对策之实施(A)计划取得上司的认可(B)实施期间继续收集数据(C)实施期间未获期待效果，要因再分析、再对策(D)有效对策提案,展开新方法的步骤,1.删除不必要的细目2.尽量将细目予以合并3.将改善后的细目重新检视顺序4.简化必要的项目5.多听听他人的意见6.将新发法的细目记下,展开新方法的优点,1.删除不必要的细目-节省劳力财力及 机械上的损耗2.尽量将细目予以合并节省工作的处 理手续3.将改善后的细目重新检视顺序将不 能合并的细目重组成更好的顺序4.简化必要的项目让工作更容易更方 便,实施新方法的重点,1.让上司了解新方法2.让属下了解新方法3.知会各部门主管4.应用到下次改善5.应承认别人的贡献,
