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1、中层干部管理技能提升,中层管理人员是企业的核心成员，是企业的骨干力量！中层管理人员的组成大多是没有管理经验的基层员工或技术人员，大多为半路出家，不具有中层管理者应具备的管理能力，往往凭自己的主观臆断行事，造成执行力的偏差，使企业错失良好的发展机遇。通过培训使中层管理者弥补其管理能力的不足，帮助中层管理人员明确角色定位和技能要求，提高分析问题与解决问题的能力，让他们的聪明才智在岗位上得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。,培训目的：,第一部分 中层管理者的地位、作用及角色认知,管理（者）的定义：,管理者的目标之一是协调企业和员工的利益。此外，还要管理员工的个人需要，以确保他们有动力做好自己
2、的工作，确保工作能给予他们个人满足感和成就感至关重要。,管理：“管”和“理”二者的有机结合。“管”所强调的是刚性的制约、约束手段。“理”所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法。,企业管理者的组成：,就企业组织结构来讲，一般分为三个管理层次：经营决策层、管理层和执行层。,经营决策层：指董事长、总经理、副总经理。负责企业战略的制定及重大决策。管理层：经理、车间主任等。是企业战略的执行者，企业战术决策的制定者，是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。执行层：班组长、主管是基层的管理者。,中层干部在企业中的地位：,中层干部在企业中既是执行者，又是领导者，兼有领导者与被领导者的双重身份，就像企业领导层的
3、“腰”，是企业的中坚力量。他们承上启下、沟通协调，其作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，则是横在高层与基层之间的一堵高墙。每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好像是我们企业中的中层干部。,结论：每个中层领导者都扮演着四个层面的角色，即上司、下属、同事和自我。中层领导要充分发挥自身作用，就要正确认识中层领导的地位和作用，切实把握好岗位特点。,中层管理者,中层管理者的角色：,中层管理者的角色定位：
4、,对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴对下属：公司代言人、上级受权者、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者对同级：内部服务者、支持配合者,中层管理者的角色定位：,（1）对上司服从者：中层干部的定位非常重要，对于上司而言，中层干部首先是一个服从者。执行者：对于服从和执行而言，上司和中层干部之间是比较浓厚的上下级关系。受训者：受训是导师培训学员的意思。可见，原来上级对下级发号施令的关系到了这里已经变成了师生关系。协助者：协助者已经完全脱离了上下级的关系，形成了相互配合、协作的绩效伙伴关系。,可见，中层干部和上司的关系由服从逐渐演变成伙伴关系。而无论他们之间的关系如何，都是为一
5、个共同的目标而努力，即为企业创造更多的利润。,中层管理者的角色定位：,（2）对下属中层干部与上司之间关系的演变也同样存在于中层干部和下属之间。在下属面前，中层干部首先是公司的代言人，代表公司形象。所以，在下属面前，中层干部不应该为了徇私、讨好员工而出卖上级，破坏公司的利益。获得上级授权后，中层干部是上级领导的代表，代表了公司的计划者、指挥者、监督者、进一步授权者、培育者和激励者。它的角色越来越像老师、越来越像伙伴。（3）对同级对同级来说，中层干部之间是内部客户的关系。所谓内部客户是指工作流程中的下一道程序是本道程序的内部客户。内部客户之间是一个内部服务者与另一个内部服务者之间的关系，是支持者和
6、配合者的关系。,人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。在同级面前,协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,优秀中层扮演的三大角色,如何做一名优秀的中层管理者,对别人麻木不仁，吹毛求疵，举
