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1、管理学原理复习,题型,一、单项选择题(共10小题，每小题2分，共20分)二、填空题（每空1分，共10分）三、判断题（每题1分，共10分，正确的打，错误的打）四、简答题(1、2题每题5分，3、4、5题每题8分，共34分)五、案例分析题（15分）六、计算题（11分）,第一章 管理活动与管理理论,一、管理（一）管理的定义管理：特定的组织环境下，管理人员通过行使管理职能，优化配置各种资源，有效达到组织目标的过程。,（二）管理的职能,所有的管理者，都从事基本相同的工作，即共同的4项职能。不管是大型组织还是小型组织，也不论是非盈利性组织还是盈利性组织。4种职能：1、计划职能（planning）2、组织职能
2、(Organizing)3、领导职能(Leading)4、控制职能(Controlling),小结,各项管理职能都有其独特的表现形式。如：计划职能通过计划方案表现出来组织职能通过组织结构和人员配备表现出来领导职能通过领导与员工的关系、员工之间的相互关系表现出来控制职能通过对计划执行情况的信息反馈和纠偏表现出来每一项管理工作一般都从决策和计划开始，经过组织、领导，到控制结束。各项职能同时又相互交叉渗透。,二、管理者,（一）管理者的角色不论在何种组织或哪个层级，管理者们都扮演着相似的角色，但是，其扮演角色的侧重点随所处层级的不同而变化：,人际角色代表人领导者联络者,信息角色监督者传播者发言人,决策
3、角色企业家冲突管理者资源分配者谈判者,（二）管理者应具备的技能,1、技术技能2、人际技能成功地与别人打交道的能力。3、概念技能能够总揽全局、判断出重要因素并了解它们之间的关系，以及正确行使各项管理职能的能力。,三、管理理论,（一）古典管理理论,19世纪末二十世纪初，大型企业纷纷出现并迅速发展，开始形成系统的管理理论，这一阶段形成的管理理论称为“古典管理理论”。,侧重点：提高工人的生产效率。,1、泰罗的科学管理理论,着重研究：如何提高单个工人的生产率。泰罗：“科学管理之父”科学管理四原则（1）工作定额与标准化（2）能力与工作相适应用科学方法挑选、培训和发展员工（3）与工人真诚合作以保证一切工作都
4、按既定的科学方法完成。（4）计划职能与执行职能相分离,2、组织管理理论,1、法约尔：第一位概括和阐述一般管理理论的管理学者。他的理论贡献：对管理职能的划分和管理原则的归纳（1）企业的基本活动和管理的5种职能：（2）管理的14条原则,古典管理理论视员工如同机器，认为人和人之间是各自独立的个体，经济利益是每个人工作的动力。梅奥的人际关系学说则认为：人与人之间的关系会影响工作绩效。,霍桑试验与梅奥的人际关系学说,1、工人是社会人。不仅追求金钱，还要追求社会、心理上的需要。2、企业中存在非正式组织，非正式组织对生产率有重要影响。3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。,决策与决策方法,
5、第一节 决策的定义与分类,一、决策的定义、原则与依据1、决策的定义决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。2、原则满意原则；而不是最优原则。3、依据适量的信息；而不是全部信息。,二、决策的类型,1、按重要性：战略（高层）决策、战术（中层）决策、业务（基层）决策2、按决策主体：集体（群体决策）、个人决策3、按决策问题：程序化决策、非程序化决策4按决策环境：确定型决策、风险型决策、不确定型决策,三、程序化决策与非程序化决策,程序化决策：非程序化决策：主要依靠决策者的直觉、经验和判断力来进行决策。采用程序化决策有利于提高组织效率。只要有可能，管理决策都应当程序化，将例行决策授权给下级，可以节约
6、成本，提高效率。,处理例行问题,处理例外问题,四、集体决策与个体决策,集思广益、有更多备选方案民主、得到更多人的认同有利于培养决策人才,受群体规模、成员从众意识、决策时间限制等因素的影响，所以议而不决，效率低责任不明有时会使简单问题复杂化,优点,缺点,1、群体决策与个体决策的优缺点,（1）群体决策,（2）个体决策,效率高责任明确不受别人干扰创新,专制缺乏沟通，不利于执行不全面，风险大,优点,缺点,2、两种决策如何扬长避短？,一般而言，群体决策的效率低于个体决策，所以，在决定是否采用群体决策时，应考虑效果的提高是否足以抵消效率的损失。,具体问题具体分析,适合群体决策的情景：重大决策影响大多数人切
