管理学第七单元领导.ppt

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1、第一节 领导概论,一、领导内涵二、领导的作用二、领导风格类型四、领导风格类型五、领导与管理,第一节 领导概论,一、领导的内涵领导：领导者领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导的本质：是被领导者的追随与服从，它完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于领导者的职位与合法权力。管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。,领导者,被领导者,追随与服从,指挥、带领、引导和鼓励,二、领导的作用,指挥作用：指挥活动的目标和达到目标的路径协调作用：协调组织成员之间的关系和活动激励作用：为组织成员创造能力发展空间和职业生涯发展的行为,三、领导权力的来源,领导的核心在权力

2、。领导权力指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。领导者能影响他人是因为其有权力，包括：来自职位的权力：法定权、奖励权和惩罚权 来自个人的权力：专长权和感召权,1、主要来自职位的权力,法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。注意：下层甚至普通员工也法定权力奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。见效快，但如使用不当，可能产生消极后果。,2、来自个人的权力,感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦

3、佩、羡慕而自愿地追随和服从他。感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。不过具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应。专长性权力是知识的权力，是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。,四、领导风格类型,按权力运用方式分：集权式与民主式领导者按创新方式分：魅力型和变革型领导者按思维方式分：事务型和战略型领导者,五、领导与管理,共性：是通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设置的结果。区别：管理是建立在合法、奖励和强制性权力的基础上的对下属命令的行为；领导则可能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上，也可能更多的建立在感召权力和专长权力的基础上。所有的

4、管理者都应是领导者。,领导者的关注点剖析 开发价值观、期望和鼓舞长期视角询问“做什么”和“为什么做”挑战现状做正确的事,管理者的关注点执行 维护控制和结果短期视角询问“怎么做”和“何时做”接受现状正确地做事,（一）领导特性论,有效的领导者都具有某些共同的特性有效领导者的共同特性：努力进取，渴望成功强烈的权力欲望正直诚信，言行一致充满自信追求知识和信息,（二）领导行为理论,领导行为理论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。1、密执安大学的研究将领导方式分为两种：工作（生产）导向型的领导行为员工导向型的领导行为结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生

5、产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。,2、俄亥俄州立大学的研究,定规,关怀,高关怀低定规,低关怀低定规,高关怀高定规,低关怀高定规,结论：双高型领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，不过双高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度的组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关,3、管理方格论,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1,对人员的关心,对生产的关心,1.1 贫乏型,9.1 任务型,1.9 乡村俱乐部型,5.5 中庸之道型,9.9团队型这是最佳的领导方式,（

6、三）领导方式情景论(权变理论),1、菲德勒权变理论 S=f（L，F，E）领导方式=f(领导者特征，追随者特征，环境)菲德勒的领导权变理论：他设计了一种问卷，询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。工作任务型的领导方式：低LPC型 人际关系型的领导方式：高LPC型,菲 德 勒 模 型,高 绩效 低,工作任务型,人际关系型,类型人际关系工作结构职位权力 最有效方式,低LPC(工作任务型),低LPC(工作任务型),高LPC(人际关系型),2、路径目标理论(罗伯特豪斯),领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径目标”

7、是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。1、领导行为的分类。该理论把领导行为分为四种类型：支持型；参与型；指导型；成就导向型2、领导方式的选择要根据两类权变因素：下属的特点：控制点、经验、知觉能力等工作环境：任务结构、正式权力系统和工作群体等,假设范例,相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。内向性控制

8、点的下属（充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来），对参与型风格更为满意。外向性控制点的下属，对指导型风格更为满意。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。,参与式,高 关系行为 低,低 任务行为 高,成熟 较成熟 较不成熟 不成熟,授权式,推销式,指导式,低任务高关系,低任务低关系,高任务高关系,高任务低关系,3、领导生命周期理论(保罗赫塞和尼斯布兰查德),第二节 激励原理,一、激励的概念和对象二、马斯洛的需要层次理论三、赫兹伯格：激励保健理论四、大卫麦克兰：成就需要理论五、X理论和Y理论,动机驱动行为的过程,未满足的需要,需要满足紧张消除,紧张,动