7、止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；背信弃义。,难以胜任领导的品格,良好领导的品格,尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效劝
8、服；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。,企业中层现状调查,喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,通过今天的学习，希望让大家了解以下内容：1、深度认识管理的目的与目标。2、清楚管理者在企业的作用与角色。3、清楚管理者的发展方向与能力导向。4、掌握管理者在企业中的必备能力。5、通过能力掌握达到管理过程中的高
9、效高能。6、强化管理者的执行力与执行效果。7、提升管理者的自我素质与修养。8、打造教练式的管理者。,如何做好一名中层管理者？,优秀中层的角色定位：,1、三承三启：承上启下、承前启后、承点启面2、业务/专业带头人3、业务技能辅导者4、下属心态建设者5、下属行为监控者6、部门项目发展的策略建议者,法约尔：管理的5项基本职能,1、计划 确立目标制定计划和程序2、组织 建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导 通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调 加强团队内和团队间的协作去达标5、控制 通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制,评估企业外部环境形势的变化,了解企业部门自身的强弱优劣,制
10、定部门的整体与长期发展计划,依据整体目标再制订部门的方针,规划功能,一、规划（计划）功能,二、组织功能,组织的目的是要发挥团队合作的效果，使整体大于个别制和，强调“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”。管理者是成事者，但不能事必躬亲，要善于进行组织设计。,1、人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识,2、人的能力和向心力是靠激励来发挥其潜能的,3、要用合适的人，而非最好的人,4、培养下属的成就感，使其潜力浮出水面,5、通过轮岗或第二专业的培养，使下属能接棒,用 人,三、用人功能,用人之道,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里
11、，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。,1、身教重于言教，待人要诚心,2、设法使下属成为自己的信徒,3、以身作则，要求下属之前先要求自己,4
12、、在公众面前表扬，在私下处理过错,5、灵活运用奖惩措施，应多表扬少斥责,下属是管理者的镜子，有怎样的下属就有怎样的管理者，管理者必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人翁意识。,四、指挥功能,不要有“亡羊 补牢”的思想。,定期评估业绩，不要等算总账。,评估标准明确具体，尽可能量化,机会教育，吸取别人惨痛教训,控制是追踪考核，确保目标达成，规划落实。,五、控制功能,第二部分 管理者的选用标准,管理者的十条标准,德才兼备，以德为先严于律己，以身作则胸襟宽广，公平公正积极沟通，尊重为本知人善用，培养下属精于业务，专于管理顾全大局，勇于担当追求卓越，敢于创新善于学习，乐
13、于分享谦虚冷静，勤于思考,1、德才兼备，以德为先,释义：既有好的思想品质，又有工作的才干和能力。两者相比较，好的思想品质更重要。依据：只有工作上有本事、作风上过得硬、员工信得过的干部，才能真正树立公道正派、高效实干、重视基层、鼓励创新的形象和威信。行为：要敢于负责、奉公廉洁、开拓创新，要主动工作。不要做怕得罪人的“老好人”，不要以权谋私、弄虚作假。,现在我们要寻找一个合作伙伴的话，我们首先考察的是什么呢？是对方的价格还是信誉？如果对方劣迹斑斑，我们会跟他长期合作吗？如果是长期合作，我们首先考察这个人的“德”怎么样。这就像一个人找对象，最重要也是最先考虑的肯定是对方的人品如何。做管理也是一样，不