7、身利益时间较充裕外部环境较稳定时,扬长避短：确定合理的群体规模选择合适的决策者制造合理冲突，防止过早形成一一致性意见正确处理群体思维运用科学的方法进行群体决策，如头脑风暴法等等,群体决策,个体决策,适合个体决策的情景：时间紧迫群体意见分歧很大领导者的能力非常杰出,避免失误建立决策监督机制先由群体讨论，再进行个体决策,第二节 影响决策的因素,1、决策问题的性质：重要性、紧迫性；2、决策主体：能力的大小，对待风险的态度，与其他决策成员的关系；3、决策环境：外部环境的稳定性，内部环境如组织文化与传统、信息化程度,第四节 决策的方法,一、定性决策法软方法。是建立在心理学、社会学、行为科学等基础上的“专
8、家法”。适用于：受社会因素影响较大，所含不确定因素较多的综合性决策，特别是战略决策。,常见定性决策方法,（一）头脑风暴法（brainstorming）适用于：搜集创新思想。原则：1、发表意见过程中不得对任何意见加以任何评论；2、鼓励大家提出新颖、独特的想法；3、可以对已有建议进行完善、补充。（二）名义小组法适用于：对决策问题分歧较大。步骤：小组成员名义上是一组，但彼此各自先不通气，独立思考、提出决策方案；然后召集会议，逐一陈述自己的方案，最后投票表决。（三）德尔非法由兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。,二、定量决策方法,（一）确定型决策方法 适用条件：决策面对的问题的相关因素是确定的
9、，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。主要方法有：线性规划、非线性规划、量本利分析法等等。,（二）不确定型决策方法,适用条件：无法知道各种自然状态发生的概率。,（三）风险型决策方法,适用条件：每个方案会有2种以上的自然状态，管理者不知道哪一种状态会发生，但可以估算出每种自然状态出现的概率。常用的方法：决策树法,计划与计划工作,第一节 计划的概念与分类,一、计划的概念计划：对决策目标提供一种合理的实现方法。计划的内容：6方面What 做什么？活动和内容Why 为什么做？原因和目的Who 谁做？人员安排Where 何地做？空间定位When 何时做？时间定位How 怎样做？手段和方法,第三节 计
10、划的编制过程,1、确定目标2、认清现在对外部环境和内部环境的研究3、研究过去分析过去的决策及其结果，总结其中的规律4、预测并有效地确定计划的重要前提条件预测对实现计划有重要影响的环境的条件，最常见的方法是德尔菲法。,5、拟订和选择可性的行动计划拟订备选方案要求拟订尽可能多的备选方案评估备选方案考察每个计划的制约因素和风险用总体效益的观点既要考虑有形的因素，也要考虑无形的因素动态考察，特别注意潜在的、间接的损失确定选择原则、选定满意或合理方案6、制定主要计划7、制定派生计划8、制定预算，用预算使计划数字化,第四节 计划的组织实施,计划的组织实施行之有效的方法主要有：目标管理滚动计划法网络计划技术
11、,目标管理,1、目标管理的特点,1）注重成果完善的目标考核体系，能够根据员工实际贡献评价其表现，克服了凭印象主观判断等传统管理方法的不足。2）促使权利下放根据目标的需要，授予下级部门或个人相应的权力。3）既重视科学管理，又重视人的因素，强调“自我控制”。在管理方法上，继承了科学管理的原理；在指导思想上，吸收了行为科学的理论，让每个员工参与组织管理、决定自己的工作目标，充分调动员工的聪明才智和积极性。,2、目标的性质,1）目标的层次性（纵向性）2）目标的网络性各级、各类目标是相互联结、相互支持的。3）目标的多样性但并非目标越多越好，过多目标会使管理者应接不暇而顾此失彼。应尽量减少目标数量、突出主
