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1、第六章管理协调中的哲学问题,主讲人：袁 娴,目录,第一节 协调在管理中的含义和类型第二节 管理协调的基本原则第三节 协调的手段补充：组织沟通,第一节 协调在管理中的含义和类型,一、协调的含义动词：表达一种动态的过程名词：表达这种动态过程所要达到的目标现代汉语词典：“配合得适当”企业管理的角度：协调就是通过建立相互的制度契约、道德契约、心理契约以达到各种关系特别是人际关系的和谐，进而为组织目标而努力的一个动态博弈过程。,协调的提出，有三个方面的客观依据：管理主体和管理客体有共同的目标。有一个或几个组织的存在。相互间有冲突或误解的可能。协调追求的是求同存异的和谐。要求建立共同奋斗的心理基础，但又不
2、可能做到完全一致，由于矛盾具有特殊性，每个人都有自己的个性，所以协调只能是求同存异。,协调VS调和,协调涵盖物物关系、人物关系、人际关系介入了纷争，是组织的一份子,调和某种意义上是贬义的，意味着没有原则的妥协一般只涵盖人际关系不介入纷争，不是组织成员,相同点：都是对矛盾的一种软化处理。,二、协调的哲学依据,矛盾的同一性唯物辩证法认为，任何事物都存在着矛盾，而任何一个矛盾都具有同时存在不可分割的两种属性，即矛盾的斗争性和矛盾的同一性。矛盾斗争性是指矛盾双方相互对立、相互排斥、相互否定的性质和趋势。矛盾同一性是指矛盾双方在一定条件下互相联结、互相依赖、互相渗透、互相贯通的性质。,正因为矛盾具有同一
3、性，管理过程中的物和物关系、人和物关系、人和人关系不仅有对立的一面，而且有统一的一面，因此，要重视对管理中人和物协调的研究，做到人尽其才，物尽其用，人和物合理结合。由于人是管理的核心，所以尤其要注意发挥在管理过程中，人与人之间相互依赖、相互帮助、相互促进、和谐统一的协调作用。,对人性的认识性善论、性恶论、无善无恶论，各种人性假设道德契约道德是调整人们之间和社会之间的行为规范的总和，是人们追求“善”的结果。整体与局部的关系原理如果处理不好整体与局部的关系，那么整体的作用会小于局部之和，如果处理得好，却可以大于局部之和。,三、协调的类型,制度性协调指通过确立合理的组织机构和职能，制定科学的规章制度
4、，实现组织的协调。沟通性协调指通过控制、激励、情感表达和信息交流达到协调。利益性协调对内要做到员工工资奖金的酬劳一致，落实物质激励措施；对外，在垂直方向包括与上级部门和下级部门各种利益的协调，在水平方向包括企业和用户、协作单位、竞争对手、公众等关系的协调。,四、协调的作用,一个企业内外各种关系的协调状态，体现出领导者的工作水平，一个善于协调的管理者总能使自己的工作顺利进行，形成上级乐于支持、同级乐于配合、下级积极拥护的局面。协调可以促使组织内外各部分相互合作，从而顺利实现组织目标。在变革和创新的过程中，通过协调处理好来自组织的惯性和多方面的阻力，可以通过教育、沟通、让员工参与决策等方式，达到协
5、调的目的。,第二节 管理协调的基本原则（P180）,及时性原则关键性原则激励性原则沟通情况和信息传递原则全局性原则长远性原则原则的坚定性和策略的灵活性,第三节 协调的手段,“儒家方式”，主张“仁”，用温和的方法来消除矛盾，协调关系，表现为渐进式。“法家方式”，主张用强制手段，以法律或上级命令来解决矛盾以达到暂时稳定，表现为突进式。“外儒内法”，综合两种方式。东西方的差异东方：注重道德契约、心理契约，以礼治国西方：制度契约治国，有发达的法律体系和一系列的规章制度。,法律法规政策协调及组织结构调整优化组合的协调方法会议协调及现场协调激励手段的应用感情沟通协调方法道德、舆论、教育、启发等协调方法,具
6、体手段,优化组合的协调方法,注意以下决策原则：经济效益和社会效益、环境效益相结合可能性与现实性相结合定性分析和定量分析相结合领导者和专家相结合局部和全局相结合近期利益和长期利益相结合决策的规范性和灵活性相结合,会议类型,信息交流会议表明态度会议解决问题会议培训会议,16,补充：组织沟通原理,沟通(communication)是信息源透过某种管道把信息（信息、观点、情感、技能等）传送到目的地的过程。,17,申农和韦威的沟通模式,18,沟通的要素,理解是对信息沟通成功与否的检验。如果信息为人理解，沟通就是成功的。反之，信息不能为人理解，沟通就是失败的。亚里斯多德（Aristotle）认为信息沟通包