14、但要有才，还要有德，人品是第一位的！,分析：,首席执行官 引进德国生产设备,2、严于律己，以身作则,释义：严格按照职业标准约束自己的言行举止，处处为员工作出表率。依据：管理者只有以身作则，处处作出表率，才能赢得下属的尊重和信任。行为：要严格遵守公司规章制度，及时高效完成自己的工作职责。要公私分明，绝不占公司的小便宜，绝不收受贿赂。自己做不到的事情，不能要求别人去做。,史迪威是一家位于北卡罗来纳州食品厂的总裁。在公司发展徘徊不前的时候，他了解到这是产品质量的问题。明确问题之后，史迪威先生开始了他的改进计划。他避免了紧锣密鼓的方式，他认为，这种方式除了在精神上给员工带来沉重压力之外不会有太多的好处
15、，这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果。史迪威先生采取了温和的手法。他请来策划专家，以轻松愉快的形式向员工灌输产品质量意识，使之深入人心，从而成为员工的自觉意识。不仅如此，史迪威先生还经常走出他的办公室，就产品质量问题和员工们展开讨论，交换意见。从此他收集了许多质量改进的设想建议。史迪威先生的努力终于换来了成功。全公司形成了严格的质量意识，公司的销售额直线上升。可就在年底，员工发现了这样一个颇为为难的问题，此次出厂的一批罐头虽然仍受到了顾客的欢迎，但遗憾的是，这批罐头在密封方面却存在一定的问题，不符合公司对此环节的严格规定。就是否继续发货这一问题，员工们犯难了，他们把问题推上了史迪
16、威先生的办公桌，他们等待着史迪威先生的回答。,案例1：照发不误,史迪威先生的回答让每一个员工都感到意外：“照发不误”。史迪威先生就为这简短的四个字毁去了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准，又是他自己违背了这个原则，史迪威失去了在员工中间建立起来的威信，员工之所以这样做，表明员工是何等地重视产品质量，史迪威先生的回答无疑是告诉他们，所有订立的要求大家严格遵循的规则都是一纸空文，随时都可以推翻。正所谓上行下效，公司的产品质量如江河日下，一日不如一日。要想再次力挽狂澜，恐怕就非一朝一夕之事了。,案例1：照发不误（二）,启示：只有严于律已、以身作则的领导，才能赢得员工的尊重和信任！,案
17、例2：柳传志“以身作则”,联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族英雄，一个具有崇高威望的企业领导人。在联想发展的过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十人以上的会迟到者要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到
18、人，还是被罚了站。,柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效数字不对，他也是个零。作为1的你一定要正。”柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，互相再一结
19、婚，互相联起来，将来想管也管不了。正是柳传志的这种以身作则，让联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。,案例：柳传志“以身作则”,启示：领导是一个团队的带头人，要做好“1”，才能带出绩效更高的团队！,3、胸襟宽广，公平公正,释义：胸怀有多宽，事业就有多宽。管理者要有宽大的胸怀并能够按照公司制度平等对待员工，给与大家平等的机会、公正的评估员工业绩。依据：作为领导者胸怀大是做事的必要条件，胸怀不大，事业就一定做不大，领导者也要能公平公正的对待员工和事情，否则会失去威信。行为：要严于律己，宽以待人；不要嫉妒贤能，不要计较小事。要客观评价员工
20、绩效，给员工平等学习、晋升的机会。,案例3：曹操的胸怀,公元199年，曹操与实力最为强大的北方军阀袁绍相拒于官渡，袁绍拥众十万，兵精粮足，而曹操兵力只及袁绍的十分之一，又缺粮，明显处于劣势。当时很多人都以为曹操这一次必败无疑了。曹操的部将以及留守在后方根据地许都的好多大臣，都纷纷暗中给袁绍写信，准备一旦曹操失败便归顺袁绍。相拒半年多以后，曹操采纳了谋士许攸的奇计，袭击袁绍的粮仓，一举扭转了战局，打败了袁绍。曹操在清理从袁绍军营中收缴来的文书材料时，发现了自己部下的那些信件。他连看也不看，命令立即全部烧掉，并说：“战事初起之时，袁绍兵精粮足，我自己都担心能不能自保，何况其他的人！”这么一来，那些