12、要目标。,4）目标的可考核性将目标量化，有利于对组织活动的控制和成员的奖惩。5）目标的可接受性目标对人的激发力量=效价 期望值6）目标的挑战性7）目标的伴随信息反馈性让参与者随时知道自己的目标及其完成情况,3、目标管理的过程,1）制定目标和目标的展开主管应和下级一起协商讨论。要建立衡量目标完成的标准，包括时间、成本、数量、质量等标准都要写进目标。多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。2）逐级授权，执行目标3）过程管理主要依靠目标的执行者进行自我管理、自我控制，上级的责任是深入了解情况，当好支持和参谋。4）评价成果、实行奖惩 5）制定新目标、开始新的目标管理循环,滚动计划法
13、,基本思想：制订组织在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，滚动向前。,组织设计,第一节 组织与组织设计第二节 组织的部门化第三节 组织的层级化,第一节 组织与组织设计,一、组织设计的任务和原则,（一）组织设计的任务1、职能与职务的分析与设计2、部门设计3、层级设计,（二）组织设计的原则,1.因人设职与因事设职相结合的原则组织设计的根本目的：组织目标的实现因事设职，事事有人做但也要考虑：组织结构再设计时“人人有事做”；不是总能招聘到理想人员。,2.权责对等原则,有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积极性或无力完成任务；有权无责，或责小于权，或责
14、任不明确，那么权力人可能滥用权力。,3.统一指挥的原则,每位员工有且仅有一个上级。（1）上下级之间应该有一条清晰的指挥链；（2）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式；（3）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作；（4）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉；（5）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。,二、组织设计的影响因素,组织设计的影响因素主要有5个：环境战略技术企业发展阶段组织规模,（一）环境对组织设计的影响,环境的不确定性一般环境对企业日程经营没有直接影响，但影响企业的任务环境。经济、技术、政治、法
15、律、社会、文化和自然任务环境对企业实现目标有直接影响的环境。供应商、顾客、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和政府结构等。,环境稳定，则“机械式管理系统”权责分明，等级结构严密。环境多变，则“柔性的管理系统”。组织结构灵活，权责关系经常要调整，强调横向沟通而不是等级的纵向控制。,环境与组织结构相匹配,二、经营战略对组织设计的影响,按企业经营领域的宽度分两种战略单一经营战略：集权的职能结构多元化经营战略：分权的事业部结构,按企业对竞争的方式和态度分3种战略,1、保守型（防御型）战略：领导者认为环境较稳定，组织的目标稳定保持生产经营的稳定和高效率。组织设计的特征：（1）集权（2）专业化分
16、工（3）程序化、标准化的作业活动，规范化的规章制度（4）以成本和效率为中心的计划体制（5）生产专家和成本控制专家在高层管理中占重要地位（6）信息沟通以纵向为主,2、风险型战略：,领导者认为：动荡变化的环境，机遇与挑战并存目标：开拓创新组织结构的特征：（1）分权化（2）规范化程度较低（3）计划较粗泛而灵活（4）高层管理主要由市场营销专家和产品研发专家支配（5）信息沟通以横向为主,3、分析型：,介于保守型与风险型之间，目标：原有的市场要保住，同时开拓新兴产品和市场。组织结构特征：（1）既强调纵向的职能控制，又重视横向的项目协调；（2）对生产、营销部门实行严格的计划管理，对产品研发部门实行粗泛的计划
