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1、员工胜任力模型,二、基本介绍,基本概念：胜任力就是用行业方式来定义的员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响工具用途：对公司：（1）基于胜任能力的人力盘点，发现人才；（2）有效组合人才以实现企业的经营目标；（3）有效建立职业发展路径；（4）有效进行人员选拔、薪酬、绩效、人员发展的管理沟通工具对员工：（1）明确努力方向；（2）提高个人绩效；（3）了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系工具出处：根据翰威特、毕博等咨询公司资料整理整体或部分运用于联想、华为、伊利等公司创新点：在理论或
2、实操方面的创新之处。（2011年新增内容）创新背景：引发工具创新的原因及管理工具产生的背景。（2011年新增内容）其它介绍：本管理工具特到之处、与其它类似管理工具的优缺点比较等。（2011年新增内容）,三、管理工具操作介绍,说明：、Y、Z仅为代码,各类人员专业能力 某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，大多是针对岗位来设定的，为完成其岗位工作所应具备的特殊能力。,各类人员综合能力 企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。,全员核心能力 反映油田的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。
3、,胜任力模型构建能力素质（综合与专业能力）层次划分基本原则,一级初级,展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念,二级中级,能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验,三级高级,能精通某一方面的知识、流程或工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力,四级专家级,能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调
4、整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力,具体设计胜任力模型的步骤与方法（1/3）,了解经营目标,确定各项能力,步骤,方 法,具体设计胜任力模型的步骤与方法（2/3）,确定各项能力,确定各项能力的行为表现,步骤,方 法,具体设计胜任力模型的步骤与方法（3/3）,确定各项能力的行为表现,确认能力素质模型,步骤,方 法,对各类人员不同性质的能力采用不同的方法评估,说明：权重仅为建议参考比例,核心能力评估,核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估，评估标准为：,说明：1、“行为表现”指的是核心能力在员工日常工作、学习和生活中具体的行为反映，体现的是公司对于员工的行为要求2、“行为
5、表现”的项数建议为35条，但保证所有员工、所有能力的行为表现项数一致3、“自评”作为参考不计入综合得分4、直接上级的评估分值算术平均后得“综合得分”5、对于某一单位，“直接上级”亦可是评估小组,综合能力评估,综合能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估，评估标准为：,说明：1、“综合能力”结合岗位族的特点，从能力素质库中选取，建议为35条，保证同族内所有岗位项数一致2、“行为表现”指的是综合能力在员工日常工作中具体的行为反映，体现的是岗位职责或工作内容对于员工的行为要求3、“行为表现”的项数建议为35条4、“自评”作为参考不计入综合得分，直接上级的评估分值以等级为权重加权平均后得“综合得分”
6、5、对于某一单位，“直接上级”亦可是评估小组,专业能力评估专业能力分级评估,说明：考虑到油田公司进行能力素质评估初期的可操作性，设定12年的过渡期，过渡期内对所有级别的专业能力均进行评估。过渡期中逐步完善公司的各类专业能力体系，一旦成熟即按能力级别进行评估和知识考核，以综合评价员工的专业能力,专业能力评估专业能力的日常表现评估,上级对员工专业行为方式的日常表现进行评估，评估标准为：,说明：1、“专业能力”结合岗位族的特点，从能力素质库中选取，建议为35个，保证同族内所有岗位的项数一致2、“行为表现”指的是专业能力在员工日常工作中具体的行为反映，体现的是岗位职责或工作内容对于员工的行为要求，“行
7、为表现”的项数建议为35条3、直接上级和隔级上级的评估分值加权平均后得“综合得分”4、对于某一单位，“直接和隔级上级”亦可是评估小组,专业能力评估知识考核,说明：1、专业知识笔试：主要指处于该级别应该具备的一些专业知识和技能，该知识和技能的运用能大大提高日常的工作效率和效果2、答辩论文：主要为由参评申请人汇报过去一年其所牵头负责或参与的项目完成情况，该项目体现出哪些的先进的管理和技术理念以及其对公司的主要价值3、评估小组由直接上级、隔级上级和内部相关专家组成4、评估时按“百分制”计，结果以“五分制”输出，保留一位小数,四、操作要领与经验（1）,胜任力模型建立时，必须关注如下操作要领,支持企业的
8、经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求立足现在，关注未来关注企业文化 直接影响全员核心胜任能力关注业务流程 直接影响综合胜任能力多源的信息搜集、能力定义和确认公司高层、经理、员工、客户(内外部)等，以确保能力体系的认同和有效注重“行为表现”而非“概念”要有效支持其它人力资源管理模块,操作要领与经验（1）,实际项目运作过程中，建立胜任力模型的经验指出：,各项能力素质条目的调查较为重要能力素质条目的定义尽量简洁，关键在能力素质的“行为表现”“行为表现”的描述必须经过2-3轮的讨论沟通目前企业一般注重综合能力关于专业能力的初步建立时尽量简化,五、胜任力模型案例,案例名称：伊利集团人力资源项目 项目团队：李强 李勇 吴丹丹 主要成果：建立管理人才能力评估模型,伊利管理人才能力评估表,伊利管理人才能力评估表（2）,伊利管理人才能力评估表（3）,伊利管理人才能力评估表（4）,End,