21、动过二心的人便全部都放了心，对稳定大局起了很好的作用。它将已经开始离心的势力收拢回来。不过，没有一点胸襟的人是不会这么干的。,有个酒店的湖蟹很有名，每天都能卖出许多。这天他们要招聘一名厨师长，有两位厨师同时前来应聘，按常规，两人将各自上岗试工3天，等6天之后才决定聘用谁。第一位试工的厨师很勤快也很有管理头脑，他除了自己带头外，还经常与其他厨师来一场“绑湖蟹比赛”。比赛时，包括酒店老板在内的所有入都为他娴熟的手脚所折服他5分钟绑20只湖蟹，其他厨师最多绑12只!让老板更加满意的是，他懂得用比赛来提高大家的做事效率!之前他们5分钟最多只能绑10只。接下来3天是另一位应聘者，同样的，他也懂得“竞争”
22、的道理，所以每天一开始绑湖蟹他就号召大家来比赛，但是几乎让所有人都没有想到的是，这位厨师的动作并不快，然而他的喊声却很大，于是，这几乎成为了大家的笑料。尽管如此，那位厨师却并没有觉得羞愧，他反而用更大的声音喊着一定要追上其他厨师，他拼命加快速度追，其他的员工自然也就拼命地不让他追上，直到第6天试工结束，他绑湖蟹的效率依旧落在那些厨师的后面。很快到了决定聘用谁的时候，第一位厨师认为老板聘用的一定是他，酒店其他员工也都这样认为。但是当老板做出决定的时候，让所有人都怀疑是听错了他录用了第二位厨师!作为一名厨师长，干活的效率竟然比手下的员工还慢，那怎么服众啊?,案例4：绑螃蟹竞赛,酒店老板说出了其中的
23、奥秘：第一位应聘厨师虽然手脚很快，但由于他总是赢而让大家缺乏自信和动力。而第二位厨师做事的手脚虽然慢，但他的“步步紧迫”逼迫着大家既兴奋又紧张地拼命加快速度，不让他追上，就在这追与进之间，每个人都在无意识中提高了劳动效率。接着老板让所有员工再绑一次湖蟹做试验，这次几乎让所有员工都意外他们竟然每5分钟可以绑18只湖蟹了。员工们没有想到的是刚才在老板办公室里，第二位厨师已经当着老板的面绑过一次湖蟹，他的效率是每5分钟可以绑25只湖蟹。,案例：奥秘是什么呢？,启示：心胸宽广的领导可以赢得员工的拥护，领导不应突显个人的成绩，而是想办法激励下属更好地去工作。,刚才的案例就是一个优秀员工与优秀管理人员的区
24、别，作为一个管理人员，他的价值不光在于个人创造的效益如何，而是在他管理之下的团队效益，以及他如何艺术的调整自己、激励下属，这是一个管理者的智慧和胸襟。,案例启示：,4、积极沟通，尊重为本,释义：沟通是人与人之间传递信息的过程，沟通是团队成员信息分享、解决误会的重要工具；每个人都希望自己做的比别人好，尊重就是照顾他人的体面，不伤及，或不严重伤及他人的不满足本性的行为。依据：98%的矛盾来自于误会；信息的分散性决定了团队成员需要信息传递和分享，这就需要积极沟通。沟通需要尊重对方的体面，不伤及对方的心理。行为：提倡一个会面、一个电话、一个邮件的沟通方式，同时减少团队成员相互之间的误解和被误解。沟通过
25、程中要表达精确，通俗易懂，沟通要多聆听并学会求同存异。要上级尊重下级、下级服从上级，不要勾心斗角、不要相互拆台，要有全局观念，分工不分家，主动配合，积极协作。,重庆渝阳煤矿井检班，以前是个让队长书记都头疼的“叫板”班组，员工火气特大，动不动就与班长叫杠拆台，几任班长都雄心壮志地走马上任，没到一年就灰溜溜地自我走人，可现在，新任班长老秦彻底扭转了被动局面，大家不但对老秦钦佩不已，而且班组员工间心平气和、团结协作，安全生产均创历史纪录。人还是那些人，变化从何而来？这是老秦主动沟通、化被动为主动的结果。老秦班长是班组员工中工龄最长、年龄最大、技术最高的“元老”。老秦没有架子，经常主动找与自己有距离隔
26、阂的班组员工谈心沟通，还一个劲儿“谦虚”地说：“唉呀，我这个人太粗，上了点岁数，工作方法简单，大家今后要多多帮助我。”老秦这样招数还真灵，慢慢地，班组员工不与老秦叫板抬杠了，而且还逐渐聚到他身边帮他出谋划策想办法，整个班组的管理工作眼看着直线上升，即便出现些问题，他们也能在班组内部解决，再也不用队干部出面调停了。在日常管理中，管理人员尽量考虑员工的想法，面对问题，要学会主动出击，积极沟通。只有主动沟通解决问题，才能赢得管理的真正自主。,案例5：老秦的故事,IBM拥有三条准则，这三条准则对公司成功所做出的贡献，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所做出的贡献都大。其中，第一条原则就是“要