17、管理；（3）高层管理层由老产品的职能部门和新产品的事业部领导组成；（4）信息在传统部门为纵向沟通，在新兴部门为横向沟通；（5）集权与分权结合。,P296 战略对组织设计的影响,三、技术对组织设计的影响,（一）生产技术对组织的影响工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有系统的联系。经营成功的企业，其组织结构与其所属的技术类型有相互对应的关系；而经营部成功的企业，其组织结构通常偏离了相应的技术类型。成功的单件小批生产和连续生产的企业，具有柔性的组织结构，而成功的大批量生产的企业具有刚性的组织结构。,表9.2 企业技术类型,技术复杂程度,低,高,生产技术对组织结构的影响,单件生产、连续生产的企业：有
18、机式机构大批量生产企业：机械式结构,表9-3 技术类型与组织结构间关系,（二）信息技术对组织设计的影响,信息技术提高了生产效率和管理效率。1.使组织结构呈现扁平化的趋势减少管理者2.对集权与分权产生双向作用要求给下属较大的工作自主权3.改善了各部门间及部门内工作人员间的协调4.提高专业人员比例,四、企业发展阶段对组织设计的影响,创业阶段：小规模、非规范，管理层级少，决策与执行往往集中于高层管理者。职能发展阶段：职能专业化，管理层级增加，规范化。分权阶段：组织结构以产品或地区划分事业部，以解决职能结构引起的问题。参谋激增阶段：为了加强对事业部的控制，最高一级行政主管增加了许多参谋助手。再集权阶段
19、：分权与参谋激增所产生的问题促使高层再度集中决策权力。,五、组织规模对组织设计的影响,大型组织：规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较低而分权化程度提高，管理层级较多。组织规模越大，其规范化程度越高，即组织更依赖于规章、程序和书面文件来规定员工的权利和义务。小型组织：规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管理层级较少。,第二节 组织的部门化,一、职能部门化,企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共关系、法律事务等。按这种方法形成的组织结构即直线职能结构。是一种传统的、普通的组织形式。,总经理,公关、法律,人事,营销,生产,财务,市场调查,营销计划,广告与促销,销售管
20、理,销售,采购,生产工艺,生产计划,设备安装,生产,质量管理,财务计划,统计,成本会计,财务会计,优点：（1）确保高层管理者的权威，命令统一，决策迅速；（2）符合专业化分工的要求；（3）强化了控制，避免了机构重叠。缺点：（1）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合；（2）对责任和绩效较难检查；(3)不利于高级管理人才的培养。,二、事业部结构,按产品、顾客、地域或流程等成立若干事业部，并由这些事业部独立进行业务经营和分权管理的一种分权式结构。特点：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中决策、分散经营”的管理原则。适用于：大型的和多元化经营的企业。,优点,（1）将多元化经营与
21、专业化经营结合起来；（2）各个部门成为一个利润中心，便于评估绩效，从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结构更合理；也有利于部门间的竞争；（3）有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速度和时效；（4）有利于高层管理者的培养。,缺点,（1）需要有更多的“多面手”人才；（2）职能机构重叠导致管理费用增加；（3）各产品部的负责人拥有较大的决策权，增加了总部对其的监督成本。为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。,三、矩阵组织,实质：把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。由2套管理系统组成的矩阵型组织结构：除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵向的职能管理系统外，还设有负责若干最