9、机,行为,目标,一、激励的概念和对象,动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。人的行为是由动机决定的，动机则是由需要引起的，动机产生以后，人们就会寻找能够 满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。激励是针对人的行为动机而进行的工作。是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。,二、马斯洛的需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,需要层次理论,在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要需要就比满足其他需要更迫切，只前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。生理和安全的需

10、要为较低级的需要；社交需要、尊重需要和自我实现需要为较高级的需要。高级需要主要从内部使人得到满足，低级需要则主要从外部使人得到满足。,三、赫兹伯格：激励保健理论,极满意 中 性 极不满意,监督公司政策与监督者的关系工作条件工资 同事关系个人生活 地位安全保障与下属的关系,激励因素 保健因素,成就承认工作本身责任晋升成长,双因素理论,引起人们不满意的因素是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的、是由工作本身所决定的。影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工

11、作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起来保持人的积极性，维持工作现状的作用。,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好 的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，增加满意感

12、。,满意不满意的观点对比,传统的观点,满意,不满意,赫茨伯格的观点,满意,不满意,满意的缺乏,不满意的消失,四、大卫麦克兰：成就需要理论,成就需要渴望完成 困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握 复杂的工作以及超过别人,依附需要渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊,权力需要渴望影响或控制他人，为他人银两以及拥有高于人人的职权的权威,有着强烈成就需要的人，是那些倾向于成为企业家的人有着强烈依附需要的人，是成功的“整合者”，包括项目管理人员和品牌管理人员。有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。原因在于，成就需要可以通过任务本身得到满足，而权力需要只能通过上升

13、到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。,五、X理论 和 Y理论,消极的员工天性好逸恶劳，只要可以，就会躲避工作以自我为中心，漠视组织要求员工只要有可能就会逃避责任，安于现状缺乏创造性不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标,积极的自觉勤奋，喜欢工作有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力因此应为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系,六、亚当斯：公 平 理 论Equity theory,比较对象的收入/付出我的收入/付出,公平？！不公平！？,比较对象：其他人；制度

14、；自我,（2）公平理论模型,理论模型：0A 0B IA IB 0A、0B分别是对自己和比较对象所获报酬的感觉；IA、IB 分别是自己和比较对象付出的感觉。公平感产生的条件是等式成立。,理论假设：1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值，关心自己报酬与其他人的关系；2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条件；3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。,比较及对工作态度的影响,他人 自我0A IA=0BIB 积极性和努力程度保持不变0A IA 0BIB 积极性和努力程度不会提高 多少0A IA 0BIB 觉得不公平，要求

15、增加报酬 或减少付出,七、弗鲁姆：Expectancy theory期望理论,M=V E 激励力效价期望值,1 努力绩效的联系 2 绩效奖赏的联系 3 奖赏个人目标的联系,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,1,3,2,八、斯金纳：强 化 理 论Reinforcement theory,人的行为是由外部因素控制的，强化物提高了行为重复的可能性,奖励！,重复！重复！,不奖励/惩罚！,不重复！不重复！,正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的正强化，另一种正强化是间

16、断的、时间和数量都不固定。后一种正强化更有利于组织目标的实现。负强化：处罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实施负强化应以连续负强化为主。,第三节 激励实务,一、常用的激励方式二、当代若干新颖的激励计划,一、常用的激励方式,工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖励，以保证员工行为的良性循环批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。,二、当代若干新颖的激励计划,1、薪酬管

17、理绩效工资。实际是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果分红。分红鼓励协调和团队工作总奖金。以绩效为基础的一次性现金支付计划知识工资。指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。,2、员工持股计划。给予员工部分企业股权，让他们分享改进的利润绩效。要使这种计划有效地进行，管理人员必须向员工提供全面的公司财务资料，赋予他们参加主要决策的权力。3、灵活的工作日程4、目标管理。理论依据是：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队的行为。,第四节 沟通,一、沟通的原理二、管理组织沟通三、组织冲突与谈判,思想,接收,解码,编码,理解,反馈,