27、尊重员工的一切”，这条原则早在1914年老托马斯沃森创办IBM公司时就已经提出，小托马斯沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知，无人不晓。IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成等方面。,案例：IBM 准则,马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律！在这个需求层次理论里，尊重的需求是仅次于生理
28、和安全需求的，也就是说一个人在最基本的生存条件被满足以后紧接着需要的就是被尊重的满足，这说明一个人对尊重的需求是多么的强烈和重要。,5、知人善用，培养下属,释义：管理者要学会识别每个人的长处和短处，在安排工作时根据各人特点扬长避短，将合适的人放到合适的位置，同时要激发下属的潜能，培养大家独立完成工作。依据：企业真正的发展动力并不仅仅在于屈指可数的几个“能人”，而在于一个比较完善的人员结构，并且员工的才能都能得到应有的发挥。假如企业认为只有最优秀的员工才值得尊重，那么它就一定不可能拥有愿为企业真正付出的员工。行为：细致分析每一人的长处与短处，因才施用，给员工准确的定位。要多表扬，少埋怨，多指导，
29、少要求。要培养自己的接班人，建设人才梯队。,台湾首富郭台铭旗下的鸿海集团，十年前营业额只有100亿新台币，而2006年的营业额达到1兆台币，十年成长100倍，郭台铭创造的鸿海经营传奇的背后，究竟靠的是什么？“我不懂模具，但是我会用人、会用专家，我们公司的机械博士超过几十位。”这是鸿海集团董事长郭台铭的自谦之词，尽管鸿海是以模具起家，但郭台铭很清楚，善用人才，才是奠定了鸿海30年来持续成长的基础。以2006年鸿海集团旗下最大的一块事业版图“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的，能把手机做得好吗？但郭台铭认为，“车子的零件有两千
30、多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”果然，从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的营收大约是两千亿新台币，也是鸿海2006年成长最快速的部门。,案例6：台湾首富用人观,从0到90分很容易，而从90到100分却很难，这是一般外界的看法，但是善用人才，却让鸿海可以从90分继续成长到200分、400分、800分。“相对于其它IT界领导人培养的是人才，郭台铭培养的是将才。”前戴尔亚太采购总经理方国健一语道破今天鸿海对于人才的重视和使用。郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”，每次有人问起鸿海最大的挑战，郭台铭一定毫不犹豫地回答：“人才。人才的选
31、拔和培育，是一个企业永恒的难题。”在投资人才方面，郭台铭一向舍得花钱。以最早推动的“凤凰计划”为例，鸿海为了引进光通讯专家，公开在媒体上刊登年薪1000万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见郭台铭做事的决心！,案例：台湾首富用人观（二）,央视曾经热播的我的兄弟叫顺溜，其中对陈大雷司令激励和培养下属的能力就很值得我们学习！陈大雷是怎样激励顺溜的呢？他主要是准确地把握了顺溜的需求，并对顺溜的需求进行了有效地满足。顺溜作为一名“新兵蛋子”，父母已经去世了，是姐姐把他养大成人，而顺溜在山里出生、长大，没什么文化，之所以投入军营，就是为了能够多杀几个鬼子，成为英雄，让姐姐能够为他感到骄傲，这就