22、终产品（或项目）的项目经理，从而形成一个横向项目系统。,最显著的特征,打破了“一个员工只向一个上司负责”的传统的统一指挥原则。实践中少有双重平衡式的矩阵型结构，而是衍生出了职能式矩阵结构和项目式矩阵结构。,第三节 组织的层级化,一、组织的层级化与管理幅度（一）二者的互动关系在规模既定的情况下，二者成反比关系。扁平式结构的优缺点锥型式结构的优缺点,（二）影响管理幅度的因素,1、管理主体管理者的能力2、管理的客体：管理工作的内容和性质管理对象：下属人员的空间分布3、管理环境组织变革的速度信息沟通的情况,二、集权与分权,（一）根据马克斯韦伯的观点，人类社会的合法权力有3种传统型权力超凡（魅力）权力：
23、个人影响权法定权力：制度权,（二）影响分权程度的因素,1、组织规模2、政策的统一性3、员工的数量和素质4、组织中不同部门的特点5、组织所处的成长阶段,第十章 组织变革,第二节 组织变革的管理,（一）过程1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。中心任务：改变员工原有的观念和态度。2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。要运用策略和技巧减少对变革的抵制。3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。目的：使新的组织状态保持相对的稳定。,一、组织变革的过程,二、组织变革的阻力及其管理,（一）组织变革的阻力：个人阻力与团体阻力产生的原因（1）利益：机构的撤并、管理层级的扁平都会威胁到某些人的利益。（2）心理：原有
24、的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，都可能造成心理的不平衡。,三、组织冲突及其管理,（一）组织冲突的类型,1、正式组织与非正式组织之间的冲突正面影响：可以满足友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要；负面影响：非正式组织与正式组织的目标产生冲突，可能会成为组织变革的反对势力。2、直线与参谋之间的冲突3、委员会成员之间的冲突,（二）组织冲突的避免,1、首先，强调整体目标的一致性；同时，制定更高的行动目标，并加强沟通联系，特别是注意信息反馈。3、要认识到非正式组织存在的客观性和必要性，积极引导其正面作用，并建
25、立良好的组织文化规范非正式组织的行为。4、正确处理直线和参谋的关系。5、对于委员会：选择勇于承担责任的成员；确定委员会的合理规模；充分发挥委员会主席的作用。6、适度冲突是组织进步的表现，有利于组织保持一定活力和创造力。,第十一章 领导概论,第一节 领导的内涵第二节 领导者的类型第三节 领导方式及其理论,第二节 领导理论,3种领导方式及其优缺点,根据领导者运用职权的方式不同，可以将领导方式概括为专权（集权）、民主与宽容（放任）三种类型。专权型民主型宽容型,管理方格论,划分标准：1：对生产的关心2：对人员的关心管理方格中5种典型的领导方式（1，1）型贫乏的管理对生产和职工都关心得很差，实质上是放弃
26、了领导职责。（1，9）型乡村俱乐部式的管理对员工特别关心，但很少甚至不关心生产。结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响，生产成绩会随之下降。,（9，1）型专制的任务型管理只注重任务的完成。（9，9）型团队型管理对人和生产的关心都到了最高点。员工士气高，企业目标与职工利益紧密结合。（5，5）型中间式管理对人和生产都有适度的关心，使必须完成的工作与维持令人满意的士气保持平衡。追求平衡，但不追求卓越。长远看，可能使企业落伍。,二、领导情景论（权变理论）,（一）菲德勒的权变理论,领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数，即S=f(L,F,E)S：领导方式L：领导者特征F：追随者特征E：环境,影