7、括说话者、词语（要传递的信息）、接受者。沟通至少包括三个方面：（1）传递；（2）交流；（3）分享。,19,沟通的类型,第一，个人内部沟通，指自我对话、自己与自己交流的过程。第二，人际沟通，指发生在两个人或数人之间的信息传递与相互理解过程。第三，群体沟通，指群体成员之间的意义分享和目标整合过程。第四，公共沟通，指利用个人公共关系权力，说服影响公众的过程。第五，大众沟通，指利用大众媒体影响公众的过程。第六，跨文化沟通。,20,沟通在组织中的作用,信息传递准确传递各项决策与计划，并使管理者全面把握人员的情况，提高管理的效能。体现并实现组织成员对管理工作的充分参与，发挥激励员工的作用。缓解组织内任何变
8、革的阻力，有利于组织发展。有助于创建组织内良好的人际关系，增加员工的满意感，具有心理保健作用。满足了员工的归属需要，并及时提供员工身心发展的信息。,21,沟通的渠道和类型,（1）正式沟通正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流。正式沟通可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通三种形式。,1.正式沟通与非正式沟通,22,惠普公司的组织沟通,上对下的沟通：公司新闻发布、部门的回顾、产品介绍、内部新闻信、公司内部的新闻信、技术杂志、录象带杂志、报告栏、管理人员会议。下对上的沟通：工作进展报告（每月）、工作计划、产品介绍计划、职工调查。混合式的沟通：员工会议（每周）、换班前的总结（
9、每天，用以操作员及技术人员）、电子信件、绩效评估。非正式的沟通：天下周知的小道消息、日常的咖啡时间（一天两次）、电子信件。,23,（2）非正式沟通,非正式沟通是在正式沟通渠道之外的信息交流和传递。作用表现在：第一，可以满足职工情感方面的需要。第二，可以弥补正式通道的不足。第三，可以了解职工真正的心理倾向与需要。第四，可以减轻管理者的沟通压力。第五，可以防止管理者滥用正式通道，有效防止正式沟通中的信息“过滤”现象。非正式沟通的缺点主要是信息的真实性和可靠性欠缺，有时甚至歪曲事实。,24,小道消息的特点,（1）小道消息不一定都是不确切的消息。（2）小道消息传递的速度非常快，同时也容易消散。（3）很
10、难追查到信息的来源。（4）新闻性和现实性。,25,2.语言沟通与非语言沟通,（1）语言沟通使用正式语言符号进行的沟通称为语言沟通。语言沟通又分为口头语言与书面语言沟通。（2）非语言沟通借助非正式语言符号进行的沟通称为非语言沟通，包括身体语言沟通（如身体姿势、衣着打扮）、副语言沟通（如声调、哭笑、重音）和物体的操纵等三个方面。,26,信息的传递100%=7%语言+38%语音+55%态势,27,人际距离和空间：非语言沟通的重要表现,美国心理学家爱德华霍尔(Edward Hall,1966)提出四种人际距离带：亲密带(0-0.5米)，如亲子行为、恋人、角斗、护理、抚慰、保镖等。个人距离带（米），其中
11、米是亲密朋友交往的距离带，米是普通朋友交往的距离带。社会带米)，未曾相识或一般相识，公事公办、应酬或初步了解。公共带米)，如庆典、演讲时的主持者与听众、交警与行人。,28,3.单向沟通和双向沟通,各自的优缺点：单向沟通的速度比双向沟通快；双向沟通比单向沟通准确；双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心，知道自己对在哪里，错在哪里。双向沟通中，传达信息的人感到心理压力较大，因为随时会受到信息接受者的批评或挑剔。双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。,29,电子沟通,以由计算机技术与电子通讯技术组合而产生的信息交流技术为基础的沟通称为电子沟通（又称E-沟通）。,30,群体沟通网络,（一）群体正
12、式沟通网络,31,群体正式沟通网络的特点,32,（二）群体非正式沟通网络,单串式，是指通过一连串的人把信息传给最终的接受者。饶舌式，是指消息由一个人主动地传播给其它人，如在小组会上传播小道消息。偶然式，是指按照偶然的机会传播小道信息，由一个人将消息传给某一部分人。这些人又将消息传播给别人。集束式，是把小道消息有选择地告诉自己的亲戚朋友或有关的人。这种模式是传播小道消息最普通的形式。,33,群体非正式沟通网络类型,34,赫尔希对小道新闻的调查,在群体中传播小道新闻往往带来不良的影响。赫尔希曾对6家公司30条小道新闻作过调查，其中只有6条确实，16条全无根据（占一半以上），另有8条的某些根据也有歪