18、噪音,发送者,接受者,（一）沟通及沟通过程,信息,渠道,沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。,一、沟通的原理,（二）沟通的作用,沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；是企业与环境之间建立联系的桥梁人们希望通过沟通实现的主要目的：向交往对象提供行为建议；以积极或消极的方式激励或约束他人行为；向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息；获得与组织的活动相关的各种信息,（三）沟通的类别,按功能分：工具式沟通（为了

19、改变人的行为）和感情式沟通（为了改善人际关系）按方法分:口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通按组织系统：正式沟通和非正式沟通按方向分：下行、上行、平行沟通按照是否进行反馈分：单向沟通和双向沟通组织中的沟通又包括：个体间沟通、团队沟通、组织间沟通,单向沟通与双向沟通的比较,二、管理组织沟通（一）个体间沟通,个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。个体间沟通也是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。个体间沟通对组织的重要意义还在于组织中人的管理。企业员工日益成为企业经营流程中专有知识的载体，成为产生企业竞争力的核心源泉。员工之间的交

20、流及效率，在一定程度上是企业组织的知识在内部传递的表现。,（二）团队沟通(团队是两个以上的个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。),团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通的集权程度和团队任务的性质，这两个方面又是由企业组织中沟通网络的复杂性决定的。当团队活动复杂而且难度大时，所有成员应在一种分权的结构中共享信息，以便解决问题。执行常规任务的团队沟通可以是集权式的。,（三）组织间沟通,组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，

21、实现有利于合作各方的共同利益。企业组织的战略管理简略地说就是如何扩展企业组织的边界问题，即组织和市场发生相互作用和替代的区间。内部开发并购合作合作竞争战略的形式之一是战略联盟，它的成功与否，在一定程度上取决于战略联盟存在过程中的沟通效果。组织间沟通的重要基础，一般不是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系。,三、组织冲突与谈判（一）有效沟通的障碍,个人因素：选择性接受；沟通技巧的差异人际因素：沟通双方的相互信任；信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度结构因素：地位差异；信息传递链；团体规模；空间约束技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量,（二）有效沟通

22、的实现,克服沟通障碍的准则：明了沟通的重要性，明确沟通目的。培养“听”的艺术创造一个相互信任、有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性建立特别委员会，定期加强上下级的沟通组成非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流,（三）冲突管理,1、冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争 执或争斗的对立状态。2、冲突的原因：沟通差异结构差异。绝大多数冲突是 由组织结构的差异引起的个体差异,3、有关冲突的观点,传统的认为冲突对组织有害的观点，管理者应尽可能避免和清除冲突。人际关系观点，冲突是不可避免的，管理者应接纳冲突，并希望冲突转化为有利于组织的程序。冲突的相互作用观点，强调管

23、理者要鼓励有益的冲突，使组织保持活力。,正确的观念,管理者应该能在组织中创设一种环境，以便激发功能正常的冲突使组织获得最大的利益，但当其成为破坏力量时又要能适时地降低冲突的水平，以减轻不利影响。冲突管理包括两个方面：一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应；二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。,4、缓解冲突的方法,审慎地选择要处理的冲突问题。仔细研究冲突双方的代表人物。深入了解冲突的根源妥善的选择处理办法。有五种策略：回避、迁就、强制、妥协、合作,5、促进和保护有益的建设性冲突,应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见。要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内；要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。,（四）有效谈判的实现,谈判是双方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程谈判的两种基本方法：零和谈判：一方所失就是另一方所得 双赢谈判有效谈判的原则：（1）理性分析谈判事件（2）理解你的谈判对手（3）抱着诚意开始谈判（4）坚定与灵活相结合,