27、响领导有效性的3个环境因素,1、职位权力：职权越大，成员遵从的程度越高，领导环境越好。2、任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。3、上下级关系：下属乐于追随的程度。,调查问卷,该问卷询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价：若大多用善意的词语，则是（人际）关系导向型的领导方式（高LPC）。,结论,在环境较好、较差的情况下，任务导向型领导方式最有效：即（1）职权很高、任务结构明确、上下级关系良好，或（2）职权不高、任务结构不明确、上下级关系恶劣时。环境一般时，关系导向型最好。,第十章 激励,第一节 激励的原理第二节 激励的需要理论第三节 激励的过程理论第四节 激励实务,第一
28、节 激励的原理,四、需要的管理学意义激励的出发点：人尚未满足的需要。领导者的需要：对制度权力的渴望，或实现自我价值的意愿。员工的需要：,第三节 激励的需要理论,突出激励对象未满足的需要：2种思路一是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，称为需要层次论；二是从组织角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称为双因素理论。,一、马斯洛的需要层次论,2个基本论点：（1）人是有需要的动物，只有尚未满足的需要才能影响其行为；（2）人的需要有层次，某一层次需要满足后，另一层次需要才出现。,5个层次的需要,包括：1、2层次1、生理需要：最基本的需要。2、安全需要：免受身体和情感伤害的需要。包括：（
29、1）现在的安全（2）未来的安全,较低级的需要,主要从外部使人得到满足。,较高级需要：,包括：3、4、5层次3、社交需要：产生于人的社会性，包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。4、尊重需要：（1）内部尊重：自尊、自主、成就感；（2）外部尊重：地位、认可、关注或者受人尊重。5、自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。,从内部使人得到满足,需要层次论在管理中的应用,生理需要足够的薪金、舒适的工作环境、适度的工作时间安全需要工作保障、退休保障、福利保障社交需要上司的关怀、同事的友善、联谊小组尊重需要职衔、优越的办公条件、当众受到称赞自我实现的需要富有挑战性的工作、工作的自主权、决策权
30、,二、赫兹伯格的双因素理论,重点：组织中个人与工作的关系。影响人们行为的因素有2类：1、保健因素：与不满情绪有关的因素包括：公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等与工作外部环境有关的因素；2、激励因素：与满意情绪有关的因素包括：成就感、责任感、晋升等工作本身的因素。,保健因素只能维持人的积极性和工作现状，不能激励员工。所以又称为“维持因素”。当职工受到很大激励时，他对外部条件的不利能产生很大的耐性；反之，就不会有这种耐性。激励因素相当于需要层次论中的高层次需要，保健因素相当于低层次需要。,三、麦格雷戈的X理论和Y理论,X理论认为：员工天性好逸恶劳，以自我为中心，缺乏创造性，等等。Y理论：,
31、第三节 激励的过程理论,一、公平理论（社会比较理论）研究重点：报酬的公平性对人们工作积极性的影响。比较的参照类型：1、其他人：本组织中从事相似工作的其他人、别的组织中与自己能力相当的同类人；2、制度：组织中的工资政策与程序及其运作；3、自我：自己的过去。,横向比较,对自己所获报酬的感觉,对自己付出的感觉,对他人所获报酬的感觉,对他人付出的感觉,=,即：,对自己付出与所得比例的感觉=对他人付出与所得比例的感觉,结论,若左右，则他获得了较高报酬或努力较少：可能会自觉增加付出，但一段时间后，因重新过高估计自己的付出而心安理得,停止增加付出.若左右，则他觉得不公平：会要求加薪、或自动减少付出、或离职。
32、,公平理论的不足：员工对公平的判断极其主观。人们总倾向于过高估计自我的付出、过低估计自己的报酬，而对他人的估计则刚好相反。所以：管理者运用该理论时，应注意实际绩效与报酬间的合理性，并让员工知道分配的标准，加强沟通。,二、弗鲁姆（Victor Vroom）提出的期望理论,观点：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，才会采取行动。,激励力=效价 X 期望值,期望理论的启示：,1、管理者了解员工最想从工作中得到什么，以及什么是公司能给的、什么是不能给的2、管理者要确保出色的绩效带来的是对员工的认可、加薪等正结果，确保其负结果尽可能少3、对员工进行培训、支持和鼓励，使他们相信能达到期望