13、曲。他认为改善的办法是使正式沟通渠道畅通，用正式消息去驱除小道新闻。小道消息之所以盛行，正是正式渠道不畅通的结果。,35,跨文化沟通,跨文化人际沟通，是指不同文化背景中的人们之间的信息和情感相互传递的过程。王磊（2001）认为，东西方在人际沟通上的差异在于东方文化注重维护群体和谐的人际沟通环境，西方文化注重创造一个强调坚持个性的人际沟通环境。这主要体现在：（1）东方重礼仪、多委婉，西方重独立、多坦率；（2）东方多自我交流、重心领神会，西方少自我交流、重言谈沟通；（3）东方和谐胜于说服，西方说服重于和谐；（4）开场白和结束形式不同。,36,跨国公司的跨文化沟通管理,拟派海外管理人员的选拔标准（1
14、）国际知识。（2）语言能力。（3）身体素质。（4）良好的修养与广博的见识。（5）适应性。跨文化培训 海外管理人员本土化策略,37,改善管理沟通,许多被调查者认为，自己组织内部存在的主要问题是“沟通”。,38,加拿大皇家路大学领导与训练硕士学位,本教学方案培养学员的主要能力包括：自我认知、团队建设能力、内部和外部沟通技能、问题识别能力、问题分析能力、内外公关能力、变革和影响的管理技能、调研、咨商和沟通技术。在沟通方面，特别强调如下技能：倾听、写作、正式或非正式的口语沟通、领导、督导、演示、与他人合作、组织会议（包括远程会议）、解决冲突。,39,人际冲突,（一）什么是人际冲突人际冲突是指被人们知觉
15、到的一种价值观或目标上的矛盾状态，并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意。传统观点认为，所有的冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，在这里冲突是有害的，是应该避免的。现代观点,40,两种性质不同的冲突,41,（二）人际冲突产生的原因,（1）人格或价值观上的矛盾。（2）职责范围不清或重叠。（3）争夺有限的资源。（4）沟通不畅。（5）任务的相互依赖性，如只有等他人完工后才能进行自己的工作。（6）组织结构的复杂性，如组织的层次越多，越可能发生冲突。,（7）不合理的或不清楚的规章制度。（8）代表不同利益的群体冲突，如参与决策的人越多，冲突的可能越大。（9）追求一致同意
16、，如100%全体通过决策。（10）期望落空，如员工对工作任命、工资、提升的期望落空时易发生冲突。（11）未解决或被压抑的冲突以及角色冲突。（12）组织变动，如机构精简和合并。,42,（三）冲突管理策略,43,冲突处理的两维模式,强制（或竞争）：这是不合作，而且高度武断。也就是说，为了自己的利益，牺牲他人的利益。回避：合作与武断都很低，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。妥协：两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被接受的解决方法。克制（和解）：合作精神很高而武断程度很低，牺牲自己的利益去满足他人的利益。解决问题（开诚合作）：对于自己和他人的利益都给予高度的关注。,44,五种处理冲突的策略的有效性,4
17、5,十种处理人际冲突策略,（1）顺其自然法，即避免面对不同的意见，或是延续调整的时间。（2）粉饰太平法，即强调想法共通之处，而忽略不同的部分。（3）支配法，即运用权势，强迫别人听从命令。（4）订定规则法，即以客观的规则作为处理歧见的基础。（5）和平共存法，即在彼此协议下，维持各存己见的状态。,46,（6）讨价还价法，即以协商、交易的方式消除彼此的冲突。（7）弃子投降法，即放弃自己的想法，完全以对方的意见为意见。（8）全力支持法，即在可容忍的范围内，给予对方最大的支持。（9）携手合作法，即将大家的意见整合在一起。（10）重组群体法，即将该群体解散，重新组织。,47,有效沟通和改善沟通,（一）保证正式沟通渠道通畅（1）在政策、规程、规定、上下级关系等方面与管理或工作任务有关的网络；（2）与解决问题、召开会议和提改革建议等方面有关的创新网络；（3）凡与表扬、奖励、晋升以及其他企业目标和个人目标联系起来的各种工作有关的宠络人才的网络；（4）与公司的出版物、布告栏以及小道消息等有关的信息构成的网络。,48,改进组织沟通的技术,建议和质询制度-建议箱主管人人际沟通训练 雇员调查和调查反馈,49,（二）学会积极倾听,积极倾听的基本要素,50,心理测试,倾听商数测验（顾轩琴，1997）15分钟,