32、相当于报答了姐姐。为了能够激励顺溜发挥能力，陈大雷出了这么几招：,案例7：我的兄弟叫顺溜,首先，让顺溜获得大家的接纳和肯定，肯定人才的地位和能力。在发现了顺溜的能力后，陈大雷做了两件事，先是给他取了一个好名字二雷，让顺溜知道：你是我兄弟，这就确立了顺溜这个“关键人才”的地位，也是在肯定其作为“神枪手”的重要性。接着，在片中第一场战役里，顺溜要求给自己多配备几把枪的时候，陈大雷立马答应了他的请求，这就使顺溜感受到自己获得了司令员的高度信任。其次，为顺溜的工作提供硬件支持，为其能力的发挥创造条件。陈大雷把最好的武器狙击枪交给了顺溜，其实就是为了给顺溜创造能力发挥的条件。因为顺溜的兴趣点在于多杀鬼子
33、，如果有一把好枪，则能杀更多的敌人，因而给他创造良好的条件，就是对他的最好激励。这也使得顺溜在以后的战役中，能够屡建奇功，创造了良好的绩效。第三，提供升职机会，给予良好的待遇和福利措施。当顺溜建立了几次战功之后，陈大雷立刻把顺溜提拔为排长。虽然是只有一个人的排长，但是让顺溜的虚荣心得到了十足的满意，而且还比普通士兵多一双鞋，还有大铺位睡，其他同事对他经理（排长）叫的心里甭提又多高兴。,案例：我的兄弟叫顺溜（二）,第四、准确把握需求，抓住激励的根本。顺溜要求回家时借用大雷的马，大雷也马上答应了，因为这是对顺溜进行激励的最佳机会。顺溜的需求是什么，不就是能够在姐姐面前露露脸嘛，当上排长，骑上高头大
34、马，不就是最好的证明。陈大雷就是把握了顺溜的需求，抓住了激励的根本。第五、给下属提供锻炼学习的机会，改掉坏习惯、学到更好知识与技能，这就是培养，人才总是有毛病的，不改变人才的毛病，必将影响业绩，也就是影响能力发挥。在第一场战役后，陈大雷很快便发现了顺溜的坏毛病。作为一个刚从山里走出来的孩子，顺溜身上有不少恶习，主要是无组织、无纪律，这是态度问题，如果不把这些毛病改掉，势必影响顺溜今后的绩效，更严重的，可能会影响整个部队的业绩。为了让顺溜能够改掉这些毛病，陈大雷也花了不少力气。先是让他学习文化，让他改变认识，使顺溜明白，作为一名军人，纪律是铁的要求，不服从纪律的军人，就不是好的军人。第六、是不断
35、地言传身教，陈大雷利用每一次与顺溜的接触，充分与顺溜沟通，把思想传递给顺溜，从而使顺溜的潜在思想在不自觉地发生变化。片中最后，顺溜没有打出最后一枪击中坂田，就是受到了这种影响，说明，陈大雷的思想教育还是起到了作用，成功地改变了顺溜的态度，也保住了顺溜的英雄地位。,案例：我的兄弟叫顺溜（三）,4、精于业务，专于管理,释义：管理者首先是一个“专”才，专于自己的业务，同时是一个“通”才，所以能带领团队。依据：不精于业务，就不可能指导下属完成工作；不专于管理，就不能带领团队。行为：要不断学习专业知识和技能。提升自己的组织能力、协调能力、沟通能力等。要在实际工作，努力探索新的管理手段，提升团队业绩。,5
36、、顾全大局，敢于承担,释义：从整体的利益出发，使整体利益不受侵犯，敢于承担任务，敢于承担责任。优秀的人才对自己有很高的责任感。对自己负责任，对自己所做的一切负责任，无论是对还是错。依据：勇于对自己的选择负责是人格成熟的标志之一。当今社会甘愿对自己负责，勇于承担责任的人早已微乎其微。当一个严重的错误发生后，100个人中至少有99个会为自己寻找借口。行为：以公司的利益为重。要主动找工作做，勇敢的接受领导安排的任务。要把团队任何一个成员的错误当作自己的错误。当公司有困难的时候，不要让基层员工来承担责任，应由各级管理者来承担责任，管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。要形成无人负责我负责，有人负责我
37、协助的工作习惯。,案例8：惠普高管晋升记（一）,像许多美国的大型跨国公司一样，惠普公司的架构也是公司下面设有若干个集团，而不像国内企业那样是集团下面设有若干个公司。跨国公司的集团下面设有若干个分部，各分部研制、生产、经营不同类型的产品，是公司的后端机构，同时在全球总部，每个大区、每个国家都有负责某个集团(分部)产品销售与服务的前端机构，这些员工属于销售体系的人员。前端机构与后端机构有点类似于代理的关系，前端可以有选择地推广不同分部的产品，所以在后端各分部之间会形成友好竞争，看谁给前端提供的服务好，看谁的产品更好卖。一般情况下，各集团的总经理和负责全球销售业务的总经理都是惠普的全球高级副总裁，其