33、的绩效水平,三、斯金纳的强化理论,（一）正强化刺激物：物质、精神正强化的方式间断、不固定的正强化,（二）负强化,应以连续负强化为主：对每一次不符合组织目标的行为都及时予以负强化，消除侥幸心理。1、惩罚：批评、扣工资奖金、分派不合意的任务、解雇。实施惩罚时，要考虑是否符合公司政策，考虑员工的情绪、学识、品行等。2、自然消退：停止或减少原有的正强化，或对员工的某种行为不予理睬。如：减少或取消原有的奖金、福利，对出色的工作不予表扬，对他人的帮助忘记致谢，给员工设置无法实现的目标。,第四节 激励实务,一、激励的一般形式1、工作激励2、成果激励3、批评激励4、培训教育激励,二、激励实务,1、薪酬管理2、
34、员工持股计划3、弹性的工作日程4、目标管理,第十一章 沟通,第一节 沟通的原理第三节 管理组织沟通,第一节 沟通的原理,一、沟通及其过程（一）沟通及其作用沟通的目的：1、向沟通对象提供建议；2、激励或约束他人行为；3、提供与决策制定或执行有关的信息；4、获得信息。,噪声,（二）沟通的过程,1.意图 2.编码,3.解码 4.理解,渠道,发送者,接收者,6.编码 5.意图,8.理解 7.解码,渠道,沟通中的噪声,噪声：妨碍信息沟通的任何因素。如：使用摸棱两可的符号，用词不当，疏漏，吐字不清，漫不经心的态度，各种成见，感知等所以，反馈非常重要：检验沟通的效果,（三）沟通的类别,1、按照功能划分：工具
35、式沟通、感情式沟通工具式沟通：目的是为了影响和改变接收者的行为，达到企业目标；感情式沟通：目的是获得精神上的同情和谅解，最终改善人际关系。,2、按照方法划分,P229 类型及优缺点（1）口头沟通（2）书面沟通（3）非语言沟通（4）电子媒介,3、按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通非正式沟通主要传播职工所关心的及与他们有关的信息，具有速度快、沟通效率高、满足职工需要等特点；缺点：信息常夸大、曲解,4、按方向划分：,（1）下行沟通：指示、会议、电话、备忘录、信函、文件、工作程序等；（2）上行沟通：报告、汇报、意见、建议、申诉、请求等；（3）平行沟通：内部杂志和报纸、布告等书面沟通，通过委员会、社团
36、、非正式聚会等口头沟通。,5.按有无反馈：单向、双向沟通,单向沟通：没有反馈。特点：快速，不准确如：老板通过电话下命令，父亲骂完儿子后摔门而去双向沟通。特点：困难且花时间，但准确，出错的可能性小。如：老板打电话时听听对方的建议，父亲停下来听儿子解释,单向沟通适用于:A 问题简单、时间较紧B 下属易于接受的方案C 下属没有了解问题的足够信息，反馈不仅无助于澄清事实、反而会混淆视听；D 上级缺乏处理反馈的能力，容易感情用事。双向沟通：下属对决策方案的认可和接受程度对该方案的贯彻执行至关重要的情况下，适合采用双向沟通的方式。,第二节 沟通的障碍及其克服,一、有效沟通的障碍：噪音的存在（一）个人因素1
37、、接受的选择性有选择地接受：人们拒绝接受、或片面接受与其期望不一致的信息。研究表明：人们往往听或看他们感情上有所准备的东西、或想听想看的东西。2、沟通技巧上的差异个人擅长的沟通技巧不同未经思考就发表意见不善于聆听别人的意见、或过早的评价,客观的个人因素,主观的个人因素,（二）人际因素,沟通双方的信任程度、相似程度、沟通时的气氛、信息的可靠性等相似：地位、权力、能力、性格、兴趣、价值观、年龄、性别等的差异。若一方视另一方为异己，则难以沟通。上行沟通中，往往存在报喜不报忧的现象，即“过滤”。信息的可靠性实际上由接受者主观判定。,（三）结构因素,包括：职位差别、信息传递链、组织规模、空间约束。1、职