38、地位非常高，属于公司的“官员”。这些官员都是由董事会投票选出来的，会享受终身的福利待遇。,多年前，一位集团的总经理(公司的全球高级副总裁)在当选后不久与我们谈起过他的成长经历：他原来曾经是一个非常大的分部的总经理，当时他很年轻，业绩也很出色，晋升到集团总经理的呼声很高，但是有一天，公司将他从这个大分部调到了一个中等规模的分部担任总经理。这时候外界就传说，这个人可能犯了什么错误了吧，或者不得志了，所以从一个大分部调到一个中等分部了，因为跨国公司中各级管理人员的权力、级别、薪酬是与他的业务规模挂钩的，职位头衔并不重要，关键看你对公司的贡献和影响，如果负责的业务规模变小，薪酬和级别也可能相应下调，至
39、少是失去了提薪的机会。又过了一年多，公司又把他从那个中等规模的分部调到一个小分部去了，他又二话不说服从了安排。上任之后，他的情绪非常好，没有人们想象的那种挫折感。,案例8：惠普高管晋升记（二）,案例8：惠普高管晋升记（三）,在那期间，我去他所在的分部看他的时候，他谈笑风生，非常愉快，依然是十分努力地去做他的工作。他在分部干了不到两年，他的上司，也就是集团的总经理退休了，在董事会的投票中，他被选为集团的总经理，成为惠普的全球高级副总裁。其实按照普通人的理解，在当时可能的继任者中，很多人的业绩都比他好，掌管的业务规模也比他大，但他却获得了晋升，这个结果使很多人大跌眼镜。在聊天的时候，我们问他为什么
40、董事会选择了他，这背后的道理是什么？他说：其实道理很简单，他每次接到“调令”的时候，都是站在公司的立场上看问题，而不是考虑个人的利益，只为个人利益着想的人肯定不愿意离开大分部，而他愿意牺牲暂时的个人利益以换取公司的利益，于是公司叫他去干什么他就去干什么。当他被调往小分部的时候，短期上看是他的级别、薪资的下调，但是当他成为集团的总经理，公司的高级副总裁之后，所有暂时的损失都显得微不足道。,8、追求卓越，敢于创新,释义：追求出色优秀的业绩，不仅要在业务上创新，还要在管理上不断创新和发展。依据：卓越是在优秀的基础上更加高超和出众，只有与众不同了才能赢得更多的机会。创新是旧的资源的新的整合，与时俱进是
41、不断创新的关键。当今，唯一不变的就是“可变性”；变则通，通则达。行为：要树立远大目标，高标准要求自己的工作，追求完美。要树立创新意识，训练自己心里品质，要培养创新思维，向惯例挑战，思考成本低、高效快捷、获益更多的办法。,2002年，四川宝珠寺水力发电厂划入华电集团时，亏损额高达3.8亿元，为集团公司第一亏损大户。一番励精图治，2003年宝珠寺电厂实现减亏6000万元；2004年，再次减亏1.3亿元；2005年一举实现扭亏为盈。2004年，燃料成本大幅上涨，青岛发电公司等六家华电系统对标管理试点单位，迎难而上，通过纵向与自身历史最好水平对标，横向与全行业、与地区平均水平对标，查找不足，挖潜改进，
42、最终使得各项指标都得到优化，在年度计划基础上，利润增收5338万元、发电量增加10.68千瓦时、供电煤耗下降了1.8克千瓦时。2006年，华电集团在试点基础上，把对标管理全面引向公司系统各企业。2007年前11个月，华电集团完成发电量2316.68千瓦时，同比增长29.3，实现利润比上年增长47。2007年11月，华电集团被国务院国资委授予中央企业任期“绩效进步特别奖”。这得益于华电集团不断完善的全面对标管理。,案例8：对标管理,管理小知识：对标管理,对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据全球对标网络的调查，对标管理已成为最受企业
43、欢迎的第三大战略管理方法。对标管理起源于20世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。,9、善于学习，乐于分享,释义：学习是一种获得思想和方法的工具，学习要有选择的学，并能在学习中感悟和创造。管理者要乐于将自己知识、自己的经验教训、自己的快乐与团队分享。依据：学的辛苦，做的舒服，学得舒服，做的辛苦；未来唯一持久的优势就是比你的竞争对手学的更快；培训别人的同时是对自己最好的培训。行为：要树立学习的目标，学习方法、学习思维、学习心态。要自我超越，要换位思考。,惠普认为，一个好的管
44、理者必须是一个好的老师，大家都知道老师是干什么的：“师者，传道、授业、解惑也。”老师的职责就是分享知识和经验。在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能跟别人分享，而且是手把手地教会别人，你就是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人自然晋升得快，因为在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个好人。,案例9：领导者必须是一个好老师,10、谦虚冷静，勤于思考,释义：谦虚指不自满，肯接受批评,并虚心向人请教；冷静指沉着而不感情用事。思考指针对某一个或多个对象进行分析综合推理判断等思