38、位差别职位高，则似乎是正确、可信的；职位低，则信息将被打折扣所以，职位是沟通中的重要障碍之一。一般：地位高的人对地位低的人沟通是无所顾忌的，而下级对上级的沟通往往有所顾忌。,2、信息传递链过长,损失、遗忘、曲解等尤其在组织层次过多的企业、或传递环节过多的情况下。一项研究表明：每经过1个环节，信息丢失30%左右；董事会的决定通过5个等级后，只剩下20%。,3、规模较大,沟通渠道的增长大大超过人数的增长；随着规模扩大，沟通形式将非常复杂。4、空间约束,（四）技术因素,包括：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量1、语言的不准确性2、非语言暗示3、媒介的有效性书面、口头各种沟通渠道各有优缺点4、信
39、息过量过量信息会淹没真正有价值的信息，使接收者无所适从。可能：首先，接收者无视某些信息第二，过滤信息。先处理容易对待的，忽略难度大且也许是关键的信息.,二、有效沟通的实现（克服沟通障碍）,1、明白沟通的重要性正确对待小道消息，不要采取简单的压制，利用其有用的一面.2、培养“听”的艺术：积极倾听的要点要付出时间、诚意、共鸣、同情、全神贯注,3、创造相互信任、有利沟通的环境4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道减少组织机构重叠；开辟高层与基层的非正式直通渠道，加强直接沟通、口头沟通，直接了解基层情况。5、建立特别委员会，召开定期会议,6、成立非管理工作组企业发生重大问题、引起上下关注时：可以授命组成非管
40、理工作组，由管理者和自愿的员工组成，调查问题并汇报，高层定期公布他们的报告，在全组织范围内讨论和沟通7、加强平行沟通，促进横向交流通过联谊小组等等方式此外，充分利用计算机网络，对各种沟通都很重要：建立经理信箱，等。,第三节 冲突与谈判,一、冲突的起源1.沟通差异2.结构差异组织结构的设计造成横、纵向的部门、层次和岗位的分化，信息不对称和利益不一致。3.个体差异,二、冲突及其处理策略,冲突的消极与积极性没有冲突或极少冲突：将对环境保护反应迟钝，缺乏创新。冲突过多或过激：造成混乱、涣散、分裂和无政府状态。因此，管理者应：保持适度的冲突，养成批评与自我批评、进取创新的风气。,管理者需要妥善地选择处理
41、冲突的办法,1.谨慎选择你想处理的冲突。2.仔细研究冲突双方的代表人物。3.深入了解冲突的根源。4.妥善选择处理办法。5种常用办法：回避，迁就，强制，妥协，合作。,5种常用的冲突处理办法,回避：当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪激动、需要时间恢复平静时；迁就：当维持和谐关系十分重要时；强制：当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时；妥协：当冲突双方势均力敌、争执不下需采取权宜之计时；合作：当事件重大、双方不可能妥协时。,第十四章 控制与控制过程,第一节 控制活动第二节 控制过程第三节 有效控制,第一节 控制活动,一、控制的必要性1、环境的变化2、分权：分权程度越高，控制越必要，保证被授予的权力
42、得到正确使用3、员工工作能力的差异,三、控制类型,1、前馈控制（事前控制）需要：及时、准确的信息，并进行仔细、反复的预测。2、同期控制（现场、过程或事中控制）：在活动过程中对人和事进行指导和监督。3、反馈控制（事后控制）：包括财务分析、成本分析、质量分析、职工成绩评定等。,第二节 控制过程,一、确立标准（一）确定控制对象：如盈利率、市场占有率等（二）选择控制重点（三）制定标准二、衡量绩效（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性（二）确定适宜的衡量频率（三）建立信息反馈系统三、纠正偏差（一）找出偏差产生的原因（二）确定纠偏措施的实施对象（三）选择恰当的纠偏措施,第三节 有效控制,一、适时控制二、适度控制指控制的范围、程度和频率要恰到好处。控制程度适当与否，要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化。（一）防止控制过多或不足（二）处理好全面控制与重点控制的关系重点控制。（三）使控制带来的收益大于控制费用,三、客观控制四、弹性控制计划和标准要有弹性例外原则,