45、维的活动。依据：有真才实学的人往往虚怀若谷,谦虚谨慎;而不学无术、一知半解的人,却常常骄傲自大,自以为是,好为人师，人只有在冷静的状态下，才能把事情处理的最好，最满意。只有思考才能登高望远，才能抓住未来的机遇，才能快速发展，同时避免遭遇危机。行为：要戒骄戒躁、要善于听取下属的建议。遇到事情要沉稳，要冷静分析前因后果，寻找解决方案，不要浮躁和抱怨。要搜集行业信息、了解行业大形式，思考并描绘部门远景规划。要深刻理解公司发展战略，工作严格围绕公司战略展开。要不断学习，善于分析，只有有了足够的知识基础才具备预见事物发展的能力。,第三部分 中层管理者的管理技能,中层干部应具有的八项“能力”,决策力。根据
46、事实而非想象进行总结归纳并做出最终决定，能高瞻远瞩，抓住机会，避开风险的能力。创新力。对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张的能力。指导力。勇于负责，富有责任感和使命感，能有针对性地培养和提高下属工作绩效的能力。组织力。能发掘下属才能，善于合理有效地组织人力、物力、财力等资源的能力。凝聚力。有亲和力、感召力，能凝聚人心，能使一个团队达到和谐而高效的能力。沟通力。能巧妙处理人际关系，善于消除矛盾，有效地协调对内、对外关系并使之达成平衡的能力。应变力。反应机敏，思维敏捷，善于灵活应变，并在问题出现时能积极主动地采取行动的能力。合作力。具备合
47、作精神与协调意愿，不随意排斥他人，能听取不同声音并加以有机地调和，以保证项目顺利推进的能力。,中层管理者应具有的基本“素质”,（一）业务素质1、系统思维：在采取行动时要通盘考虑对全局的影响，在时间上考虑提前或滞后的时间差，在程序上考虑对上、下环节的影响，能从大局出发解决问题。2、收集消化信息：由于某种需要而想对某些事、人或问题有更多地了解并采用超出惯例或特定的办法达此目的，能按需要将所获信息进行筛选、过滤、消化、使用。3、组织成就导向：不断挑战事物现状，追求整个组织绩效提高和改进的愿望，为使事情做得更好、更有效率、成本更低而不断努力。4、自信与自律：相信自己的判断力及潜力并相信自己做得正确，尤
48、其表现在自己能控制挑战性增强或情况不明朗的局势，同时也能在各方面严格要求自己。,中层干部应具有的基本“素质”,（二）管理素质1、奉献精神：根据企业的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度，表现为把企业的目标和使命放在个人的利益之上的行为。2、组织意识：理解和了解本企业、本部门或其他组织（客户组织、供应商组织等）决策关系的能力。对企业和部门如何运作能够透彻理解。3、领导能力：有能力做一队、一组或一个部门的领导，关注团队目标，会使用引人注目的管理或监察方式来影响或指导其他人按要求完成任务，以达到企业的目标。4、监控能力：以企业长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己
49、的愿望相符。5、前瞻性能力：很快辨别出问题所在，发现障碍和机会，并在此基础上对现有问题或机会采取行动。,一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际
50、上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。,留个缺口给别人,中层干部应具有的基本“素质”,（三）协调素质1、原则性与灵活性：在企业基本价值导向及处事原则的指导下，能适应不同环境、不同个性或不同人群及有效工作的能力。原则性是对要则的坚持，灵活性是对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，二者结合即保持自己对企业或工作要求的一致性或开放思维。2、人际理解及关系建立：对他人非明显表达或部分表达出来的想法、感觉、关注点的准确认识与理解，并能为了企业的业务目标自觉自愿地与企业内、外人员建立并保持工
